浙江电信划小经营案例详解.ppt

1、划小经营，实现双提升！,丽水分公司汇报材料,地理位置：丽水市位于浙江省西南部，毗邻福建省，总面积1.73万平方公里,占浙江省总面积的1/6。 行政区域：1个市辖区，辖8县市。其中景宁是全国唯一的畲族自治县。全市共有51个镇、100个乡、2850个行政村和12101个自然村。 GDP：占全省2.45%,面积占全省1/6。 人口：常住人口211.7万,是浙江省面积最大、人口密度最稀的城市。 地形特点：素有“九山半水半分田”之称,丽水概况,丽水分公司概况,中国电信丽水分公司,基本概况：丽水分公司固定资产28.98 亿元。合同制员工1087人。 移动用户：从08年C网承接至今增 长了3.5倍，突破35

2、万户。 固网用户：宽带23万户，用户市场份额74.02%；固话用户47万户。 行业背景： 恶性竞争：全省竞争性策略的试验田，联通“随意打”、移动渠道恶意收购的发源地。 人口外流：华侨、打工。 经济环境：外贸依存度较高。,2012年收入增长率 行业对比,丽水分公司经营情况:全业务收入稳步快速增长,全业务收入走势（亿元）,2010-2012年收入 增长率,全业务收入稳步快速提升 2008年至2012年，全业务收入增长1亿元； 预计2013年收入达到5.4亿元 收入增长率高于行业平均水平，三年增长率稳步提升 2012年再创新高，增长率8.85%，高于行业增长3.31%。,2012年收入增长率 行业对

3、比,收入市场份额与移动过网份额双提升,近年来，丽水分公司加速转型，加快发展，收入市场份额逐年提升，2012年达到29.6%，比上年全年提升0.9%，预计2013年收入市场份额提升0.55个百分点。 全市移动过网用户规模当地行业第二，移动过网份额逐年稳步提升，2012年到达13.13%，比上年提升1.24%。预计2013年底移动过网份额到达15%。,收入市场份额走势,移动过网份额走势,划小工作：浙江公司“一二三”市场化推进思路,两个围绕： 对外全员全面围绕市场和客户转 对内各级管理层围绕基础经营单元转,划小承包工作,优化资源配置,长效运营机制,完善分配激励,人员结构调整,运营支撑保障,六个推动执

4、行落地,市场化推进要围绕 “一二三”关键任务，由粗到细、扎实推进、务求实效,内部： 变“领导急”为“员工急” 变“要我干”为“我要干” 外部： 变“自己干”为“发动社会资源一起干”,一个目标：打造销售服务型企业 省公司向“管理+运营(销售服务)型”转变；市县分公司向运营(销售服务)型转变,两个转变,三个提升,提升内生动力，激发员工队伍和合作伙伴的积极性、主动性和创造性 提升销售服务能力，推动规模突破 提升基础运营管理能力，促进可持续发展,两个下沉前移： 资源下沉前移 人员下沉前移,省公司市场化指导性意见,下发了关于印发市场化推进指导意见的通知(中电信浙2013121号)，明确了浙江省为进一步接

5、应集团公司“一去两化”的要求，明确了人力资源支撑、分支局设置原则、支局资源配置、支局承包、营业厅承包、政企承包、行业应用、增值和创新管理等。包括8个附件：（1）市场化运营人力资源指导意见；（2）分局、支局规范管理指导意见；（3）支局承包资源配置指导意见；（4）支局市场化推进指导意见；（5）自营厅市场化工作推进要求；（6）政企部直接服务客户收入承包指导意见；（7）校园市场化承包经营指导意见；（8）增值与创新业务市场化运营指导意见。 “关于印发“划小核算单元”用户划分和量收统计规则的通知”(中电信浙2013161号) 明确：号码级用户、网元出租业务全部划归到支局，收入根据用户归属地归集到支局，非号

6、码型业务根据谁营销谁受益原则归集到县分。 “关于公布全省双百评选支局名单和做好划小相关工作的通知”（中电信浙2013194号) 明确：接应集团公司开展的“双百”评选活动，明确相关要求。,市场化推进文件,7,中国电信股份有限公司浙江分公司文件 中电信浙2013121号 关于印发市场化推进指导意见的通知,市场化推进文件,一,划小的基础性工作,二,划小后的内生动力,三,划小的工作成效,1、基层调研 2、方案设计 3、资源穿透 4、组织竞标,年初开始，经营班子调研了所有县公司的40多个支局（营业厅），与40多名支局长和150多名一线员工进行沟通访谈，重点调研希望市公司为一线做些什么？ 支局长呼声：要求

7、得到指挥调度员工的责权利，最希望在资源配置、各项支撑、培训方面做好支撑 员工的呼声：要求得到合理的利益分配和职业发展,调研龙泉分公司,调研缙云老城网格,调研新碧支局,调研缙云网格化推进,调研八都支局竞标,一、基层调研：坚持群众路线，经营班子深入一线,二、方案设计：责权利统一，市场化竞标（1/6）,责任,引入竞标机制，确保责权利统一,四项责任 完成竞标标的（对企业） 员工收入增长（对员工） 代理门店盈利（对伙伴） 团队共同成长（对团队）,权力,四大权力 下放绩效考核分配权 下放支局成本支配权 团队成员晋岗提名权 下放门店选择考核权,利益,四项利益 团队薪酬与竞标值挂钩 利润阶梯式提升奖励 代理门

8、店利益共享奖励 支局长职业发展激励,竞标体系设计 鼓励竞高：竞标RO/R1/R2对应的绩效不同、收入提成比例不同、晋岗激励不同、职业发展不同 防止乱标：按照认领值与完成值差距设立认领扣罚办法，确保竞标人员不能随便开价。 竞标说明书、竞标认购书、竞标推介会、竞标评标现场、竞标承包协议等一切按市场规则办事 运营标准化：1+N渠道协同运营，三张图（客户分布图、协同作战图、渠道视图），三个手册（网格片区长、渠道经理、社区经理标准化运营手册） 支撑系统设计：考核培训支撑体系、IT支撑体系、运维支撑体系、文化建设体系,支局划小及分等分级（2/6）,城区划小：全市城区从12个支局划小为26个网格，实行网格化

9、运营； 分等分级：由于网格、支局规模差异大，针对65个基本经营单元（26个网格和39个农村支局）进行科学合理的分等分级，为后续方案制定打下基础。,利益共享机制、绩效挂钩机制：激发员工积极性（3/6）,竞标值：R0原则上不低于市公司下达增长率，R1=R0*104%，R2=R0*108%；,利润提成规则（4/6）,根据分等分级规模，设定不同利润分成比例； 支局利润提成中40%直接发放支局长本人，其余60%由支局长对团队其他成员进行二次考核分配。,竞标风险防控（5/6）,差额扣罚,优秀评比,年度结算,定期评价,6月,扣罚金额=（完成值-竞标值）*（3-5）%，只扣竞标者个人，不扣团队,未完成当年收入

10、竞标目标的支局长，取消年终评优秀资格,实行年薪制，取消年终奖，年薪70%进行月度考核，其余30%年终考核时结算,市公司成立竞标评价委员会，按季度、半年对竞标人员进行评价。 设定试聘期六个月，考核不合格将退回原部门,鼓励竞标更高的业务收入目标值，但也应量力而行，不能心中无数、随便开价。同级别支局，竞标R2完成R2值的支局长，得到薪酬额度会远高于认购R0完成R2的支局长；竞标R2只完成R0值水平的支局长，得到薪酬额度会低于认购R0完成R0的支局长。,竞标目标,团队绩效=基本绩效,支局长1.1-1.2成员1.05-1.1,利润超出按一定比例提成,成本按基本配置的1.1-1.2,岗位工资上浮固化连续两

11、年晋升层级,成本按基本配置的1.2-1.4,岗位工资上浮两档固化连续两年晋升岗位,整体方案：鼓励向上竞标、防控竞标风险（6/6）,关键资源下沉,实现四级穿透： 目标：对支局可管、可控、可用的薪酬、前/后端费用、日常费用等关键预算下达类指标资源下沉到支局网格。 动作：实行动态调整机制。增收增配，上不封顶；减收减配，下不保底，按季预结，年终清算。 优化资源配置，打开资源配置天花板： 增量增配：业务发展超预算，相应追加成本预算； 费用包干：前后端费用和日常费用打通；移动终端补贴单项管控：为提高移动终端补贴使用效益，支局移动用户净增数/新增数低于40%，支局主营收入=出帐主营收入-（新增数40%-净增

12、数）户均终端补贴； 节约奖励：鼓励支局开展精确化管理和节能降耗，年终根据支局管控类成本使用情况对支局长进行奖罚，具体举措:奖罚金额=（管控类成本预算数-管控类成本使用数）一定比例;管控类成本如：装移机材料费、ITV终端补贴、办公费、能源费等,承包资源配置要素,三、资源配置：成本预算四级穿透（1/3）,建立奖罚制度，强化支局长成本管控概念（2/3）,案例:资源四级穿透，缙云壶镇支局焕发新活力（3/3）,壶镇支局现有员工 26人，2012年完成主营收入1810万，是丽水收入规模最大的农村支局，2013年竞标增长率为15.5%。4月份竞标后，收入增长率从一季度的12.6%跃升到二季度的19.6%，预

13、计到年底增长率达到17.7%。,收入增长率,宽带转e9率和宽带用e9占比,4、组织竞标：参照工程招投标进行组织（1/3）,重在过程组织：竞标说明书、竞标认购书、竞标推介会、评标现场，精心组织 重在市场机制：评标规则中重点突出竞标认领值，鼓励高竞标。,统一思想，全员动员（2/3）,先后多次召开总经理办公会议，人力、文化、IT、财务、市场、后端等多部门通力协作； 经营班子分头参加各县市竞标动员会，统一员工思想，鼓励员工在“一去两化”中奋勇争先； 3月底完成了所有县市分公司的竞标，4月中旬完成市本级，65个网格支局实现100%竞标。,竞标结果：70%竞标R1，支局长更换率达60% （3/3）,王颖（

14、外包员工），原政企客户经理中的营销能手，竞标缙云新碧支局担任支局长。她的认领值为23.70%,唐兴访，原遂昌分公司销售部支撑骨干，从楼内走出来冲入市场一线，成为城北网格片区长,吴建伟，原县分公司办公室主任，主动走向一线，到南城分局雅溪支局担任支局长,员工参与踊跃：共有260人参加了65个网格支局竞标，平均每个支局4个人。 竞标值分布：70%的网格支局竞标值超过了R1值，平均竞标收入增长率达到13%（丽水增长率8.35%）； 支局长更换率达到60%：竞标机制让原支局长心服口服，过程平稳，未发生一起由于竞标引起的投诉。 楼内人员下沉率达到42%，从用工性质看，其中外包派遣占17%，大学生新军10%

15、； 竞标者情况：65名成功竞标者平均年龄38岁，支局长平均年龄同比下降了10%，其中本科及以上占42%，专科学历35%；,一,划小的基础性工作,二,划小后的内生动力,三,划小的工作成效,1、运营标准化 2、支撑保障,一、运营标准化：打造“一家人”融合发展机制（1/7）,打造1+N，形成差异化，解决五个问题： 销售人员不足 渠道冲突问题 资源整合问题（人力、能力） 激励体系不完整 渠道协同问题,聚类经理,渠道经理,营业员,客户经理,政企专业管理,公客专业管理,网格直销员(代理),社区经理,社区经理,装维专业管理,网格1+N团队 (片区长一般兼任渠道经理),从“泾渭分明”到“共话发展” 从“各自为

16、战”到“各展所长” 从“要钱要人”到“当家算账” 从“层层上报”到“一线决策”,变化,县分/ 支局,五个融合打造一家人（2/7）,1、团队融合： 建立“1+N”一家人生产组织管理模式： 拓展“网格门店”，“全家福”照片上墙等有形文化建设，将代理商员工、多渠道凝聚融入，形成紧密型的“一家人”团队 2、责任融合： 与代理商目标一致，团队共商认领目标，认领值与团队整体绩效、团队成员收入挂钩； 3、利益融合： 收入增长提成、销售奖励由成员共享， 与合作伙伴“有福同享、有难同当”; 4、营销管理融合： 变坐商为行商：与代理商、多渠道分工合作，共同行动达成销售目标；“六统一”管理。 5、文化融合： 建设比

17、学赶帮机制，与代理商共同学习，共同成长。,缙云新碧支局协同代理商开展“每周一现场活动”，e9发展量场均达到10户以上，成效显著,全家福上墙,由厅内到厅外，变坐商为行商（3/7）,落实“每周一现场”，严格落实七天工作法、现场营销十步法，绝不打无准备之仗。,落实“每周一活动” ，顺应零售业规律，常态化开展精细化炒店促销、流动营销、3G秀。,通过合约销售、微型商业企业、光纤融C、沿街店铺4个主题的派单式营销，让营销人员有目标,炒店 暖店：,现场 营销：,派单制销售：,2012年，销售流程再造实现了从“营业”到“销售”的转变 2013年，实现从厅内到厅外，从“坐商”到“行商”的转变。,“六个一”社区经

18、理营销：简化网格社区经理销售动作、强化网格经理销售支撑、及时兑现销售奖励。,边际营销：,为发挥1+N中网格支局门店内生动力，5月份启动各网格、支局门店竞标。以青田分公司为例，竞标值同比增长47%，6月份环比1-5月e9增长148%（海口增长400%），智能机增长288%（船寮增长733%）。,全市推进网格支局门店竞标（4/7）,背景：支局机线员李光（办理个体工商执照，与电信签订代理协议），妻子经营缙云县最偏僻的溶江乡门店后，e9从1-3月累计发展不到10户，5月份e9发展量达28户，6月份 达到51户。 支局帮扶密不可分：城郊支局竞标后支局长看中他的潜力，经支局不断帮扶，营销技能明显提升。 夫

19、妻店风生水起：他的妻子是营业员，他是社区经理，服务工作做到无缝隙，客户理所当然喜欢在他店办业务。 丽水分公司已经涌现像李光这样的机线员、营业员已达60多人，在市场化浪潮中出来自己当老板，最大限度的发挥了1+N体系中最小颗粒度的积极性。,案例：缙云县溶江支局门店，发挥最小颗粒度内生动力（5/7）,运营标准化：三个手册提升能力（6/7）,全省统一以“三册”为重点，省市公司先后针对支局长、网格片区长、客户经理、社区经理举办了四期培训班，三册即支局长网格片区长标准化运营手册、渠道经理标准化运营手册、社区经理标准化运营手册。 竞标后为快速地提升团队战斗力，市公司根据当前工作重点统一制定了网格标准化动作，

20、重点聚焦e9发展。,客户分布图：如何快速找客户？特征：政企、家庭、聚类、流动 状态：用户、潜在客户、策反目标客户 分布：小区、大楼、沿街、市场、工厂,渠道视图：如何合理建渠道？ 自营厅、合作厅、专营店、混营店、电脑店、充值点 电信网点、竞争网点、潜在网点 核心商圈、社区、城郊聚居区、乡镇、校园 门店定位、规模、覆盖、销售能力,协同作战图：如何组织销售？ 渠道组成 渠道分工 渠道协同 利益共享,运营标准化：基础管理三张图，实现区域精准覆盖（7/7）,2、支撑保障倒逼基础管理和支撑（1/5）,竞标仅仅是开始，后期运营和支撑工作是否到位将影响最终成效，成立运营支撑、数据支撑、考核培训激励三个工作组，

21、围绕文化、运维、IT、培训、考核等做好网格化和支局竞标运营支撑工作。,支撑保障：企业文化建设营造市场化氛围（2/5）,接应省公司积极开展企业文化大讨论活动，重点聚焦分支局、营业厅等，以身边人、身边事励志小故事形式，突出区域特色、鲜活生动、可信可学、可读性和感染力强等特点，大力宣传立足岗位作贡献、“一去两化”展风采的先进典型及案例，以弘扬主旋律，传递正能量，营造企业内外比学赶帮超的良好氛围,【大讨论活动战略落地前沿风采】最不怕与客户打交道的缙云新碧支局长王颖 【大讨论活动战略落地前沿风采】刘中华：把营销放在第一位的社区经理 【大讨论活动战略落地前沿风采】龙泉安仁支局：转变观念实现市场逆袭 【市场

22、化标兵】青田：挥动激情客情“双桨”的舵主夏建云 【市场化标兵】龙泉:自我加压的杜凌峻终成“万元户” 【市场化标兵】缙云：月月万元户徐芳梅 【市场化标兵】缙云老机线员刘中华，一日一e9刘中华 【市场化标兵】云和营业标杆陈蓓蓓 【市场化标兵】景宁：营销战士-胡芳 【市场化标兵】遂昌：团购“牛人”朱法富 【市场化标兵】松阳：每天一e9的陈芳 【市场化标兵】庆元胡旭姿:将用心服务进行到底 【市场化标兵】庆元屏都支局的领头羊标哥 ,支撑保障：考核四统一、二自主、六岗位（3/5）,全市四统一：按省公司指导意见实现全市四统一，即考核指标系统一、取数口径统一、展现方式统一、系统支撑统一； 应用二自主：参数配置

23、自主（具体考核参数由经营单元自行设定和指标设置自主(主要指权重、目标值、计件单价自主设定) 重点六岗位：针对网格片区长、支局长、渠道经理、客户经理、营业员、社区经理，以网格片区长为例： 绩效=存量收入考核+发展量考核+代理商佣金提成+年度利润提成 绩效（不含年度利润提成）的70%月度考核发放，30%年度总结算,用户 落地,报表 展现,参照省公司的用户划分规则，制定全市统一的用户落地规则，将所有用户准确落到网格（支局），并统一网格（支局）收入统计口径,通过经营日报、渠道周报、支局长短信，多维度展现网格（支局）的量收情况,支撑保障：IT支撑（4/5）,精确 管理,全省统一建设的网格精确化管理系统，统一统计口径，全面展现网格的量收和成本使用情况，使片区长成为真正的CEO。,支撑保障：投资、运维、客服（5/5）,下发中电信丽水业务201356号关于加强运维支撑，为网格经营“减负”的通知： 投资效益最大化：按照省公司效益优先、投资管控原则，快速响应，让有需求、跑得更快的经营单元获得更多资源，确保有效益的投资和已投入资源效益最大化； 工单管控流程化：多样化的工单途径，满足网格经理各种需求；设置运维接口人，为客户经理打造绿色通道；建立响应升级机制充分满足特殊客户的服务需求； 客服投诉集约化：实现省市两级集中处理投诉，逐步实现网格