企业培训体系建设与培训管理讲义

1、企业培训体系建设 与培训管理,培训提要,企业培训的作用和面临的环境 转变观念：对企业培训工作的新认识 绩效导向的培训管理：体系和流程 培训管理实务：计划、需求、实施和评估,我不知道 我不知道,我知道 我不知道,我知道 我知道,我不知道 我知道,通过有效的培训,通过练习,通过不断实践,学习的过程,学 Learn,做 Do,想 Think,习惯 Habits,培训和发展的循环,导论： 企业培训的基本认识,变革时代中的企业和企业培训,我们的时代 -新经济时代 数字化和网络化的发展，使知识瞬间可得，而又高速折旧。 中国企业面临的变化更大、更深刻。 我们处在一个变化快得无法跟上的时代，可能就此迷失在一场

2、巨大而复杂的变局中。,时代的主旋律 变革 企业只有靠持续的变革，学习和加快速度的可行策略，才能跟上变化的步伐。 组织内部变化速度外部变化速度，企业将面临失败/死亡 企业变革的成功最终依靠员工的改变。 变革不仅改变现有的东西，而且要创造目前没有的东西。,变革策略 促进学习型组织建设 学习是深度变革的准备和条件 学习速度 变革速度，才能保证 内部变化速度 外部变化速度 企业的学习能力是无法购买、复制和模仿的。 将企业建成不断自我更新、自我创造，自我适应的组织，从而保持和外界变化同步。,建立企业学习/培训管理系统 构筑科学的标准化培训学习平台是企业向学习型组织转变的基本条件。 学习/培训管理系统标准

3、化将有效的解决企业学习过程中的“四大矛盾”。 并将推动/加快向学习型组织转型的速度。,企业培训管理中的“四大矛盾”,工学矛盾,工作时间 学习时间 个人学习 “救火”培训,学习时间 应用技能 团队学习 “防火”培训,学用矛盾,个群矛盾,短长矛盾,培训观念落后，意识缺乏,培训责任不清，组织建设滞后,缺乏有效的培训资源,缺乏明确有效的培训管理流程，标准和制度,缺乏专门和专业的培训管理人员,培训的出发点往往针对短期结果，无长远计划,缺乏明确实际的培训目的，课程和内容缺乏关联和系统,管理部门对培训的价值体现认识不足，支持不力,变革时代：人力资源价值观的变化,经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的保证；

4、 仅以“忠诚”和“付出”来获取工作保证的时代正在离去，工作保证更多的与“绩效”和“贡献”挂钩； 安全感不是来自你的企业，而是来自你的竞争力，你的自身价值，所以个人应该经常问自己：我如何保持自己的竞争价值? -,当今企业更多关心的是：如何将“人力资源”转化为“人力资本”。,组织发展和 人力资源研究,人力资源管理,人力资源计划 招聘与选择,沟通与员工关系,培训与 发展,薪酬与福利,安全与健康,企业人力资源管理系统,员工,部门,企业,企业培训相关因素及目标,顾客 顾客满意度,投资回报 财务指标,社会环境 组织变革,竞争对手 差异化优势,人力资源开发 员工满意与发展,企业文化 可持续发展,合作伙伴 业

5、务延伸和市场覆盖,内部管理因素 改进管理流程 提升管理水平 整合内部资源 促进组织发展,个人职业生涯规划,组织战略发展,岗位胜任力要求,个人,长期,短期,组织,个人知识和技能需求,培训与发展的二维思考,专业 技能,综合 素质,管理 技能,通用 技能,提高培训质量和获取最佳培训效果,培训管理,培训管理的目的,推动全员参与和管理层支持,最大限度利用培训资源和经费，获取最佳效益,促进学习和交流的企业文化,标准化 系统化 流程化 数据化,培训战略与规划,资源建设与管理,日常营运管理,基础工作,培训管理的基本职责：四个层次,企业文化塑造 中高层管理队伍培养 组织变革推动 核心能力建设 培训政策,技能体系

6、建立与管理 课程体系建立与管理 培训员队伍建立与管理 信息体系建设与管理 培训经费管理,需求调查 计划制定 培训活动实施 培训评估 制度执行的监督,日常行政事务 文档整理 数据管理 培训实施的现场管理,企业生命周期,企业培训发展阶段及特点总结,培训管理者： 角色的转变与挑战,转变思维: 二十一世纪的管理者,是/不是,是/也是,培训是成本，也是投资 培训是一项专业工作，也是一项管理系统工程 培训是知识传授，更是一种知识的分享 培训是知识技能的改进，也是素质的提高 培训是员工的福利，也是员工的激励,成本 专业工作 知识传授 知识/技能 福利,投资 系统工程 知识分享 素质 激励,对培训再认识：培训

7、究竟是什么？,培训是一项工作， 更是一种理念,工作,理念,培训是培训或HR经理的事，也是所有经理人的工作 培训师是培训资源，学员也是培训资源 员工需要参加培训，经理人也需要参加培训 培训需要内部资源，也需要外部资源协作与支持 培训是组织自身的需要，也是竞争的需要,专业经理 培训师 员工 内部资源 组织自身,全体经理人 学员 管理者 外部资源 竞争水准,培训工作再认识：培训究竟与谁有关？,他 /他们的,我 /我们的,培训是HR的工作， 也是大家的,培训需求的满足与否，应将主观期望和客观结果相结合 培训是解决眼前问题，更是维持长远持久的发展 培训是结果，更是过程 培训具有教育价值，也具有商业价值

8、培训既帮助个人提高生产力，也支持组织提高生产力,主观期望 眼前利益 速成的 教育价值 员工提高,客观结果 长远发展 渐进的 商业价值 绩效提高 组织发展,培训工作再认识：培训的价值在哪里？,结果,过程,培训是结果， 也是过程,可有可无 目前经营状况良好就不需要 目前经营不好,无钱参加举办培训 立杆见影的短期目标 仅仅知识技能的学习 完成培训计划或小时数 局限于简单有限的资源 课堂学习或测验 学而不用，或学而难用 简单的结果 仅仅员工的自我发展 与企业的变化无关,对培训的认识,培训是企业发展的新动力 为企业的可持续性发展更需要培训 培训是扭亏为盈的重要手段 系统、长远的培训规划和落实 员工素质的

9、全面提高 为达成业务经营目标而培训 培训资源的开放化 多样化和创新的手段和方法 学以致用 学习、跟踪和辅导的过程 注重员工对企业发展的贡献 帮助员工积极应对变化,培训不是,培训是,培训是理想和 现实的结合,计划者 组织者 执行者 评估者 汇报者 辅助者 教师,培训管理者的角色转变,创新者 参与者 服务者 监督者 顾问 推动者 引导者,角色转变带来的工作内容的变化,战略,资源管理,日常营运管理,基础行 政工作,转变,绩效导向的企业培训体系,大脑/灵魂,肢体/骨架,血管/脉络,心脏,血肉/器官,体检,1. 领导：方向和战略,2. 资源：条件和保障,3. 流程：营运与过程,4. 绩效：需求和价值,5

10、. 内容：产品与服务,6. 评估：产出与改进,绩效导向的企业培训体系要素展开,培训需求了解和分析,学习力,执行力,核心竞争力 （个人/企业）,企业最关心的一件事：如何在竞争中取胜？,人才,思考：我们的核心竞争力是什么，培训能为之提供什么？,?,绩效导向：促进胜任力发展,动机 Motivation,行为 Behavior,绩 效 （个人/组织） Performance (Individual/Organization),教育,培训,学习,交流,培训需求：组织和个人绩效相结合,现在,绩效,时间,将来,低,高,组织绩效,个人绩效,同步发展的最佳点,个人绩效低于组织绩效,个人绩效高于组织绩效,发展类培

11、训,改进提高类培训,培训需求：与胜任力要求相结合,知识,技能,态度,胜任力要求,员工发展程度的认识和判别 - 知识：基础和专业知识 - 技能：相关的技巧 - 态度：信心和意愿,绩效导向的培训就是根据员工的发展程度提供适当的培训，达到知识和技能的改进，并由此影响其态度的转变，以达到个人和组织绩效的持续提高。,培训需求：与员工发展的不同情况相结合,低技能 高态度,态 度,能力,低技能 低态度,高技能 高态度,高技能 低态度,A,B,C,D,提高,转变,保留,帮助,1）明确企业的培训学习目标和环境评估,2）设计符合组织发展目标的胜任能力要求,了解培训需求的过程,3）评估现状，找出现状和目标的差距，确

12、认需求标准,4）找出克服差距的培训解决方案,需求是什么：需求是解决问题和满足未满足的欲望 （具体而言就是克服“不足”和获取“更好”,即“差距”）,培训需求调查与分析,培训需求调查与分析,目标学员（who） 现状、差距和问题(what-needs) 培训目的 (why) 培训内容(what-content) 培训时间/地点(when/where) 培训方式/培训公司/讲师(how),培训需求调查与分析：注意事项,必须思考清楚为什么要培训； 不同目的用不同调查方法，不能用一张表格代替； 目标定位务实，培训不能解决所有的问题； 管理层的重视和支持是推动培训开展的关键因素。,企业培训计划制定,为 什

13、么 ？,怎 么 做 ？,以公司的经营计划、人力资源规划、业务和管理重点等为依据，以绩效为导向的人力资源开发的需求描述 确定年度培训的目标和重点 制定出实现目标的各项指标，例： -数量类指标： -质量类指标： -成本费用类指标 -其它指标（项目指标，业务部门的培训相关指标） 落实目标和指标完成的负责部门和人 确定培训内容和方式 评估实施能力和完成的可能性 确定培训主管部门、人员和职责 费用预算及分配,制定年度培训计划,数量类,培训计划中的一些常用指标,受训人次,课时数,班次数,课目数,讲师课时数,人均课时数,岗位课时数,部门课时数,人员类别课时数,公司课时数,质量类,成本/ 费用类,总费用,课程

14、总体满意度,讲师满意度,课程出勤率,学员测试成绩,特定技能考评成绩,员工满意度,家长满意度,人均生产力,课后作业完成率,课程单项满意度,人均费用,部门费用,课目花费,课时花费,全年费用使用率,人均费用使用率,岗位类别花费比例,内外费用比率,外部培训总费用,沟通、落实培训计划、目标和指标 评估当前的组织和人员的认知程度、学习能力和学习风格 制定各项指标并建立衡量标准 保证各级部门/员工的接受和认同 开发、组织各种培训资源及协作 -内部：专职/兼职培训师、直线经理、部门、公司、总公司等 -外部：客户及合作伙伴、专业培训公司、高等院校、科研机构、其 它行业和专业团体和机构等 项目和课程开发 -专业化

15、开发队伍 -企业内部人员开发 -外包或合作开发,培训计划的组织和落实,培训计划实施的管理流程 多样化的手段和方式 -集中和分散 -专业课程和基础课程 -岗位培训的系统设计（初、中、高级） -培训授课和课后辅导 -面对面培训和网上学习 -各种电子化手段应用（CBT/WBT等） 日常学习和培训活动开展和记录 培训信息的定期发布，培训日程的及时更新和通知 相关部门的沟通和配合,培训计划的实施和管理,对学习培训状况的调查和评估 调查评估结果和计划指标的比较：公司-部门-个人 差距及原因分析 制定下一年度培训计划和改进方案 回到起点，进行再一次的循环,培训状况的年度回顾,年度培训工作考核指标（举例）,培

16、训数量指标,员工满意度指标,培训质量指标,培训指标分解,年度课程计划及预算,XXXX公司培训月报表 日期: 2003年5月 报告人: ,下月计划 主要培训课程及项目 衡量标准及完成日期,主要工作完成,问题及原因,本月进展和问题,培训实施与管理操作,培训实施与管理,组织建设与责任划分 课程体系建设 战略项目的设计和开发 培训员队伍建立与管理 培训经费管理 培训设施管理 培训信息管理系统,学员,“家长”,“校方”,讲师,公司 部门 个人,培训过程中的相关方及职责,了解培训需求 开发课程和资料 上课 反馈评估和跟踪 更新课程和内容,提出需求 参加培训 完成各项学习任务 自我复习和应用,设立目标和要求

17、 发现差距提出需求 选择提名和批准 检查和跟踪 提供辅导,培训需求分析 计划和策略 组织实施和协调 培训管理流程和系统,课程体系设计,课程体系： 有不同课程和项目构成的课程系统，可以分为基础课、必修课、选修课等，不同课程，都有特定的参加对象 课程项目： 针对特定岗位类别或人群设计的课程系列和相关的研修活动，通常为进阶式课程组合 课程 就具体专题设计的单科课程 课程单元 课程的章节或单元模块,需求分析,课程设计,内容开发,授课,课程评估,课程修正,课程开发的一般程序,课程开发,确定项目和重点 组织资源，建立流程 开发内容 课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件五个部分 开发顺序 课程大

18、纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件 开发方式 外协为主、联合开发 开发流程,核心能力课程,新员工入职培训,课程体系设计,初级经理人培训,中级经理人培训,高级经理人培训,管理技能,岗位技能,基本技能,培训学习体系的多样化,读书小组,企业内训,资格认证,选派外训,海外培训,学历教育,交流研讨,员工自修,在岗培训,工作辅导,参观考察,e-learning,1、内部培训师 2、会计师、项目经理、IT认证等,1、自由组合（5-10人） 2、定期活动（工作之余） 3、成员讲解/导读,1、公司规章制度 2、知识类科目，如计算机、语言、财务等 3、通用类科目 4、补充手段,1、专升本、双学位 2、MB

19、A、EMBA、MPA等,服务类 业务服务-1 业务服务-2 业务服务-3,公司文化类 新员工指南 公司文化 质量至上 顾客服务与顾客满意 职业道德,发展类 团队建设 时间管理 个性理论 其它专业培训,管理类 经理后备干部培训 新经理人培训 教练式管理 销售管理流程,营销类 销售技巧 谈判技巧 方案销售 建议书和简报技巧,产品与技术类 新产品与业务培训 信息技术基础 新媒体知识 产品操作演练,课程设置,基本技能课程项目：新员工入司培训,内容： 成为公司人 成为岗位人 基本职业技能 核心职业技能 做一个优秀员工与职业生涯规划 培训方式与培训员选择,基本技能课程：全员培训-成为公司人,企业发展史与公

20、司概况 企业文化与核心价值观 员工守则与规章制度 产品与市场介绍 企业参观 老员工交流等 （备注：本内容通常由企业自行开发和实施。）,岗位技能培训-成为岗位人,了解岗位环境（职责、工作流程和标准） 制定工作目标和工作计划 时间管理与工作效率提升 工作总结与绩效改善,通用技能培训-职业素质,职业道德与职业素养 沟通技巧 良性人际关系建立 商务礼仪 公文应用与写作 压力与工作冲突处理 计算机与网络使用 外语,核心技能培训-重点核心员工,顾客为本与客户服务 团队合作与团队精神 问题解决技巧与改善 情绪调整与潜能开发,全员培训-职业生涯规划,职业生涯规划与自我成长,管理技能课程项目：管理人员,管理者角

21、色 规划者 管理营运者 沟通者 团队领袖 教练员 业务骨干 培训方式与培训员选择,企业家培养 组织变革和转型 核心能力培养 中高层管理干部培养 企业文化推动 未来人才储备 其他战略项目,培训战略项目：人才储备和战略发展,培训中的人、财、物,人员来源 素质标准和要求 选拔程序 负责课程 管理方法 培训员培训计划,内部培训员队伍建设,特聘专家顾问t,培训项目 和课程,外部高校 科研机构,公司内部 专职讲师,外部专业 培训公司,上级总公司,公司内部 兼职讲师,培训员队伍建设,培训经费管理,培训经费提取方法： 工资总额的一定比例（1.5%） 利润总额的一定比例 营业额的一定比例 人均不少于多少经费 每

22、人每年不少于多少课时 根据年度培训计划 根据项目提取,培训经费使用和管理 各种培训的比例 培训中心与各部门的比例 培训经费使用的管理方式 费用预算计划和统计分析,培训经费管理,培训中心： 独立培训教室、内部培训中心、外部授权培训中心； 培训设备： 不同企业情况不同 设备管理的责任人和程序 人员配备,培训设施建设与管理,培训信息管理系统建设,员工技能与学习档案 技能体系、课程体系、讲师队伍档案等 网上培训项目和电子化教学手段 与人力资源信息管理系统结合 与员工的考核和发展相结合,培训工作的流程化与标准化,专项流程与支持流程 流程、标准与表单 常用培训管理流程： 培训管理主流程、需求调查、课程开发

23、、培训师选拔与培养、各专项培训项目组织流程、学员注册报名、授课流程、评估流程、培训费用管理流程等,培训前 培训需求调查 培训计划编制 培训日程公布 培训报名程序,培训中 培训员资源管理 内部培训员培训 课程和材料开发 “学-想-做”相结合 成功案例分享,培训后 培训评估和反馈 课程和材料更新 课后跟踪和复习 测评和资质认证 培训记录 培训计划和日程调整,培训数量 和质量,培训管理流程,培训效果评估,培训为什么没效果？,培训为什么没效果？,讲师,目标定位,需求未掌握,教学表达不够,专业和实务不足,不够生动，缺少互动,课程目标不明确,目标与企业政策不配合,与工作的相关性不大,方法不对,未真正掌握重点,未做需求诊断,教材,内容不符合实际工作,缺少实务和可操作性,缺少实务和可操作性,组织/主管,管理,公司文化和风格的影响,主管人员对培训重视不够,工作忙、压力大,缺乏跟踪,未与绩效考核结合,与业务结合不够,培训后评估 -课程目标完成情况 -培训计划的完成情况（月度/季度/年度） 培