中天集团房地产子公司年度经营目标考核办法(试行)

1、中天集团房地产子公司年度经营目标考核办法（试行）一、考核对象中天集团全资和控股子公司在编的全体合同制员工，试用期员工和有特别协议规定的不在本制度范围内；参股子公司可以参照本办法执行。二、考核期限以年为考核周期，每年的1月1日12月31日。三、考核原则1、整体考核原则：采取公司业绩考核与个人素质能力考核相结合的方式，根据岗位和职责不同，公司绩效和个人表现所占权重不同。权重比例如下：总经理副总、总监、总助中层普通员工年度公司绩效100704020个人素质能力03060802、全面考核原则：采取过程考核与结果考核相结合、定性考核与定量考核相结合的办法。3、公平、公正：以事实为依据，允许被考核人用事实

2、对考评结果提出异议，努力消除考核过程中的主观与成见。四、绩效考核程序1、公司业绩考核：指标标准设定绩效信息收集绩效得分核定2、个人素质能力考核：上年工作总结员工绩效自评直接上级初核总经理核定3、计算员工年度综合绩效考核得分进行硬性分布考核结果应用五、考核的组织与实施1、年初由子公司总经理组织经营班子根据当年的业务特点提出本年度经营计划指标，经房地产事业部会同相关职能部门审议后，呈报集团总裁核准作为对子公司考核的经营指标。2、房地产事业部为集团公司对子公司考核的组织与实施部门，于每年12月下旬准备考核资料并分发，次年1月上旬会同相关部门对子公司实施考核，1月中旬统计复核考核结果，报集团公司总裁审

3、批。3、子公司于1月上旬成立考核小组，对本公司所有员工的工作业绩进行考核。考核小组一般由总经理、各部门负责人及人力资源干事组成。由人力资源干事负责协调及资料准备事宜。对员工个人的考核应于1月中旬结束，考核结果报集团公司房地产事业部。4、由房地产事业部协助子公司于1月下旬得出员工综合考评结果，报集团公司人力资源部备案，并向子公司通报考评结果，同时开始实施末位淘汰。六、考核体系考核对象考核工具考核结果计算依据考核人总经理公司绩效：经济指标考核（60）综合管理指标考核（40）公司绩效（100%）集团房地产事业部牵头，会同相关职能部门负责人副总 总监总助公司绩效：经济指标考核（60）综合管理指标考核（

4、40）公司绩效（70%）个人表现（30%）集团房地产事业部牵头，会同相关职能部门负责人个人素质能力考核子公司总经理100%中层公司绩效：经济指标考核（60）综合管理指标考核（40）公司绩效（40%）个人表现（60%）集团房地产事业部牵头，会同相关职能部门负责人个人素质能力考核子公司直接上级20子公司总经理80员工公司绩效：经济指标考核（60）综合管理指标考核（40）公司绩效（20%）个人表现（80%）集团房地产事业部牵头，会同相关职能部门负责人个人素质能力考核子公司直接上级40子公司总经理60七、公司绩效考核1、考核内容：公司绩效考核的内容包括年度计划经济指标实际完成情况和综合管理指标实施情况

5、两个方面，详见附表一综合管理指标考核表和附表二经济指标考核表。2、考核等级划分： 90分以上：具有高度成效，超出期望；7590分：具有成效，达到计划标准；6075分：基本达到计划标准，尚可接受；60分以下：与计划标准有较大差距，需要大幅度改进，表现不能接受。八、员工个人素质能力考核1、员工个人素质能力的考核分为对中层以上管理人员的考核和对普通员工的考核，详见附表三个人素质能力考核表中层以上管理人员和附表四个人素质能力考核表普通员工。2、考核等级划分： 90分以上：个人工作表现卓越；7590分：工作表现良好；6075分：工作表现勉强；60分以下：工作表现不合格。九、综合考评1、综合考评等级划分综

6、合考评分由公司绩效考核分与员工素质能力考核分乘与相应权重得出。员工综合考评分按得分高低，划分为五档，具体等级如下：A级占公司员工总人数的15%；B级占公司员工总人数的25%；C级占公司员工总人数的30%；D级占公司员工总人数的20%；E级占公司员工总人数的10%。2、综合考评等级的调整：（1）当按比例计算人数不是整数时，按四舍五入原则调整人数； （2）人数较少的子公司（少于10人），可将综合考评等级中A和B、D和E合并计算，合并后的比例由子公司考核小组决定为A或者是B、D或者是E。3、在确定等级之后，填写附表五考核评分汇总表。九、考核辅导、面谈与反馈房地产事业部应在本方案实施前对各公司就考核内

7、容与标准进行充分的沟通和辅导，并在考核过程中及结束后收集各项考核情况及相关意见和建议。主管应在考核前与员工进行考核面谈，并及时将结果反馈给被考核人员，以利于改进提高。十、考核申诉为确保考核结果客观公正，对公司绩效考核，被考核公司如认为遇到不公正考核或对考核结果有异议，可向集团公司总裁提出申诉。员工个人素质能力考核采取二级复核方式，被考核人如认为遇到不公正考核或对考核结果有异议，可先向考核小组提出申诉，对申诉处理不满，可以向集团公司房地产事业部提出申诉。十一、考核结果应用1、员工年度综合考核结果将与当年度绩效工资挂钩，按绩效等级的高低，计算绩效工资金额。员工年度薪资构成岗位基本工资（月度固定工资

8、12月）年终绩效工资：编号员工年度综合考核等级奖 惩1A当年绩效工资按全额的120发放 2B当年绩效工资按全额的110发放3C当年绩效工资按100发放4D当年绩效工资按90发放5E 当年绩效工资按80发放注：具体年终绩效工资的发放，需符合公司总体薪酬政策规定，另外还需乘与相应的出勤率，具体见房地产子公司员工薪资管理办法（试行）。2、考核结果作为末位淘汰的依据：房地产子公司员工末位淘汰由集团公司房地产事业部与人力资源部负责实施。具体淘汰方式按照房地产子公司末位淘汰实施办法（试行）执行。3、考核结果作为集团公司年终各项荣誉奖项评定、调动、晋升和培训的依据，具体评选办法按照集团公司有关规定。十二、子

9、公司绩效指标调整对于子公司的绩效考核指标，当出现以下情况，经集团总裁批准后，可作适当调整：1、因子公司合并分立及受集团公司重大经营政策调整等因素影响；2、因集团公司特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的较大费用；3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。十三、附则1、本办法由集团公司房地产事业部提出，经集团总裁审核批准后执行；2、本办法为试行管理办法，房地产事业部应在实施过程中不断积累经验，逐步加以完善；3、除年度考核外，对有项目运作的公司，集团公司还将结合项目具体情况，对项目整体的运行业绩进行考核。附件：附表一、公司绩效考核表1综合管理指标考核表附表二、公司绩效考核表2经济

10、指标考核表附表三、个人素质能力考核表适用于中层以上管理人员附表四、个人素质能力考核表适用于普通员工附表五、考核评分汇总审批表附表一、公司绩效考核表1综合管理指标考核表考核单位： 总经理： 考核时间： 考核项目考核内容考核办法分值评分考核部门扣减事项说明项目进度指标35分预售许可证 日前办妥，每迟10天扣1分如按计划确保开盘时间，则单项进度滞后不扣分，即以上各项均得满分，小计20分；否则，按每个单项进度延迟时间扣分。5房地产事业部售前准备 日前销售策划、广告、推广工作全部到位，每迟10天扣1分5开 盘 日前确保开盘，则以下单项进度滞后不扣分；每延迟10天，扣5分10工程施工进度 日前工程施工至

11、，每迟10天扣1分15内部运营管理34分自主融资经集团批准的自主融资额定值为 亿元，每递减1，扣2分8财务部计划编制没按时编制并上报计划、预算，每次扣1分 3房地产事业部方案审批未按规定上报审批各类方案，每次扣1分3合同管理未按规定管理并造成经济损失的，每次扣14分3安全管理无安全管理机构和制度，扣2分；发生各类事故，未造成刑事责任的，扣15分5成本控制未经批准超预算开支，每10万元扣2分6基本制度执行情况执行房地产子公司基本管理制度，每违规一次扣2分6品牌管理15分实施品牌推广应用在项目标识、广告宣传、策划时，同集团公司CIS、集团公司房产品牌标识不统一，每次扣2分4企划部品牌投诉投诉到媒体

12、，每次扣25分 5品牌形象维护获一个省级奖，得3分；国家奖，得6分；市级以上主流媒体发表正面宣传，每次得1分；否则不得分；该项累计得分不超过6分6土地储备8分新项目调研调研周边土地及房产发展状况，按季度形成可行性研究报告上报集团公司，未按要求上报，每次扣2分8房地产事业部员工学习成长8分学习培训至少开展3次以上专项培训，每少一次扣1分。3房地产事业部人才流失率aa流失员工/员工总额， a10%扣1分，10a20扣2分，以次类推（集团公司调派、辞退者不计）5合计：100备注：以上各项评分，如有扣减，以单项分值扣完为止； 以上各项评分依据，由子公司内部提供相关证明材料的，必须保证材料的真实、可靠和

13、完整，如发现有隐瞒、虚假现象，加倍扣分。附表二、公司绩效考核表2经济指标考核表考核单位： 总经理： 考核时间： 指标类别指 标分 值计划指标实际指标指标值得分备注经济指标（1）资金回笼完成率a140（2）销售目标完成率a230（3）销售费用预算降低率b110（4）管理费用预算降低率b210（5）财务费用预算降低率b310合计1001、 “计划指标”一栏数值：经集团公司总裁审核批准的各项经营计划指标。2、 “实际指标”：一栏数值：由集团公司审计部对子公司财务部提供的数值进行审核确认后，作为实际发生额。3、 “指标值”的计算公式：A、销售回款完成率a1 实际销售回款 / 计划销售回款 100B、销

14、售目标完成率a2 实际销售收入 / 计划销售收入 100C、销售费用降低率b1（预算的销售费用实际发生的销售费用）/ 预算的销售费用100D、管理费用降低率b2（预算的管理费用实际发生的管理费用）/ 预算的管理费用100E、财务费用降低率b3（预算的财务费用实际发生的财务费用）/ 预算的财务费用100以上数值均由集团审计部对子公司提供数据进行审计确认后计算得出。4、 评分方法：A、以计算所得的“资金回笼完成率”乘以对应的分值，即该项得分a140B、以计算所得的“销售目标完成率”乘以对应的分值，即该项得分a230。C、以（1“销售费用预算降低率”）乘以对应的分值，即该项得分（1b1）10D、以（

15、1“管理费用预算降低率”）乘以对应的分值，即该项得分（1b2）10E、以（1“财务费用预算降低率”）乘以对应的分值，即该项得分（1b3）10公司绩效考核得分： 综合管理指标考核得分40经济指标考核得分60 附件三：个人素质能力考核表中层以上管理人员姓 名职 务评价尺度分值相关要求/典型表现考核得分自评直接上级总经理1、职业素质20分正直诚信5分有良好的职业道德，忠于职守，不利用职位便利谋取私利积极心态5分阳光思维，保持积极乐观的心态；冷静面对挫折，不妥协、不放弃敬业精神5分追求过程及结果的完满；对本职工作有强烈的责任心；自觉争取对公司有利的结果服务意识5分能主动听取客户意见，对客户的要求作出迅

16、速反应；愿意主动为上下道工序提供方便2、工作能力60分创新能力5分对现有系统不断改进；创造新的管理方法以完成工作目标、改善工作绩效。人才培养5分能够为下属提供有力的指导和帮助，能够激发团队的潜力，并且具有对人才的充分重视和培养人才的能力。分析决策10分注重逻辑推理和事实，透过现象找到问题的根源，决策及时、果断，能抓住要害。授权/控制能力10分善于用人所长，有效分配工作，给予相应权利和责任；对下属工作进行跟进，确保目标达成，并及时给下属以评价。组织规划10分利用资源，规划远景；能够将公司战略化为部门具体目标；为下属拟定行动计划；按轻重缓急处理工作，并致力于高质量地达成目标。领导力10分对部门或下

17、属进行激励、指导，对部门进行有效的管理、控制和领导职务技能10分对所担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。3、人际能力20分 发展合作10分有团队合作意识，努力与同事和上级主管发展有效的工作关系，及时向上级提供反馈，自觉配合上下道工序的工作，支持实现周边环节的业绩沟通能力5分能利用书面和口头形式主动沟通；乐于倾听、有效反馈；善于用人际沟通技巧说服他人；有演讲能力。冲突管理5分尊重差异，冷静对待分歧评价得分：直接上级评分小计：各项评分 分总经理评分小计： 各项评分 分合计直接上级评分小计50总经理评分小计50 分附件四：个人素质能力考核表普通员工姓 名部 门职务/岗位评价尺度分值评价要点

18、考核得分自评直接上级分管领导个人工作绩效40分1.工作量10分仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。2.工作难度和重要性10分考虑工作客观难度（包括是否需具备专业技能、是否需多方配合等），该工作对公司绩效达成的重要程度。3.工作速度10分仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。4.工作达成度10分与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，令人满意度。工作能力30分5.沟通能力5分是否能有效表达（书面或口头）个人的见解；注意把握合适的场合和条件，以寻求理解和帮助。6.计划性5分工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。7.应变能力5分针对变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。8.改善创新5分主动发现问题，为完善工作，在改进工作方面的主动性及效果。9.职务技能5分对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。10.发展潜力5分学识、涵养、可塑性，是否有横向或纵向发展的潜力。工作态度30分11.细致周密5分工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。12.合作意识5分人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况；1