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1、用友咨询实施方法论加速实施方法指南用友咨询实施方法论作者：用友咨询实施时间：2014 年度1 / 24用友咨询实施方法论版本修订：确认记录：2 / 24日期负责人版本说明2014-10-152.0确认的文档日期负责人版本说明2014-09-181.0First Version，初稿，供参考使用用友咨询实施方法论目录前言411.11.2使用说明4核心思想42实施方法详解52.12.22.32.4概述5适用范围6项目实施策略6实施指导原则6教练式的顾问辅导方式6将知识转移贯穿始终6以流程导入为核心62.4.12.4.22.4.334路线图总览7内容详解84.1项目规划阶段84.1.14.1.24.

2、1.34.1.4阶段目标8阶段任务8操作攻略9交付物. 114.2系统建设阶段114.2.14.2.24.2.34.2.4阶段目标12阶段任务12操作攻略13交付物. 154.3上线切换阶段154.3.14.3.24.3.34.3.4阶段目标16阶段任务17操作攻略17交付物. 214.4持续支持阶段224.4.14.4.24.4.34.4.4阶段目标22阶段任务22操作攻略22交付物. 233 / 24用友咨询实施方法论1 前言随着实施产品推出，为了保障 ERP 管理改善和 ERP 成功上线，在实施方法论整体框架下，针对加速实施服务产品的交付，需要制定一套实施方法，明确的服务内容，预期的服务

3、质量、清晰的衡量标准、规范的交付路线/任务和职责、成果明确的咨询实施成果和服务价值。通过咨询实施服务产品的成功交付让客户更好的应用软件，充分享受软件信息化所带来的企业管理效益。为了适应新的形势的发展要求，规范加速实施产品交付程序，做到专业化、规模化、标准化，在认真分析、充分讨论的基础上，对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了梳理，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成咨询实施方法论加速实施交付方法。1.1使用说明加速实施方法是在基于最佳业务实践导入基础上，定义出全新的实施路线。这个实施路线围绕着快速搭建企业管理平台、规范业务

4、流程这一核心需求，在工具模板的支撑下，指导顾问加速实施，为客户创造管理价值。工具及流程库是本实施方法的保障。由于本实施方法阐述的是通用的任务步骤，而不是解决方案，顾问需要根据不同的软件产品和客户行业，选择对应的最佳实践工具库和流程库，确保项目成果的高质量。本实施方法中的核心思想、适用范围、实施策略、指导原则等章节是非常重要的内容，需要顾问详细研读和理解。这几章的内容既是本实施方法的思想内涵，也是顾问在实施中的理论指导，是本实施方法的“道”，而内容详解的章节是本实施方法的“术”。“道”要一以贯之，而“术”则应该灵活使用。项目经理要根据实际情况对实施路线适当裁剪或调整，不要教条的照搬，也不要被它所

5、限制。1.2核心思想用友加速实施方法是实施方法论的重要组成部分。它不是仓促实施，草率上线，也不是对产品功能的生搬硬套，它是以快速搭建企业管理平台，规范业务流程为导向，以基本的、成熟的管理思想为基础，在顾问的指导下，客户通过知识转移，将体系规范的管理方法工具流程导入到企业中来，从而实现快速而有效的基础管理改善。 总括来讲，用友加速实施方法的核心思想就是：凭藉管理软件所蕴含的流程和方法，依托用友最佳流程工具库，迅速帮企业建立起管理平台，规范核心流程，导入标准的管理逻辑和体系，推动企业由粗放管理和手工管理向精细化、信息化、流程化管理转型。 加速实施的本质就是满足企业管理升级的要求，在较短的实施周期内

6、，将行业的成熟管理流程、经验直接导入企业，实现系统的快速上线，从而降低实施周期，减少投入成本，为企业带来显著的管理改善，实现与客户的双赢。它关注的是企业的基础管理体系、流程、制度等，不是战略层面，也4 / 24用友咨询实施方法论不是产能平衡、税务筹划、精益生产等专门领域。 在执行加速实施方法时，要求顾问熟知企业的管理理论与实践，知晓行业关键流程和最佳实践，以顾问为主导，规划整个项目工作，以客户为主体，完成知识转移和系统建设，确保流程和数据的正确性，保证项目实施质量。 2 实施方法详解2.1概述加速实施交付方法由四个阶段组成：项目规划、系统建设、上线切换和持续支持。 项目规划阶段是项目实施工作展

7、开前的准备环节。这个环节要完成几个重要的任务： 用友方指派项目经理，组建顾问团队，与销售、售前交接项目的资料和了解项目情况，理解 项目背景； 协助客户组建实施组织；客户现状访谈；项目制度与计划；启动大会； 硬件网络环境准备及软件安装、系统管理员培训； 项目建设阶段是项目实施的关键环节。这个环节要完成的主要任务是： 关键用户与最终用户的培训； 基础资料规划与信息化流程设计； 权限分配与岗位操作手册； 切换准备阶段是项目实施的成败环节，这个环节要完成的任务是： 系统运行制度与客户内部支持体系的建立； 系统环境与静态数据的准备等； 切换运行阶段是项目实施的收尾环节。这个环节要完成的任务是： 动态数据

8、导入； 系统切换运行； 内部服务交接等； 加速实施路线中的场景是按项目的大体阶段进行分类的，但项目的阶段不是按顺序进行的，它们的执行是交叠往复的。例如：静态数据准备虽然在切换准备阶段，但是，在基础数据规划完成之后，5 / 24用友咨询实施方法论静态数据准备的工作就启动了，而不是在项目阶段建设完成之后，才被启动。 项目阶段只是表达了项目的总体发展规律和对场景进行分类。阐述项目任务前后逻辑关系的是任务网络路径图，而非实施路线。 适用范围购买了加速实施服务产品解决方案的项目 2.2 2.3项目实施策略使用加速实施方法时，推荐顾问参考以下的策略: 管理导入：与客户高层达成一致，以管理导入为核心，自上而

9、下的推动项目； 完善基础：围绕标准产品的最佳业务实践，快速搭建企业管理体系，规范基础数据管理和业务流程管理； 渐进改善：避免组织震荡和管理的巨大变革，采取业务流程渐进改善的原则； 2.4实施指导原则2.4.1教练式的顾问辅导方式顾问应成为培训师和教练，把客户关键用户作为项目的主要对象，有效的指导关键用户开展工作，注重客户实际演练，通过客户的亲身实践，尽快掌握 ERP 相关应用，而不是项目工作的代工者，要最大化顾问工作价值。 2.4.2将知识转移贯穿始终实施过程中要注重关键用户和最终用户的培训工作，通过培训将成熟的管理思想和行业最佳实践等知识转移给企业。顾问在项目实施中，从“工人”角色向“知识传

10、播者”角色转换。客户在实施过程中，学习的不仅是软件的操作方法，而是业务的管理流程，管理思想。 2.4.3以流程导入为核心顾问以企业现有流程为基础，关注客户的管理需求，以产品最佳实践为基础，选择企业成熟的分销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行渐进式流程优化，这种方式在一定程度上减少了实施阻力，风险较小，对正常的运营干扰不大，有利于快速交付系统。 6 / 24用友咨询实施方法论3 路线图总览 7 / 24用友咨询实施方法论4 内容详解4.1项目规划阶段用友项目组组织架构用友项目组成员职责与任务1.2.1召开项目交接会议销售与实施项目交接会备忘销售与实施项目交接内容1.2内部交接项目经理

11、项目经理1.3.3发放资料提取项目经理客户方项目组组织架构客户方项目组成员职责与任务项目管理制度实施主计划项目启动会会议纪要项目启动会完成确认单4.1.1阶段目标双方项目经理的选定，项目小组的组建； 双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法； 双方项目组共同拟定实施策略并确定项目计划书； 成功召开项目启动会； 4.1.2阶段任务组建顾问团队 选定项目经理，组建项目顾问团队8 / 241.7.3会议纪要签字项目经理1.7.2召开启动会项目经理1.7.1启动会准备项目经理1.7项目启动会项目经理1.6.3建立实施文档目录结构项目经理1.6.2实施主计划确认项目经理1.6.1制定实施策略项目经理

12、1.6实施策略与计划项目经理1.5.1发布项目管理制度项目经理1.5项目管理机制建立项目经理1.4.2指导客户成立项目组织客户项目经理1.4.1确定项目经理企业领导1.4组织客户实施组织企业领导首次拜访纲要1.3.2实施拜访项目经理1.3.1拜访准备项目经理1.3首次拜访项目经理1.2.2交接会议备忘项目经理1.1.2选择团队成员项目经理1.1.1指派项目经理实施经理1.1组建顾问团队项目经理1.项目规划项目经理用友咨询实施方法论内部交接 销售部门和实施部门进行项目内部交接 首次拜访 对客户高层进行拜访，了解客户项目需求及期望建立客户实施组织 明确客户实施成员要求，协助客户建立实施团队项目管理

13、机制建立 客户主导模式、引导客户、掌握主动 实施策略与计划 识别干系人、预算和成本控制、管理制度和规范、实施计划 n 阶段回顾与评估 对本阶段工作进行回顾，评估阶段工作成果，提出改进意见，确定下阶段工作开展时间4.1.3操作攻略4.1.3.1 组建顾问团队 根据项目要求和特点，选择合适的项目经理 项目团队成员的能力互补性 正式授权 4.1.3.2 内部交接 明确项目合同、目标及范围 初步评估项目风险 客户和项目信息资料文档化 4.1.3.3 首次拜访 准备访谈提纲 总结客户关注点和关键需求 9 / 24用友咨询实施方法论4.1.3.4 建立客户实施组织 向客户明确项目成员的要求； 明确项目组织

14、的重要性和严肃性 4.1.3.5 项目管理机制建立 给予客户主导模式下的项目实施，帮助客户建立项目组内部以项目为中心的管理机制，至关重要，务必帮助客户建立统一的项目管理制度，包括计划、工作、成果、会议、项目绩效考核等相关项目管理机制；引导客户自助式实施服务，帮助客户加强自我项目管理意识争取项目组的配合支持，获得实施的主动权； 4.1.3.6 实施策略与计划 在实施规划前，项目经理要充分识别项目干系人及关注点，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。项目预算和成本控制策略：人天成本预算、项目费用预算、实施及开发外包预算、项目预计损益表把握制定项目计划的风险前置、空闲后移原则

15、每一个项目规划内容要完整定义项目的成员、职责、知识技能要求、定义项目的重要的回款里程碑、定义出项目的过程及各个阶段的进度、定义项目所需的物质资源、项目所需的人力投入成本及费用、定义与项目相关干系人的沟通方式、定义项目的风险管理、定义项目的重要过程控制点，建立项目基线。实施主计划，要求对任务逐级 WBS 分解，逐步细化任务，并讨论确定任务的时间安排，制定项目实施主计划书，规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划和里程碑、阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目整体安排，大家工作的重心和分工；4.1.3.7 项目启动会 做好会前准备（会议 PPT、时间地点） 明确会议议程和做好会议控制 做好会议

16、纪要，并签字确认 10 / 24用友咨询实施方法论4.1.3.8 里程碑回顾与评估 总结全面细致，避免遗漏 找准问题原因，有效的解决方案 确定是否进入下一工作阶段 4.1.4 交付物 4.2 系统建设阶段11 / 24阶段 一级任务 交付物 用友 客户 项目规划 组建顾问团队 用友项目组实施组织架构 用友方项目成员职责与任务 内部交接 销售与实施内部交接记录单 首次拜访 首次拜访纲要 组建客户实施组织 客户方项目组实施组织架构 客户方项目成员职责与任务 项目管理机制及系统的建立 项目管理制度 确定实施策略与计划 实施主计划书 项目启动会 会议纪要（启动会） 项目规划里程碑确认 项目实施阶段总结

17、汇报-PPT里程碑确认单 阶段实施回顾及评估报告 用友咨询实施方法论系统运行环境规划部署报告标准产品培训总结业务调研报告需求分析报告基础数据编码方案静态数据确认单静态数据准备方案组织建模构建表业务解决方案岗位操作手册4.2.1 阶段目标 系统建设阶段，以客户为主体，以顾问为主导，通过针对关键用户的知识转移，培养出懂业务懂信息化复合人员。顾问以流程库为依托，组织关键用户讨论信息化 TOBE 流程，并形成业务解决方案，为系统切换上线做好准备。 4.2.2阶段任务 运行环境规划部署 标准产品培训 业务调研； 需求分析； 基础数据编码方案讨论； 静态数据准备； 业务解决方案设计； 12 / 242.8

18、.4岗位操作手册发布关键用户2.8.3岗位操作手册提交审核关键用户2.8.2编写岗位操作手册制定关键用户2.8.1岗位操作手册样板提供和培训实施顾问2.8岗位操作手册制定与发布关键用户2.7.3业务解决方案研讨和确认实施顾问2.7.2业务解决方案设计中高层2.7.1标准业务解决方案差异分析实施顾问2.7业务解决方案设计实施顾问2.6.4静态数据验证与确认客户项目经理2.6.3静态数据收集整理关键用户2.6.2静态数据收集模板设计实施顾问2.6.1静态数据准备计划实施顾问2.6静态数据准备实施顾问2.5.3编码方案验证与修订实施顾问2.5.2编码方案讨论中高层2.5.1编码资料收集实施顾问2.5

19、基础数据编码方案讨论实施顾问2.4.3需求分析报告编写及确认实施顾问2.4.2标准需求方案差异分析实施顾问2.4.1企业管理与信息化现状分析实施顾问2.4需求分析实施顾问2.3.3业务调研纪要确认实施顾问2.3.2开展业务调研实施顾问2.3.1整体调研计划项目经理2.3业务调研实施顾问2.2.3标准产品培训考核关键用户2.2.2标准产品培训实施实施顾问2.2.1标准产品培训计划项目经理2.2标准产品培训实施顾问2.1.4NC产品测试环境搭建实施顾问2.1.3IT环境准备技术顾问2.1.2运行环境部署方案确认技术顾问2.1.1客户IT现状调研技术顾问2.1运行环境规划部署技术顾问2.系统建设项目

20、经理用友咨询实施方法论 岗位操作手册制定与发布； 方案测试； 岗位操作手册制作与发布； 阶段回顾与评估； 4.2.3操作攻略 4.2.3.1 运行环境规划部署 硬件要先行，为软件安装、数据准备、测试提供必要的条件。大并发用户中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根据 ERP系统规划制定和规划系统部署方案并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署，应该由专业技术顾问先制定系统部署方案（可以在售前阶段完成）4.2.3.2 标准产品培训 培训要面向关键用户，主要是流程级的功能培训，不比设计操作细节，这样先入为主，避免客户现状需求计算机化，体现产品导向快速实施的理念，做到标准培训

21、、需求比对、差异分析、功能匹配，不要采取原型项目定制开发式的实施方法；4.2.3.3 业务调研 调研前一定将企业主要业务流程能收集到，如企业组织架构，各相关业务部门操作流程及岗位说明。或阅读企业 ISO 文档，对关键业务或资料能记录下来；采用并行调研，按照业务发生的顺序进行调研；要充分与客户进行当面交流：文档不能代替当面交流；调研过程中注意多方面数据收集，包括可能的静态资料的编码方案，测试用例，报表需求等4.2.3.4 需求分析 需求分析结果就是下阶段方案设计实现的要求，业务描述要用客户化的语言，对管理需求要以专题形式进行讨论，以显示我们的专业性；需求必须与现行系统功能相匹配；13 / 24用

22、友咨询实施方法论在业务调研的基础上帮助企业分析业务流程和业务管理现状中与最佳实践业务流程之间的差异和解决思路。4.2.3.5 基础数据编码方案讨论 在结构化软件中，企业的管理对象都需要通过编码后进入软件进行处理。信息资料的编码方案是企业信息系统运行的基础和关键。在制造业，物料编码和 BOM 结构是紧密相关的；在人力资源中，员工编码是系统的基础。本场景描述的是指导客户建立正确、合理的编码体系的一般过程。信息化编码工作包括人员、部门、客户、供应商、物料、仓库、车间、工艺等，它是企业信息化的基础工作。主要工作任务包括：编码资料收集、整理；组织关键用户学习编码的一般知识和通用原则；组织编码原则讨论；通

23、过实际编制编码，验证完成的编码原则。4.2.3.6 静态数据准备 静态数据准备是由关键用户来完成的活动，顾问主要对数据准备的进度、质量进行跟踪控制，同时客户方要有人对数据进行审核和确认。由于准备静态数据的人员并不一定是客户项目组的成员，对数据的理解参差不齐，在静态数据准备的初期，顾问和关键用户需要严密审核准备数据的质量，避免在上线后发生问题静态数据量大考虑组建专门的小组、制定详细计划、奖惩、落实责任；过程检查至关重要4.2.3.7 业务解决方案设计 方案设计过程要细化，体现过程成果，不要让此过程冗长而成果不清晰；以客户的组织与产品特点，参照最佳实践流程，进行差异匹配分析，针对差异点设计合理可行

24、的解决方案；充分利用行业及最佳实践方案库、方案组建库进行导入式设计。4.2.3.8 岗位操作手册制作与发布； 岗位操作手册即是岗位作业指导书，它与 SOP 是相一致的和互相支持的，它是客户岗位工作的指导，而非软件操作说明 14 / 24用友咨询实施方法论做好对客户关键用户手册制作的培训和知识转移此项工作由客户项目组或关键用户负责手册与企业 ISO 配套 4.2.3.9 里程碑回顾与评估 总结全面细致，避免遗漏 找准问题原因，有效的解决方案 确定是否进入下一工作阶段 4.2.4交付物 4.3上线切换阶段15 / 24阶段 一级任务 关键交付 用友方 客户方 系统建设 系统运行环境规划与部署 系统

25、运行环境检查报告 标准产品培训 培训总结报告 考核记录 业务调研 业务现状调研报告 需求分析 需求分析报告PPT 基础数据编码方案讨论基础数据编码方案静态数据准备 静态数据准备方案 静态数据确认单 业务解决方案设计 业务解决方案 岗位操作手册制定与发布 岗位操作手册 系统建设里程碑确认 项目实施阶段总结汇报-PPT里程碑确认单 阶段实施回顾及评估报告 用友咨询实施方法论客户内部支持体系3.上线切换项目经理系统运行管理制度生产环境配置备忘录系统上线方案系统静态数据维护方案最终用户培训计划最终用户培训总结模拟演练方案模拟演练总结3.9.2系统上线检查确认实施顾问上线动员会计划上线动员会议纪要动态数

26、据维护方案系统上线报告 4.3.1 阶段目标 完成系统切换前的一切准备工作。16 / 243.12.3系统上线完成确认项目经理3.12.2系统上线问题跟踪实施顾问3.12.1系统备份客户方项目组3.12系统上线运行项目经理3.11.4系统动态数据检查与更正关键用户3.11.3动态数据维护关键用户3.11.2动态数据维护准备关键用户3.11.1制定动态数据维护计划项目经理3.11动态数据导入关键用户3.10.2召开上线动员会客户项目经理3.10.1上线动员会准备客户项目经理3.10上线动员会实施顾问系统上线检查3.9.1系统上线检查客户方项目组3.9系统上线检查项目经理3.8.3模拟演练总结项目

27、经理3.8.2集中演练关键用户3.8.1制定模拟演练方案实施顾问3.8模拟演练实施顾问3.7.3最终用户培训总结项目经理3.7.2最终用户培训与考核关键用户3.7.1最终用户培训计划项目经理3.7最终用户培训实施顾问3.6.3静态数据维护和检查关键用户3.6.2静态数据维护前检查关键用户3.6.1静态数据维护计划项目经理3.6静态数据导入关键用户3.5.3系统用户权限测试和调整关键用户3.5.2系统权限确认客户项目经理3.5.1系统权限定义实施顾问3.5系统权限定义与分配实施顾问3.3.2系统上线方案确认与发布项目经理3.3.1系统上线方案编写项目经理3.3.1系统上线计划编写项目经理3.4系

28、统上线方案项目经理3.3.3生产环境准备完成确认与备份客户项目经理3.3.2生产环境检查实施顾问3.3.1生产环境安装与配置技术顾问3.3生产环境搭建项目经理3.2.3系统运维流程和制度培训及考核客户项目经理3.2.2系统运维流程制度编制及发布客户项目经理3.2.1系统运维流程和制度编制辅导实施顾问3.2系统运行制度制定和发布客户项目经理3.1.4内部支持流程与制度发布客户项目经理3.1.3确定内部支持流程与制度客户项目经理3.1.2建立内部支持团队客户项目经理3.1.1客户内部支持体系建立辅导客户项目经理3.1建立内部支持体系客户项目经理用友咨询实施方法论4.3.2 阶段任务 建立内部支持体

29、系 系统运行制度制定和发布 生产环境搭建 系统上线方案 系统权限定义与分配 静态数据导入 最终用户培训 模拟演练 系统上线检查 上线动员会 动态数据导入 系统上线运行 里程碑回顾与评估 4.3.3 操作攻略 4.3.3.1建立内部支持体系建立内部支持团队和管理制度 内部支持体系人员一般从客户关键用户中选择。应该包括业务方面的用户，还应该包括技术方面的系统管理员。如果存在众多分支机构，每个单位应至少指定一名支持人员。确定为内部支持人员应该切实履行内部支持的职责。 建立内部支持体系，重点是要落实到人，确定能够担负日后系统支持的人选（一般是关键用户），然后让客户形成制度，明确其责任和工作方式。内部支

30、持体系的人员，应该经历项目实施的整个过程，对项目的各个环节都比较清楚。 在内部支持体系中，既要有对业务非常熟悉的业务骨干，也要有熟悉系统、精通计算机知识的系统管理人员。 内部支持人员及其职责、工作方式要形成客户的制度，下发到应用系统的相关部门和人员，让所有操作人员知道，在出现操作问题和疑问时，可以找谁解决。 一般内部支持人员承担着双重角色，既要处理日常的业务，又要指导和规范其它最终用户的日常操作，因此有必要的话，建议客户高层给内部支持人员适当的物质和精神奖励。 17 / 24用友咨询实施方法论4.3.3.2系统运行制度制订和发布ERP 运行制度是纳入公司规章制度； 做好制度的宣贯和传达； 各项

31、制度制定后，要借助客户高层的力量将制度颁发到所有相关部门和岗位，落实责任人。并建议客户将制度的执行情况纳入到相关部门、人员的考核指标中。 4.3.3.3生产环境搭建产品安装 统一基础数据和参数配置 建账和分配权限 数据备份 为了在系统初始阶段就有一个好的开始，没有任何迫不得已的前台和的调整，建议每做完一步初始化工作之后，都能够进行相应的数据库备份，备份文件应作简要说明。例如，在完成安装后，作一次备份，注明为“U8 标准产品安装完成,未进行任何操作”；在设置完基础数据和统一参数配置后作一备份，注明为“完成统一基础数据和参数配置，尚未建账”。如果将来在客户化过程中出现无法修改的错误，就可以迅速恢复

32、到指定备份时刻的状态。 4.3.3.4系统上线方案切换的流程、数据、职能部门要明确和清晰； 切换的方式和步骤要符合业务实际和系统前后逻辑控制； 切换任务的安排要具体、落实到人，并明确职责和奖惩。对于切换工作的顺序要明确岗位之间的输入与输出接口； 切换成功的标准要明确，具体便于衡量； 切换方案作为上线前的重要制度，要发布和培训。 18 / 24用友咨询实施方法论4.3.3.5系统权限定义与分配根据方案流程的岗位设计，提供菜单与岗位对照表给客户，客户根据岗位去对应部门的具体操作人员，这样形成了菜单岗位人员部门的权限分配表； 根据项目情况，刚开始上线时，权限不易过细，审批流暂时不启用，随着实施过程的

33、深入，再逐步细化。 权限规划可根据情况提前到系统建设阶段的早期开始； 4.3.3.6静态数据导入制定静态数据导入计划 数据导入策略 做好数据的校验和备份 数据收集模板根据实际情况决定是否采用，有些数据可直接录入，不一定都要整理到采集表，若客户有现成的数据或数据特别简单，审核后可直接录入系统； 客户对静态数据结果负责 4.3.3.7最终用户培训制定最终用户培训计划 培训授课教师 教材和练习题的审定 培训准备充分 最终用户培训 培训考核 由客户关键用户培训最终用户； 培训内容:以岗位操作手册为基础、结合产品做操作培训； 要保证最终用户的培训效果，做好培训的评估和考核，只有最终用户熟练的掌握了系统操

34、作，才能保证业务解决方案的最终落地 4.3.3.8模拟演练视情况考虑是否安排此次模拟演练19 / 24用友咨询实施方法论用实际数据进行模拟演练，让最终用户进行体验，为系统正式上线打下良好基础严格按照企业实际业务发生场景的进行真实模拟，单据和信息传递按照目标业务流程操作。4.3.3.9系统上线检查重点检查切换准备情况、人员培训、制度执行、权限设置、参数设置等是否遗漏和完成情况；客户方参与检查,规避切换风险4.3.3.10 上线动员会明确动员会时间及参加人员，尽量由客户高层参与会议并发言，保证动员会效果 宣讲到位，明确责任、奖惩及执行力；高层参加,强调重要性制定切换奖罚相关制度 4.3.3.11

35、动态数据导入双方制定导入计划，客户项目经理一定将每个工作明细，并指派到负责人员。工作初期进行抽检。数据导入后需要在检查并记录检查结果. 控制动态数据的进度(短、快)、周期，重点检核数据的准确性和有效；做好数据的签字确认和备份；系统上线后可能引发的一个风险就是存货与期初数据的准确性，从而影响到系统的稳定性，因此用户在静态数据与动态数据录入的准确性方面要进行严格审核。4.3.3.12 系统上线运行切换前组织指导小组到各岗位进行指导，上线初期由客户内部每天进行检查和讨论会，对每天的问题记录跟踪。 系统上线的会增加客户的工作量，建议客户要制定奖励措施。上线时点尽量不要选择客户业务的高峰期。4.3.3.

36、13 里程碑回顾与评估全面总结阶段各项工作的完成情况。 20 / 24用友咨询实施方法论工作效果评估，找出哪些工作没有达到目标。针对未达到的工作目标，找出未达标的原因，发现问题，提出并确定解决方案。 阶段回顾评估工作要做得细致全面，否则造成问题有遗留，或者准备不充分，为系统上线运行埋下了隐患，导致系统拖期，甚至上线失败 4.3.4 交付物 21 / 24阶段一级任务交付物用友客户上线准备建立内部支持体系客户内部支持体系系统运行制度制定和发布系统运行管理制度生产环境建立生产环境配置备忘录系统上线方案系统上线方案系统权限定义和分配权限规划表静态数据导入静态数检查报告最终用户培训最终用户培训计划最终用户培训总结模拟演练模拟演练方案模拟演练总结系统上线检查系统上线检查报告上线动员会上线动员会议计划上线动员会议纪要动态数据导入动态数据导入计划动态数据转换方案动态数据检查报告系统上线运行系统上线报告上线切换里程碑确认项目实施阶段总结汇报-PPT里程碑确认单阶段实施回顾及评估报告用友咨询实施方法论 4.4持续支持阶段系统运行情况跟踪记录月结完成确认单NC应用效果评估报告4.4