个人战略地图与平衡记分卡讲解

1、.,个人战略地图与平衡记分卡讲解,郭- 二一三年十月,.,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析,主 要 内 容,.,一,组织平衡计分卡回顾,主 要 内 容,从组织平衡计分卡与个人的链接,组织平衡计分卡的理念,.,1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程,战略,驱动,成果,.,通过学习与成长提升无形资产，形成持续创造价值的核心能力,拥有持续创造价值的能力,.,2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素,.,3、通过平衡计分卡进行创新管理,创新流程,客户差异化定位,战略图描述组织如何通过创新创造价值 在创新上达成共识，落

2、实到行动方案和责任人，用指标来衡量,绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败,.,4、实现组织协同,财务,IT,董事会,公司战略更新,职能战略更新,HR,公司战略图,董事会战略图,公司战略图,职能战略图,公司支持单元,公司规划流程,财务,IT,业务单元 战略更新,支持单位战略 更新,HR,6,业务单元战略图,支持单位的 服务,支持单位,整体业务规划流程,客户,供应商/联盟,4,公司战略图,业务单元 战略图,公司职能战略图,业务单位职能战略图,= 协同检测点,1,7,.,业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值,通过两种截然不同的方式创造企业价值,源自

3、客户的价值,SBU是根据企业战略设定的单元 SBU是与客户直接发生联系的界面 SBU拥有独特的产品、流程和能力,源自企业的价值,企业由一系列SBU组成 企业总部通过协同增加价值 规模经济 协调的收益 共同的客户, 服务共享, 风险管理,公司总部,总部职能部门,业务单元,业务单元下属职能部门和单元,“客户价值定位”,“企业价值定位”,+,.,领导团队,聚集在一起，分享对 战略的看法,OPS,R,3. 一般情况下做3年目标。,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,.,动词,形容词,名词,行动,.描述,结果,+,+,加强队伍建设,强化年度计划预算管理,“战略目标”的结构,个人战略图上战略目标的描述要求

4、与组织战略图相同：“动词+形容词+名词” 如果没有，可以没有形容词； 也可以加上活动,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,缺少形容词,.,表达准确 层次一致 各个目标之间所表述的内涵大致是相同的，不能有的过于宏观，有的过于微观，如果是特殊要求的可以例外 指标、行动方案与战略目标相一致 战略目标要有指标或行动方案与之匹配，如果没有，则说明战略目标有些过于超前，或者是当前能力所达不到的 如果一个战略目标对应多个指标或行动方案，则表明战略目标的内容有些过于宏观 数量 一般员工控制在8-12个以内为宜，高管人员控制在20个以内为宜,战略目标的要求,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,.,共享目标,贡献

5、目标,独有目标,形式1：独自承担部门中某个战略目标,形式2：几个人共同承担部门中的某个战略目标,形式3：与部门所有的人员共同承担部门的某个战略目标,形式4：岗位重点性的日常工作,跨岗位的协同性目标,形式6：配合其它岗位所要进行的重点工作,形式5：个人特有的目标,战略目标的种类,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,.,个人特有的事项,个人计分卡战略目标的来源,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,.,对单位战略目标的理解 1、利用战略目标描述，清晰战略目标的核心组成要素 2、明确目标达成的责任是否需要下放,对单位衡量指标的理解 1、清晰衡量指标的定义与内涵 2、明确该衡量指标的可分解性与数据更新频

6、率 3、明确责任是否需要下放,对单位行动方案的理解 1、清晰行动方案的定义与内涵 2、明确该行动方案的可分解性 3、明确责任是否需要下放,1,3,2,对单位战略目标、衡量指标与行动方案的清晰理解,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,.,岗位职责的梳理 1、收集并研读岗位职责 2、划分岗位职责中的重点与非重点性工作 2、明确需要归入平衡计分卡设计的重点岗位职责,岗位独有战略目标内涵 1、将重点性岗位职责转化成岗位的战略目标 2、如果重点性岗位职责与单位分解的战略目标有一致性，优先使用从单位转化下来的战略目标,岗位独有衡量指标的内涵 1、根据所确定的岗位独有战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制

7、环节 2、按照衡量指标的设计原则开发管理跟踪频率为月度的的衡量指标,岗位独有行动方案的内涵 1、根据所确定的岗位独有战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节 2、按照行动方案的设计原则开发管理跟踪频率为月度的行动方案,根据岗位职责，开发岗位独有战略目标、衡量指标与行动方案,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,.,岗位间的战略协同 1、了解与某岗位有密切业务往来的岗位对其的战略性需求 2、将此需求转化成战略目标、衡量指标、行动方案或在日常运营中进行管理,岗位协同性战略目标的内涵 1、将岗位间的战略性需求转化成岗位的战略目标 2、如果岗位协同性战略目标与单位分解、岗位独有的战略目标有一致性，优

8、先使用从单位转化下来和独有的战略目标,岗位协同性衡量指标的内涵 1、根据所确定的岗位协同性战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节 2、按照衡量指标的设计原则开发管理跟踪频率为月度的的衡量指标,岗位协同性行动方案的内涵 1、根据所确定的岗位协同性战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节 2、按照行动方案的设计原则开发管理跟踪频率为月度的行动方案,了解跨岗位需求，开发岗位协同性战略目标、衡量指标与行动方案,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,.,1) 进行战略目标描述的目的： 其目的主要是为了清晰地界定每一个战略目标的内涵，使我们的战略目标更为清晰和明确，并为下一阶段衡量指标和行动方案的

9、开发提供明确的指引，同时也防止因团队内工作变动而发生歧义。 2）战略目标描述要表达清的内容： 战略目标描述主要表达清三个意思：一是该战略目标对哪一个战略目标具有重要的支撑作用；二是该战略目标的内涵是什么；三是该战略目标如何实现，有哪些举措 。,战略目标的描述,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,.,战略图上的四个层面本身就具有因果关系； 各战略目标之间应具有一定的因果关系，不要有太多的独立的目标出现； 各层面之间的目标都可以具有因果关系,箭头所表述的因果关系,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,.,客户层面和价值创造过程层面可能有，学习与成长层面已经固有为三个，即：知识、经验、特质； 如果一个

10、人的客户是经过综合多个流程而得来的，可能会产生战略主题； 如果一个人兼任多项工作或承担多项职责，这时在价值创造过程上就产生了战略主题。,价值创造过程,完善财务管理制度与流程,I1,优化财务管理组织结构,建立高效率的财务系统,加强队伍建设,加强计划预算管理,强化年度计划预算管理,落实经营检讨与评估,I4,I5,I6,I2,I7,促进集团信息化实施,I3,战 略 主 题,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,.,目标,保持良好的银行关系,目标值,2007 5,组织客户研讨会,行动方案,衡量指标,大客户访问次数,战略地图,价值,学习与成长,客户,价值创造过程,L1 .,I1 构建计划预算体系,V1 提

11、高薪酬,V2 打造优秀的团队,C1 保持良好的银行关系,L2 .,个人图卡开发流程：6、计分卡的开发,说明战略的目的和成功的关键,如何衡量和跟踪战略是否成功,期望的业绩水平或提高幅度,为达成目标需要的关键举措,将战略图转化为平衡计分卡,.,价值层面一定设定衡量指标，而不是行动方案；,是协同的战略目标，与协同人员设置相同的衡量指标；,价值共享与职业发展的衡量指标及目标值由人力资源部门与直接主管 与本人共同确定，其它衡量指标及目标值由主管与本人直接确定,是贡献或独有的战略目标，依据个人岗位职责、关键工作、绩效管 理及个人评价标准确定衡量指标；,与组织共享战略目标的，完全承接该目标所对应的衡量指标；

12、,个人图卡开发流程：6、计分卡的开发,衡量指标的来源,.,战略沟通 此指标是否能了解战略执行情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？ 有效性 选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？ 更新频率 此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？ 数据收集 结合所有的岗位及个人的发展，选择的指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？ 责任制 是否能够清晰地明确指标的责任人？目标值确定人？数据收集人？,衡量指标的筛选标准,个人图卡开发流

13、程：6、计分卡的开发,.,衡量指标尽量不超过10个； 如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标； 领先指标主要用于价值创造过程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度； 如果一个目标内有几个指标，最好有一个是滞后指标。,衡量指标的数量标准,个人图卡开发流程：6、计分卡的开发,.,以行动方案弥补指标的缺失 行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距 战略性的行动方案,目标,行动方案 攻读MBA,提高个人工作效率,+-10%,指标,目标,目标,实际,差距,衡量指标 / 目标值,内部客户满意度指标缺失,设计内部客户满意度测评,个人图卡开发流程：6、计分卡的开发,设置行动方

14、案的情况,.,个人图卡开发流程：6、计分卡的开发,行动方案的来源,.,个人考核表来源于个人计分卡,部门平衡计分卡,个人平衡计分卡,个人季度/月度考核表,个人年度考核表,部门季度/月度考核表,部门临时性工作,公司临时性工作,个人图卡开发流程: 7、考核表的设计,.,体现个体与组织的相关性，职务越市所占的权重较大,考核项目选自于个人计分卡中6-10项主要指标/行动方案 职业发展不在考核表中体现,个人计分卡不等于考核表,个人图卡开发流程：7、考核表的设计,.,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析,主 要 内 容,.,战略沟通 辅导,员

15、工根据计划 自我跟踪,完成情况对比 执行计划 自我检讨,日常执行,月度沟通 辅导,改进/激励,制定 月度考核表,年度,个人计分卡运转,季度,月度,.,制定计划,目标分解,个人计分卡,季度计划,月度计划,目标分解,1,承诺的沟通,2,多,快,好,省,.,自我管理,自知,自省,自我超越,通过战略图、计分卡知道自己的工作目标,通过回顾看到自己的不足,不断改进，勇挑重担，挑战自己,时间管理,压力管理,目标管理,.,绩效回顾与辅导,回顾与辅导达到的效果： 1、过程监控、纠偏； 2、提升员工能力； 3、提高员工绩效,个人平衡计分卡为领导与员工提供了一个沟通的平台,回顾与辅导的内容： 1、上一阶段的工作总结

16、，找出问题及原因，引导改进； 2、确定员工下阶段战略目标执行计划。,增强领导的影响力,.,考核与激励,考核项尽可能定量，定性考核项也尽可能量化，而量化的前提是确定工作标准 制定科学合理的评分办法 考核做到客观公正透明 绩效评估与能力评估同时进行,依据个人平衡计分卡的结果，进行物质激励 依据个人平衡计分卡的结果，制定个人能力提升计划 依据个人平衡计分卡的回顾，为个人提供更加适合其发展的职业平台,.,个人平衡计分卡是一个集成,个人平衡计分卡,岗位职责说明书,职业发展计划,能力要求与标准,绩效考核表,1、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具更加简化，利于员工更系

17、统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。 2、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注绩效结果，还能跟进过程、员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效工具。 3、对企业/部门：个人BSC承接了企业战略与部门绩效，突出企业战略要求和部门重点，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落实战略。,.,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析,主 要 内 容,.,五,案例剖析与练习,个人案例2王冬至,个人案例1

18、刘占军,主 要 内 容,.,个人计分卡案例* （*客服部维修员）,.,个人信息,个人信息,.,岗位职责说明书,从事辖区内客户燃气用具的调试、维修、置换及安检，保证用户安全、正常用气。,职位目的：,业务权限：辖区内燃气用户使用燃气的监督、检查权； 部门与班组管理及维修工作改善、服务改良的建议权；,工作权限：,直接上级：维修所长； 同僚：维修所计划统计员、所内驾驶员； 直接下属：,工作关系：,上游：工程技术部（技术支持，产品、配件供应及时、保证质量）、安全保卫部（安全指导、安全检查与考核）、调度中心（派工调度，服务监督，抢险抢修）； 下游： 外部接口：客户。,工作接口：,.,岗位职责说明书,负责户

19、内燃气设施的维修维护； 负责燃气设备置换、调试； 对所辖区域用户燃气设备进行安全检查，负责燃气安全等相关知识宣传工作； 根据用户需求代办购气； 根据工作安排进行户内燃气压力检测； 负责户内燃气设施抢险抢修，参与户外燃气设施抢险抢修。,主要应负职责,维修及时率、重复入户率、用户满意度； 置换及时率、用户满意度； 隐患处理率、实查率； 用户满意度； 检测及时性、准确性； 抢险抢修及时性。,衡量标准,.,岗位能力要求,熟悉维修工作流程，掌握维修工作技能，了解燃气行业基本知识，掌握服务礼仪。,知识技能：,具有较强的表达沟通能力，较强的应变能力，动手能力强，思维敏捷，服务意识强。,能力素质：,专业线:符

20、合任职资格要求并通过任职资格考试与评审，一年以上可晋升为初级技工；初级技工工作满3年以上可晋升中级技工；中级技工工作满五年以上可晋升高级技工； 管理线起点:维修能力达到中级技工及以上水平，维修工作五年以上，符合维修所长职位的知识与技能、能力与素质要求的可晋升为维修所长； 轮岗：客户服务部部门内部同级职位轮岗；深入了解维修相关联业务与工作接口部门的工作内容与流程； 培训: 1、参加控股组织的相关培训；2、参加职业发展中心组织的相关培训；3、参加公司组织的相关培训。,职业发展通道,.,财务,学习与成长,人力资本,提高客户服务效率,F2,廊坊燃气客户服务部战略图（070212）,5年目标：通过强化客

21、户导向的主动服务管理，规范服务标准，打造业内优秀团结的服务团队，成为行业服务的标杆,客户,实现公司价值最大化,F1,内部流程,组织资本,提升服务和责任意识，倡导客户导向的文化,L3,借助信息化加强数据的收集和分析，提升工作效率,信息资本,提升客户服务/营销技能,L1,L2,提高增值业务收入,加强安全隐患的排查和整改,F4,确保气费回款,F3,树立诚信、专业、友好的能源分销品牌形象,C4,为客户提供安全及时、专业、方便、真诚、增值服务体验,C2,为内部提供及时准确的信息和业务支持,C1,完善内部制度与流程,L4,开展客户分类研究和管理,I2,落实销售策略促进燃气具的销售,I8,及时反馈/处理客户

22、需求，提升服务质量,I1,加强客户安全宣传,系统开展服务创新,稳步扩大燃气具市场占有率,强化客户导向的主动服务管理,I3,加强安全安检力度,I6,快速扩大燃气配套设施的业务范围和渠道,I9,C3,I4,I7,I5,刘东,刘萍,刘萍,赵文剑,刘萍,英红亭,祖士俊,刘萍,汤华伟,英红亭,祖士俊,刘萍,刘萍,祖士俊,刘萍,刘萍,刘萍,张宏海,刘萍,赵文剑,赵文剑,.,所在组织计分卡,.,所在组织计分卡,相关指标,相关方案,.,价值贡献,公司集团个人计分卡示例,客户,C1,价值创造过程,学习与成长,知识素质,V3,价值,积极完成燃气设备的维修、置换调试、维护,I1,五年目标：成为燃气公司维修业务管理人

23、才。,个人BSC试点刘占军（廊坊燃气维修员）战略图,加强电工基础知识学习,V4,实现能力提升,提升公司品牌形象,为客户提供安全、专业、方便、真诚、增值的售后服务,提高燃气具维护收入,C2,进行辖区燃气设备安全隐患排查,对辖区用户进行安全知识宣传,I4,共享目标 贡献目标 协同目标 独有目标,I2,I3,为相关同事提供 配合性业务支持,L1,户内燃气设备抢修抢险,降低维修成本,V5,价值,价值共享,促进个人职业发展,V1,实现个人收入稳定增长,V2,特质素质,加强沟通能力培养,培养创新、进取意识,L3,L4,L2,建立燃气行业服务标杆,.,个人计分卡,实现,.,个人绩效指导书,.,五,案例剖析与

24、练习,个人案例2王冬至,个人案例1刘占军,主 要 内 容,.,个人计分卡案例* （*集团总会计师）,.,个人信息,年龄：38 职称：注册会计师 学历：硕士（天津大学EMBA，2002年毕业） 参加工作时间：1991年 入司时间：2000年,工作经历,入公司前：9年会计、财务工作经验 入公司后：7年财务系统工作经验 先后任职部门：集团财务部、*财务部、集团财金中心 现任职务：*集团总会计师,个人BSC试点*,.,个人BSC试点王*总会计师岗位职责说明书,返回个人战略图,.,财务,生产力战略,增长战略,信息资本,学习与成长,组织资本,人力资本,优化产业集团化管理体系，加强战略绩效管理,借助全面信息

25、化促进精细化管理,促进公司文化落地,降低运营成本,L4,L2,L3,提高资产使用效率,F3,F2,提升专业技能（市场营销/国际贸易/服务能力/成本控制能力/安全运营）,L1,保证良好经营现金流,实现企业价值最大化,F1,F4,内部流程,安全与社会,持续进行能源分销关键应用技术创新,持续创新,加强商业模式创新 （转型）,I2,优化购并整合模式,I3,客户,树立诚信、专业、友好的能源分销品牌形象,C4,迅速扩大能源分销目标客户群,C3,提高客户满意度,C1,稳定、安全、经济的产品,及时、方便、高效、超值的服务,加速提升接驳率,C2,增长战略,迅速扩大管道气业务收入,F6,提升LPG/加气站/能源贸

26、易收入,F7,持续扩大能源分销规模,F5,加强公共关系建设,I14,加强工程运营安全管理,I16,加强风险管控,I15,杨宇,5年目标：成为拥有完整分销业务，国内一流，国际知晓的清洁能源分销商,优异运营,建设高效低成本能源物流体系,I10,促进气源贸易保障供应,I9,提升市场能力,强化工程管理,I7,I8,组织优化与业务协同,规模扩张,加速LPG网络布局,I5,大力推进加气站建设,I4,推进新项目开发,I6,I17,I12,优化流程（成本、服务）,加强资产的全生命周期管理,I11,加强计划预算管理,I13,薛智,王冬至,I1,薛智,杨宇,薛智,杨宇,杨宇,杨宇,薛智,许金彪,王冬至,贾建刚,贾

27、建刚,梁志伟,梁志伟,洪艳辉,洪艳辉,梁志伟,许金彪,赵金峰,卢胜球,卢胜球,张剑飞,张剑飞,张剑飞,杨俊杰,翟晓勤,陈加成,陈加成,陈加成,王冬至,个人BSC试点王*（*集团总会计师）基础材料,公司*控股公司层面战略图,返回个人战略图,.,公司*控股公司层面计分卡,个人BSC试点王*（*集团总会计师）基础材料,.,财务,信息资本,学习与成长,组织资本,人力资本,实现公司价值最大化,倡导忠诚、协作和服务意识,提升现有财务人员内控和财务分析能力,建设并有效应用财务业务一体化的信息系统,以充分的财务资源保障业务成长,F5,F1,L4,L2,L3,加快财务分析人员、税务管理人员和内部控制人员的培养和储备,L1,5年目标：通过精细化会计核算和专业化财务管理，成为公司价值管理的核心部门,客户,内部流程,有效管控风险,为利益相关者提供及时、