线生产主管系统训练.pptVIP

1、,一线生产主管系统训练,常州瑞盟增压器精密铸造有限公司,RIMAN,我们的目标,2,掌握一线主管的职责和素质要求 熟悉生产流程的增值链 了解QSP策略的内涵 掌握现场生产管理之屋的结构和内涵 明确企业现场中的浪费现象 掌握现场改善的思想方法 了解现场管理的五大方法 熟悉领导的基本概念 掌握发现问题和解决问题的基本技能 掌握情境领导的理论和运用方法 掌握沟通的基本技巧 掌握激励的基本原理和运用技巧,RIMAN,共同语言,2,RIMAN,为什么需要一线主管,用户需要什么？ 员工需要什么？,3,RIMAN,员工,产品,用户,利润,企业经营循环,3,RIMAN,一线主管的管理内容,管人,管事,激励、指

2、导、沟通 命令、监督、考核,质量、成本、产量 材料、设备、工艺,3,RIMAN,管理的层次,经营层,管理层,操作层,监督层,4,RIMAN,一线主管的角色,1。一线主管是 ； 2。一线主管是 ； 3。一线主管是 。 1。一线主管不是 ； 2。一线主管不是 ； 3。一线主管不是 。,4,RIMAN,一线主管的角色,1。一线主管是 指挥 ； 2。一线主管是 教练 ； 3。一线主管是 导演 。 1。一线主管不是 家长 ； 2。一线主管不是 警察 ； 3。一线主管不是 机动工 。,4,RIMAN,领导者的素质要求,高层 领导,中层 领导,基层 领导,概念技能,人际技能,专业技能,5,RIMAN,成功领

3、导者的素质特征,素质源泉,素质要求,1。天生的能力 2。幼儿时期 3。正规教育 4。工作经历,1。进取精神 2。个人的价值观 3。能力和技能 4。信誉和工作业绩 5。人际关系 6。行业和企业知识,5,RIMAN,生产价值流,6,RIMAN,Q质量：工作质量、产品质量、 信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。,P价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。,什么是QSP,7,RIMAN,内部用户原则,不接受 不良品,不提供 不良品,不生产不良品,7,RIMAN,一线管理之屋,团队合作,消除浪费,5S活动,标准化作业,人员,设备,工艺,材料,质量,成本,产量,利润,团队

4、合作 人员,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,士气,合理化建议,消除浪费,8,RIMAN,提高生产效率的着眼点,工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等。,9,RIMAN,浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1。生产过剩,2。等待,3。工序设计不当,4。搬运,5。库存过高,6。动作不当,7。不良品,什么是浪费？,9,RIMAN,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,10,RIMAN,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,10,RIMAN,搬运,厂区布置差,材料放置地点

5、不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,10,RIMAN,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,11,RIMAN,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,11,RIMAN,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,12,RIMAN,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,12,RIMAN,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大

6、,13,RIMAN,A。 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,13,RIMAN,C。 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合

7、质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,14,RIMAN,头脑风暴法的规则, 确定题目范围； 所有的想法都记录在FLIP CHART上； 记录每个想法，不管

8、其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。,头脑风暴法,14,RIMAN,为什么要做该作业？ ( WHy ) 作业的内容是什么？ ( What ) 作业用到哪些方法？ ( How ) 作业由谁来完成？ ( Who ) 作业在哪儿进行？ ( Where ) 作业在什么时候开始和完成?( When ),5W1H法,15,RIMAN,五个为什么？,解决办法：,每月清扫滤网,15,RIMAN,案例一,每台设备加工时间均为:,1 分钟,批量5,0分钟,5分钟,10分钟,15分钟,20分钟,A B C D,以下加工流程

9、是否合理？如何改进？ 改进效果如何？,38,RIMAN,案例一解答,每台设备加工时间均为:,1 分钟,批量5,0分钟,1分钟,2分钟,3分钟,4分钟,A B C D,5分钟,6分钟,7分钟,8分钟,RIMAN,一个流生产,17,RIMAN,1) 查定工序生产能力，测定工序生产时间,2) 制定生产节拍，确定工序工作负荷,3) 缩短设备间距和工序间滑道,4) 进行必要的设备改造和工位器具的改善,5) 设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接,6) 绘制作业标准指示表，并严格实施,7) 出现问题立即排除，不断改善流程,一个流生产的工作程序,17,RIMAN,1) 看板是由后道工序向前道工序取货的信息

10、卡；,2) 看板信息包括：产品名称、 生产方法 、生产时间 零件名称 、放置地点和容器等；,3) 看板管理的规则,后道工序取货原则,按看板生产原则,实行均衡生产,看板生产,18,RIMAN,看板生产的流程,18,RIMAN,案例二,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,操作者,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,39,RIMAN,该作业可以取消吗？ ( Eliminate ) 该作业可以合并吗？ ( Combine ) 该作业可以重组吗？ ( Rechange ) 该作业可以简化吗？ ( Simplify ),ECRS原则,16,RIMAN,案例二解答,以下流程的劳

11、动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,RIMAN,“ U”型布置,优化 流程,提高效率,增强 柔性,16,RIMAN,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、 定量摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫， 做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持 整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,19,5S的内涵,RIMAN,5S活动的管理效果,1。减少库存量，现场无杂物,2。场地变大，行动方便,3。消除混放，避免差错,整理,19,RIMAN

12、,5S活动的管理效果,1。无徒劳寻找时间,2。现场整齐，一目了然,3。标识清晰，取用方便,整顿,19,RIMAN,5S活动的管理效果,1。提高设备清洁度，润滑状态良好,2。在清扫设备时发现问题,3。及时发现微小缺陷,清扫,19,RIMAN,5S活动的管理效果,1。车间环境整洁,2。员工情绪良好,3。消除发生灾害的根源,清洁,20,RIMAN,5S活动的管理效果,1。严格执行标准，避免人为缺陷,2。人际关系良好,3。及时解决现场问题,素养,20,RIMAN,5S活动的“零”目标,寻找时间为零,不良品为零,浪费为零,延期交货为零,安全事故为零,不良行为为零,RIMAN,推行5S活动中的障碍,整理,

13、整顿为什么很重要? 为什么要作清扫,它马上就又会脏的? 整理,整顿并不能生产出更多的产品. 我们已经实施整理,整顿了. 我们在很多年以前已经实施5S了. 我们太忙了,哪有时间实施5S. 为什么要实施5S?,RIMAN,推行5S的意义,20,不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的 创造价值的能力。 2) 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。 3) 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。,RIMAN,5S活动的开展步骤,1。建立5S活动责任体系 2。制定5S活动检查表 3。进行日检

14、查和月总结 4。分析问题制定改善方案 5。制定5S标准，并按其严格执行,5S活动,21,RIMAN,用醒目标识挂牌或贴点,采取奖励和 处罚措施,例如：,良好 用绿点 中等 用蓝点 及格 用黄点 较差 用红点,落实奖励和整改措施,21,进行日检查和月总结,RIMAN,制定5S活动检查表,RIMAN,案例三,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机 床,机 床,心轴,工件,40,RIMAN,案例三解答,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机 床,机 床,心轴,工件,RIMAN,POKA JOK

15、E零缺陷活动,操作工的误操作不是故意引起的,奖惩措施对减少误操作的作用是微小的,只有从工艺上改善才能彻底消除误操作,要让问题在产生后果之前就发现并解决,22,RIMAN,POKA JOKE的具体方法,操作有误，工件装不上,工件不合格，机器开不动,作业有差错，机器不加工,能自行修正误操作，自行再加工,作业有遗漏，不做后工序,22,RIMAN,什么是领导？,领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。 影响力 是指改变人们行为和态度的能力。,23,RIMAN,领导影响力,领导影响力,权力性影响力,威 信,感 情 因 素,知 识 因 素,才 能 因 素,品 格 因 素,资 历

16、 因 素,职 位 因 素,传 统 因 素,非权力性影响力,亲 切 感,信 赖 感,敬 佩 感,敬 爱 感,敬 重 感,敬 畏 感,服 从 感,强制性影响力,自然性影响力,23,RIMAN,领导理论的三步曲,1。品质理论 2。行为理论 3。权变理论,RIMAN,三种基本领导风格,1。独裁型 2。民主型 3。放任自流型,22,RIMAN,三种领导风格的特点,专制型：高度集权、职权至上、注重任务、压力主义,领导在与不在不一样、员工之间关系紧张,民主型：高度分权、自觉至上、注重激励、信任主义,放任型：高度松散、关系至上、注重福利、自由主义,领导在与不在一个样、员工之间关系和谐,领导在与不在一个样、员工

17、犹如在俱乐部,RIMAN,管理方格图,对工作的关心,对 下 属 的 关 心,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1型：无为型 9.1型：任务型 9.9型：集体战斗型 5.5型：中庸型/折中型 1.9型：乡村俱乐部型,24,RIMAN,案例四,41,RIMAN,1。集体认同的目标 2。有效的领导 3。协调一致地共同行动 4。良好的沟通合作 5。个人智慧变为团队智慧 6。视彼此为伙伴,如何建立高效的团队,25,RIMAN,时 间,行 动 力,形成阶段,风暴阶段,规范阶段,表现阶段,兴奋、投入 接受、支持,失望、怀疑 放弃、冲突,坚持、信心 沟通、冲突,信任、

18、合作 一致、绩效,团队成长的阶段,25,RIMAN,问题的定义,计划/任务,工作继 续进行,偏差分析,采取纠正措施,偏差,可控,工作标准,实际状态,No,Yes,比较,改善标准,No,Yes,26,RIMAN,发现问题的方法,2。图表法 控制图、统计表、直方图、相关图等,1。直觉法 看 、 听、 摸 、 闻 、 经验,3。数据分析法,概率分析 趋势分析 比较分析 流程分析,26,RIMAN,1,2,3,5,7,6,4,8,执行决策,定义问题并着手解决问题,收集数据,分析数据,明确问题,制定解决方案,确定评价尺度并评价各方案,决策,解决 问题,解决问题的过程,27,RIMAN,1,4,7,8,解

19、决 问题,解决问题的过程,27,RIMAN,经验可以提升解决问题的能力，但经验也阻碍了找到问题的根本原因。当用经验解决问题的时候，问题又重复出现时，那么，经验失效了。,27,RIMAN,凡天下之事，虑之贵详，行之贵力，谋者在众，断者在独。,张居正,RIMAN,影响领导绩效的因素,员工绩效能力 X 意愿 X 环境,领导绩效领导因素 X 员工因素 X环境,28,RIMAN,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,28,RIMAN,下属的成熟度,意 愿,低,高,能力,低,人“ 才”,人“ 裁”,人“ 材”,人“ 财”,人“ 干”,用才,选才,育才,留才,D1,D4

20、,D3,D2,人“ 债”,28,RIMAN,员工的成长途径,D1 D4 D2 D4 D3 D4,培训、指导,培训、指导、激励,激励,29,RIMAN,情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支 持 程 度,参与式,指挥式,督导式,授权式,29,RIMAN,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例五,情境领导案例,42,RIMAN,情境领导案例,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,案例五,42,RIMAN,员工C

21、,李屹96年大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，去年10月被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,情境领导案例,案例五,42,RIMAN,员工D,马明雨是99年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,情境领导案例,案例五,42,RIMAN,员工A 员工B 员工C 员工D,成熟度,适用的领导风格,案例五,42,RIMAN,S1：指挥式,优点 缺点 任务明确 专横跋扈 指挥集中 缺乏自主 行动至上 互动太少 纪律严明 惟命是从,S2：督导式,优点 缺点 耐心教导 唠叨不停 按部就班

22、婆婆妈妈 模仿学习 干涉过多 带头示范 信任不足,情境领导风格的特点,30,RIMAN,S3：参与式,优点 缺点 关怀部属 浪费时间 自主思考 人多嘴杂 支持鼓励 推诿责任 察纳雅言 缺乏教导,S4：授权式,优点 缺点 独立自主 放牛吃草 充分信任 缺乏指示 发挥自如 难以控制 完全尊重 逾越权限,情境领导风格的特点,30,RIMAN,授权,授权是领导将权利委任给某个下属的分权途径。,授权时应考虑的前提 1。权利的性质； 2。领导者自身的能力和精力； 3。下属的影响力。,30,RIMAN,马斯洛需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,受尊需要,实现 价值,31,RIMAN,期望理论,激励力

23、效价 X 期望值,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低 期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率,31,RIMAN,公平理论,自己的收入,自己的付出,对比者的收入,对比者的付出,X,公平值,31,RIMAN,1) 领导者应努力满足员工的各层次需要 2) 领导者要努力满足不同人的各自需要 3) 领导者要努力提升员工的需要层次 4) 要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值； 5) 要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正； 6) 要信守诺言，不要随意向员工承诺； 7) 要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；,激励理论给予我

24、们的启示,32,RIMAN,激励理论给予我们的启示,8) 合理制定期望值和效价之间的反向关系 9) 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象 10) 相对报酬对人的工作动机影响很大 11) 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a. 制定共识的绩效标准和奖惩措施 b. 加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c. 要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变,32,RIMAN,激励具体方法,1) 目标激励 11) 价值激励 2) 民主激励 12) 物质激励 3) 压力激励 13) 精神激励 4) 表率激励 14) 赏识激励 5) 榜样激励 15) 关怀激励 6) 竞赛激励 16) 感情激励 7) 竞争激励

25、17) 渲泄激励 8) 用人激励 18) 惩罚激励 9) 授权激励 19) 尊重激励 10) 信任激励 20) 信息激励,33,RIMAN,员工成长的动力,给他目标 才有方向 给他信心 才有力量 给他方法 才有绩效 给他鼓励 才有更好,33,RIMAN,克服沟通障碍的方法,Q 提高清晰度 Q 增加信任度 Q 及时获得反馈 Q 树立良好沟通习惯 Q 营造良好的沟通氛围,34,RIMAN,听,说,写,读,沟通媒体,34,RIMAN,沟通基本方式,1。面谈 2。电话 3。发电子邮件 4。传真 5。信件,35,RIMAN,管理沟通的要点,1。正确地提问,2。主动倾听对方的真实含义,3。作出正确的反馈,35,RIMAN,面谈的准备,在哪里？什么时候？如何开场？,面谈的内容,我要和他谈什么？,面谈的目的,我为什么要面谈？