商贸企业的电子商务物流案例分析.

1、商贸企业的电子商务物流案例分析以沃尔玛为例摘要沃尔玛是全球零售业巨头，本文以沃尔玛为例分析了商贸企业电子商务物流的发展形式、业务功能、业务流程和风险控制，最后，基于风险管理的角度提出了关于电子商务物流发展的几点建议。1. 沃尔玛电子商务物流发展形式沃尔玛公司是一家美国的跨国零售企业，总部设在阿肯色州本顿维尔，为全球第二大上市公司，是世界上最大的零售商。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。截至2014年4月30日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心。沃尔玛主要包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社

2、区店等四种营业方式。伴随着电子商务的蓬勃发展，沃尔玛也在上世纪末开始的电子商务浪潮中发展了自身的电子商务业务。1.1 沃尔玛电子商务发展历程沃尔玛在电子商务领域有着较早的实践。早于1996 年沃尔玛正式上线，目前在美国电子商务排名第三。直到2011 年，沃尔玛首次将全球电子商务提升到战略目标中，并启动了WalmartLabs 项目，同时开始并购一些社交网站和移动技术领域的杰出者，通过对社交网络深度的数据挖掘，来使 与实体零售店和移动应用整合起来，构成协同效应。1996 年，沃尔玛就上线了自己的网上购物网站, 在线业务的总部设在本顿维尔进行运营

3、。然而，此次尝试的结果远没有达到预期效果。1999 年，沃尔玛就遭遇了圣诞“灾难”，节日前夕，由于无法承受海量的配送任务，沃尔玛不得不宣布取消圣诞前夕的全部订单。当时沃尔玛网上出售的商品数量非常有限，主要是大件产品。2000 年公司网站改版后，网上商品分24 类，包括器具、宠物、玩具、旅游等50多万种商品。当时，零售巨头亚马逊也正在大力拓展产品和服务种类，新增了厨房家具、照相摄影和保健等品类，同时推出第三方平台业务。当年，沃尔玛凭借其线下零售的优势，在线上取得了较好的成绩，第二季度的网上收入为15.96 亿美元，而当时的亚马逊仅为5.77 亿美元。2003 年，沃尔玛在线只能提供部分商品(不销

4、售5 美元以下的商品)，但商品种类在不断增加，且包含一些在实体商店没有的商品(如床垫等)，服务也开始全方位完善，可提供在线购物、订单查询和跟踪退换货、特惠信息等全方位服务。2004 年，沃尔玛在线开始以88 美分/首的价格销售音乐，与Apple 公司的iTune 展开竞争。2007 年，沃尔玛率先推出site to store 服务，该服务容许顾客网上下单并在线支付后，到就近的沃尔玛门店自提商品。Site to store 服务一推出就引起了很大反响，当时，超过50%的客户通过site to store 服务开始他们的第一次沃尔玛网上购物旅程。该服务推出4 个月后，就占了沃尔玛网络销售的1/3

5、。2009年，沃尔玛新增加美容产品、尿布、非处方药等个人护理产品，开始对抗竞争对手亚马逊，其产品总数超过150万件，而其普通门店出售的商品只有10万多种。并推出了“pick up today”项目，该服务允许客户在网上订购商品，并在当天到门店提取购买的货品。这种线上与线下融合的模式，为沃尔玛引来了新客户的同时也提高了销售额。当年，沃尔玛在线的人流量超过十亿，通过site to store 和pick up today 带来了超过15%的人流增长。2010 年沃尔玛成立了全球电子商务总部，进行全球电子商务战略的统筹规划，开发技术和应用平台。沃尔玛在线的销售额从2005年的16亿美元上升到2011

6、年的40亿美元，在线购物业态企业销售额排名也从第13名上升到第4名。迄今为止，沃尔玛在电子商务领域的总投入超过1.5 亿美元。其在美国、英国、加拿大、墨西哥和巴西均拥有相对独立的电子商务平台，其中尤以美国的 和英国的 最为成熟。在美国，沃尔玛的在线点击率仅次于亚马逊，名列第二。1.2 沃尔玛电子商务形式沃尔玛从1996年涉足电子商务领域，总的看来，其发展形式主要有以下几种：（1）建立以为代表的独立电子商务平台；（2）建立山姆会员网上商店；（3）投资入股较为成熟的电子商务企业。1.2.1 独立电子商务平台图1所示的是www.wa

7、网站的首页界面，沃尔玛从1996年涉足网络购物业务，以和 A为代表，在美国、英国、巴西等国家建立了强大的网络销售业务，在其官方网站上公有12大类的商品分类，基本涵盖甚至超过其实体店的商品类别。图1 网站的首页界面在中国市场，沃尔玛建立了/的中文版网上商店“沃尔玛商城”，销售13大类的商品，其网站界面如图2所示。图2 沃尔玛商城界面1.2.2 建立山姆会员网上商店Sams Club是世界上最大的零售商美国沃尔玛百货有限公司旗下的高端仓储式会员制商店。Sams 取自沃尔玛创

8、始人山姆沃尔顿(Sam Walton)的名字，Club在英语中是俱乐部的意思。1996年，Sams Club在中国深圳开设了全亚洲第一家分店。截至2013年，Sams Club已经在北京、上海、深圳、广州、福州、大连、杭州和苏州共经营10家门店，未来还将加速发展中国市场。Sams Club的会员分为个人会员和商业会员。个人会员卡满足家庭购买需求，商业会员卡满足各类商户和企事业单位的商业采购需求和福利采购需求。在中国，每年花费150元即可加入Sams Club，会员卡还可在全球800多家门店通用。为了持续提高会员的购物体验，Sams Club在2010年底正式开通了山姆网购（www.samscl

9、），部分城市覆盖生鲜配送，并在2014年上线了手机客户端APP，让会员随时随地尊享Sams Club带来的全渠道购物新体验。如下图3即为山姆网购的网页界面。目前在该网站共销售11大类商品，包括：生鲜食品、粮油干货、零食牛奶、酒水饮料等家居生活用品。 图3 山姆网购的网页界面1.2.3 入股电子商务企业除了建立独立的电子商务平台，沃尔玛还在拓展海外电子商务市场时采取入股本土电商企业的形式。以中国市场为例，2012年，沃尔玛宣布增加对中国电子商务网站1号店的投资，将其股份从原先的20%增至近51%，达到对1号店的控股，并已于2012年获得到商务部反垄断局附加限制性条件的批准。入股本土电子

10、商务企业，表面沃尔玛借助资本之手加快电子商务的布局速度。1号店成立于2008年7月，目前在线销售超过180000个品种的商品，主要品类有食品饮料、百货、母婴、消费电子以及服装等。目前有5400名员工，并且在上海、北京、广州、武汉及成都拥有仓储物流系统。对于沃尔玛而言，与1号店联姻则可以加速其电子商务渠道拓展。中国零售市场极其复杂，地方性龙头企业垄断店面位置、本地供应链等现象屡见不鲜，特别是在中国广阔的二三线甚至四五线市场，这让沃尔玛很难依靠地面做到全面覆盖。另外，对于北京、上海等中心城市，由于沃尔玛进入时间稍晚，在实体店位置选择以及租金上，沃尔玛其实并不占优势。但这些城市正是电子商务基础设施发

11、达区域，对于沃尔玛来说，1号店的线上服务正好可以弥补其实体店的不足。1. 沃尔玛电子商务业务功能沃尔玛电子商务业务基本涵盖了其实体店的业务范围，零售业商品种类在某些领域甚至超过了实体店，如在2009 年，沃尔玛网上商城新增加美容产品、尿布、非处方药等个人护理产品，其产品总数超过150 万件，而其普通门店出售的商品只有10 万多种。除此之外，沃尔玛还在电子商务领域推出了特别的服务功能。包括“site to store”服务和“pick up today”项目。2007 年，沃尔玛率先推出“site to store”服务，该服务容许顾客网上下单并在线支付后，到就近的沃尔玛门店自提商品该服务推出4

12、 个月后，就占了沃尔玛网络销售的1/3。据 Internet Retailer 报道，20%的客户在门店提取他们的网购商品时，会在实体门店购买至少60 美元的商品。不同于其他网店的送货上门，沃尔玛将商品统一送到门店，开源节流的同时也提高了工作效率。2009年沃尔玛推出了“pick up today”项目，该服务允许客户在网上订购商品，并在当天到门店提取购买的货品。这种线上与线下融合的模式，为沃尔玛引来了新客户的同时也提高了销售额。2. 沃尔玛电子商务业务流程沃尔玛一贯的经营宗旨是：在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者。沃尔玛通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整

13、个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。2.1 沃尔玛先进的物流模式（1）沃尔玛是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于Unix的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。（2）转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。（3）建立自己的配送组织。包括送货车队和仓库，配送中心的好处

14、不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配送、送货。（4）采用先进的配送作业方式。沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到13卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司解约了大量的资金。（5）实现配送中心自动化的运行及管理。沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。（6）在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运

15、输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。在国际上的其他地方沃尔玛与专门的物流服务提供商合作。（7）挑战“无缝点对点”物流系统。为顾客提供快速服务，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。（8）自动补发货系统。沃尔玛之所以能够取得成功，还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。同时补发货系统也使沃尔玛可以根据商品的销售情况预计将来的销售情况。这些配送中心可以保持8000种产品的转运配送。（9）零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，而且可以再24小

16、时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。3.2 物流配送目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流和物流相分离的配送模式。而沃尔玛则是采用第二个模式。配送中心事设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的物流基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。每天送一次货，使得零售场地和人力管理成本都大大减低。而所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了作业成本。大型零售企业凭借其资

17、金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。零售业主导型的供应链管理可以简化为图4所示：图4 零售业主导型的供应链管理沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet的供应链交互信息管理。沃尔玛的物流流程如图5：图5 沃尔玛的物流流程它实际上是一个循环的过程，是一个圆圈，物流的循环没有结束，也没有开始。在这个循环过程当中，任何一点都可

18、以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。沃尔玛有的时候是采用空运

19、，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。4.沃

20、尔玛电子商务风险控制沃尔玛公司风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立的与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和将相关风险控制到企业可接受的水平，从而实现企业的目标。4.1 沃尔玛公司的风险管理部门沃尔玛公司在董事会中分别设立了风险管理委员会和审计委员会。风险管理委员会由三名成员组成，其中包括一名独立董事，其下设风险管理部(包括策略部、系统开发与分析部、管理信息系统部、法律室)以监督运营单位的风险；审计委员会下设审计部，主要对公司进行内部控制，为企业进行全面风险管理提供保障。公司管理层负责协调两个委员会制定的策略，从而更好地领导各个业务部门。4.2 沃尔玛公司

21、风险管理的“三条防线”（1）第一道防线：业务部门防线。沃尔玛公司的业务部门包含了企业大部分资产和现金业务，在实际交易过程中会遇到各种各样的风险，因而是企业进行风险管理的最前沿。沃尔玛公司的管理层在协调好风险管理部和审计部的政策后，分别从宏观和微观两个层面将公司的风险管理方法和内控流程融入到业务部门中，从而构成了沃尔玛公司风险管理的第一道防线。其中，微观控制包括采购政策与制度、存货管理、资金管理等；宏观控制包括企业的组织结构、职责划分、审批程序等。（2）第二道防线：风险管理部门防线。该防线包括风险管理委员会和风险管理部两层系统。风险管理委员会的职能主要是确保企业的风险管理落到实处，并对风险管理部

22、进行持续监控，具体包括：协助管理层决定公司的风险取向；负责建立和维护有效的风险管理制度并制定风险管理政策和策略；在公司内部建立起具有风险意识的企业文化等。风险管理部的职能主要是领导和协调公司各业务部门在风险管理方面的工作，具体包括：对各单位的风险进行组合式管理；协助和监督各业务单位进行内控的自我评估和管理；对财务和相关风险进行定性和定量分析等。（3）第三道防线：内部审计防线。主要是在审计委员会领导下从财务、经营、合规等方面对企业的风险进行评估和控制，以确定业务部门能知道该部门的重要风险，也能识别新的风险。同时还要确定企业内部控制的科学性和执行情况，从而更好地降低风险。此外，沃尔玛公司还有一套以

23、董事会为中心的有利于风险管理的治理结构，这是三条防线能正常发挥作用的基础。在董事会中，各成员都有足够的知识、经验和判断能力；董事会和管理层相互尊重、信任并保持密切的合作关系；企业订立了清晰的目标、战略和规章制度，包括企业的风险政策和风险承受极限；企业有一套重视风险管理的企业文化和价值观。4.3 沃尔玛公司的风险管理流程风险缓和行动计划绩效评价风险识别图6沃尔玛公司的风险管理流程（1）风险识别。首先，树立商业洞察力和目标。沃尔玛公司致力于成为市场的领导者，其主要通过使供应商品的成本最低来服务消费者，同时最大化股东价值。其经营目标是追求扩展机会，建立销售网络，改进顾客服务，稳定合作伙伴，协助培训和

24、发展等。其次，建立风险评价框架。沃尔玛公司针对自身所处的市场环境将风险分为外部风险和内部风险。外部风险包括法律法规、政治问题、商业环境等风险。其中商业环境风险是沃尔玛公司最显著的外部风险，如市场竞争、消费者偏好、电子商务和市场稳定性等风险。而内部风险包括公司战略风险(如成长战略、资本成本、收益率、市场份额、品牌形象等风险)、运营风险(如商品采购与分销、人力资源、仓储运输等风险)、财务风险(如投资、商品、利率和汇率等风险)和道德风险(如非法行为、欺诈和行贿受贿等风险)。最后，进行专家调查，搜集数据。沃尔玛公司组建了跨部门工作小组并设立了培训班，由公司风险管理委员会来协调或指引学员怎样去确定风险，

25、通过风险管理委员会整合的数据来对风险进行一般的理解并讨论风险发生的可能性及其影响。（2）风险缓和。首先，跨部门工作小组要在风险管理委员会的组织下利用风险识别系统来调查风险，进行风险评估，制定风险图，明确风险等级；其次，要划定采取行动的领域，制定风险管理方案，确定各分组的负责人，明确其职责和义务；最后，工作小组要发布各分组的纪律要求和完成时限，保证公司的风险管理能够按计划进行控制和化解，以达到风险缓和的目的。（3）行动计划。沃尔玛公司的跨部门工作小组要制定具体的行动方案来进行风险预防与控制。具体包括：风险规避。即当风险造成的损失不能由该项目可能获得的收益予以抵消时，应当放弃该项目以规避风险。如拒

26、绝与不守信用和规则的厂商进行商务往来，放弃可能明显导致亏损的投资项目。风险减少。即控制风险因素和发生频率，降低风险损害程度。常用的方法有：进行准确的预测；对决策进行多方案的优选和相机替代；采用多领域、多地域、多项目、多品种的投资以分散风险。风险转移。即企业以一定的代价，采取某种方式转移风险。如向保险公司投保：采取合资、联营、联合开发等措施实现风险共担；签订远期合同等。风险接受。包括风险自担和风险自保，其中风险自担是指企业在风险损失发生时，直接将损失摊入成本或费用，或冲减利润；风险自保是指企业预留一笔风险全或随着生产经营的进行，有计划地计提资产减值准备等。（4）绩效评价。沃尔玛公司会适时地对风险

27、管理的实施结果进行绩效评价，看是否遗漏风险，决策是否合理，采用措施是否恰当，环境变化是否产生了新的风险因素。同时根据检查情况总结经验教训，及时补充风险管理计划，以利于下一步风险管理的推行，从而提高企业的风险管理收益或降低风险管理成本。此外，沃尔玛公司在进行绩效评价时还将股东价值放在重要位置，重视评估风险对股价的影响，重视与股东价值相关的投资回报率、经营净收入等财务指标的变化。总之，沃尔玛公司风险识别风险缓和行动计划绩效评价的流程设计，体现了风险管理的动态过程性，同时超越了美国COSO报告设定的事件识别风险评估风险反应控制措施的基本模式。而且该流程将股东价值作为出发点和落脚点，摆脱了以往风险管理

28、只注重形式的处理方式，确立了清晰的管理理念。4.4 具体到物流环节上的风险控制对于大型的零售企业来说，物流这是个绝对重要的环节，沃尔玛在物流方面练就了一门独门武功20世纪年代开始，沃尔玛就把计算机网络通讯及物流技术相结合建立起了一套科学严密的管理系统，1987年沃尔玛花费了4亿美元发射了一颗商用卫星，这在当时让人大跌眼镜，不过这整套技术让沃尔玛全球零售门店有机地连起网来。在这颗卫星的资讯来回传输过程中配送统一调度，沃尔玛销售的十多万种货物源源不断地运送到密如蛛网的门店里，补货的时间仅为两天，沃尔玛在欧美的物流配送成本不到销售额的3，而它的竞争对手达到了45到5，这也正是沃尔玛成为全球零售业老大

29、的独门秘籍，而且沃尔玛的信息系统能做到一个小时内将全球所有门店的商品销售盘点，能做到一个小时钱货清楚，利润当天就能明白，很科学。（1）保持应有的风险意识沃尔玛在不断引进新技术的基础上仍保持着非常谨慎态度，沃尔玛在商店和配送中心安装电子条码扫描系统，从实验到全面应用用了十年时间，风险意识可见一斑（2）建立与信息系统相适应的控制活动控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对”使企业目标不能达成的风险“采取必要行动。在建立了卫星系统之后，沃尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活动。（3）监督企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实

30、现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时实行新情况等，内部控制必须被监督。沃尔玛的卫星系统可以监督到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，以及每天发生的一切与经营有有关的购销调存等信息。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。5. 小结根据以上分析，可以得出，发展电商物流，应从以下几个方面进行考虑：（1）应构建适合企业自身特征的风险管理框架。该框架应该包括两个方面：在完善的公司治理结构基础上，建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架。建立科学有效的风险管理流程。我国于2006年6月由国资委印发了中央企业全面风险管理指引，

31、该指引要求我国国有企业建立适合自身特征的企业风险管理框架。但我国国有企业通常将风险管理流于形式，只有很少的企业按照指引精神设计了风险流程和实施了有效的风险控制。近期发生的中信泰富事件表面看来是由于投资外汇衍生品造成巨亏，更深层的原因是由于中信集团没有按照相关部门的要求建立适合自身发展的风险管理框架。同时，金融、保险、高科技等风险较大的企业还可以结合国外设定的该行业风险管理的标准和法规，构建全方位、多角度的风险管理框架。此外，我国绝大多数中小企业出于成本利益的考虑并没有建立风险管理体系，因而在面临金融危机时极其被动，所以中小企业应结合自身情况，建立简单而有效的风险管理和内控体系。（2）应培育先进的风险管理文化。主要应从两方面入手：建立健康的全员风险价值观念。第一，企业管理者应积极传递风险管理理念，使企业自上而下形成风险管理的氛围，从而使员工能积极地识别风险、分析风险、控制风险。第二，订立风险管理的原则和行为规范，通过绩效评