金海湾—山东光明机械光明战略定位及总体解决方案

金海湾山东光明机械光明战略定位及总体解决方案深圳市金海湾企业管理咨询有限公司二零零六年二月山东光明机器制造有限公司资源战略整合总体解决方案资源战略整合系统解决方案之三目录一、背景分析P03二、战略定位P19三、组织变革P35四、流程优化P49结束语前言根据“资源战略整合系统解决方案”的工作安排，我们在完成企业诊断报告和行业分析报告的基础上，初步完成总体解决方案，供双方共同探讨、确认总体解决方案旨在确认光明公司未来的发展路径、商业竞争模式及组织变革框架，为相关配套操作文件的具体制订提供支持和依据，建立资源整合的必要基础一、背景分析11企业诊断回顾12外部环境分析13内部资源分析11企业诊断回顾资产交接不清晰机构人事存争议重组遗留问题与原光明机器厂、华源光明、凯马叉车等，在资产、人事、资质和市场等方面的关联风险短期内难以消除短期内难以建立造血功能，给控股股东和关联方带来投资风险风险规避问题光明机器及其母公司未有明晰的长远战略发展方向，远未达到战略管理的高度光明机器从组织模式、管控机制、流程运行、薪酬考核体系上都模糊不清体制变革问题原有主营产品市场空间受到限制，新产品规模尚未形成支撑企业发展的产品组合体系尚未有效建立产品结构问题产品目录难转移产权关系有隐患原光明机器厂的旧有国企弊端依然存在，员工观念尚未完全转变控股股东阿米柯的开放、信任、速度、权变、风险等价值观尚未有效融入企业创新意识不足，内部组织的效益观念不高，经营压力依旧存在文化融合问题外部资源如政府、控股股东阿米柯及国内外客户资源的整合不足光明机器内部如财金资源、人力资源、技术资源、市场资源等尚未有效整合资源整合问题重组成功后的六大问题亟待整合直线职能式的管理体制捉襟见肘生产、技术和营销相互脱节，难以协调，内耗过多组织内部岗位设置责、权、利三者不对等，模糊不清职能管理部门弱化，支持、监控、管理和服务职能难以到位缺乏内部竞争机制，外部市场压力未有效传递和分解到企业内部高效的决策机制和执行机制未能建立直线职能制高度集权，难以适应多元化产品发展现有组织架构制约公司发展公司主要产品的行业状况各有千秋我国汽配产品品种满足率达60，国内市场满足率达70国内有5,000多家汽配企业，年销售额过亿元的近100家，1002000万元的100多家，大部分在100万元以下全国销售额排名前10位的企业，其市场占有率合计不到11企业多集中于劳动密集度高、附加值低的产品小型工程机械属于农机、建筑工程机械的交集，其发展方向多样化国外广泛应用，国内市场中国际品牌占据高端市场工程机械中，小型机械占大多数（约68），数量高于大型挖掘机；而滑移转载机、挖掘装载机和轮式装载机的市场占有率也相当高2005年目录内的农用车企业有133家，其中三轮企业34家，四轮车企业118家，同时生产三轮和四轮的企业19家；农用车产品有1200余种行业直接从业人员约25万，相关行业从业人员约500万人，其中技术人员约50万人三轮车从1985年起步的6万台，逐年增长到1999年的320万台，然后回落到2004年的209万台叉车行业是我国机械行业的重要组成部分，属于工程机械行业中的工业机动车辆子行业，应用广泛目前国内叉车容量约57万台，全世界容量约5560万台不同于其他工程机械，叉车受固定投资的周期性影响小，局部调整与波动对叉车影响都不大，且有一定的滞后性行业概况汽车配件小型工程机械三轮车叉车12外部环境分析行业特点小型工程机械汽车配件三轮车叉车市场需求迅猛增长，许多企业纷纷进入该行业高端产品与中低端产品之间的混战日益激烈行业集中度逐步提高，即将通过价格战等方式进行洗牌产品结构不断优化各类产品的发展空间明显不同未来国内具有极大的市场空间目前相关产品尚处于市场导入阶段，行业竞争比较有限价格高、售后服务复杂是影响产品销售的主要障碍行业监管、限制力度不断加大，厂家生存环境严峻消费者使用成本迅速增加，市场增长缓慢行业利润微薄，依靠规模化生产和精细管理榨取利润低水平竞争导致大幅度洗牌，行业集中度极高，已呈垄断竞争特征随汽车业的增长而大幅度增加未来供应商将逐渐分化，国内企业依靠成本优势占据中低端市场整合力度将逐渐加快，集中度提高竞争激烈，收益率低131主营业务价值链主要业务活动财金资源支持技术资源支持市场资源支持研发设计物料采购生产制造售后服务市场营销物流配送人力资源支持辅助支持活动企业竞争优势就是资源投入产出率超过行业平均水平价值链主要活动是直接创造价值以使资源增殖的活动，业务单元即资源使用、利用单位；辅助活动是为创造价值提供资源配置服务的活动，职能部门即资源配置与综合开发部门任何企业都占用且仅占用三大类资源人力资源、财金资源和信息资源（后者可分为技术资源、市场资源）价值链活动评估方法资源分析以资源综合配置效率为主要标准进行评价，通过指标细化进行具体分析和说明资源评估（1）在对价值链各环节的评估中，我们均采取10分制，即最高打10分（极好），最低1分（极差）；（2）赋值主要依据详见诊断报告分析和“问卷调查”统计数据，以及对相关人员的访谈、交流；（3）综合评价为通过不同的指标设定和权重设定，计算其平均值。13内部资源分析132辅助活动评价人力资源评价（656256）65综合评价2绩效考核基本为空白绩效管理65656赋值员工珍惜企业，但凝聚力不足；企业文化旧有弊端依然存在，软硬件设施不足；老板威望高，但上下级沟通机制和信任关系需要改善制度建设不健全，且不适用；人治色彩重，执行力不足，协调力弱无科学的薪资体系，薪酬增而员工满意度下降基层员工薪酬水平不低，管理和技术人员偏低员工看好企业发展，但信心不足；职业上升通道狭窄，培训停顿结构不均衡，关键技术和管理人员稀缺，干部队伍年龄结构偏高，缺乏学习氛围及互助精神评价概要企业文化制度建设薪资成本职业发展员工素质问卷调查数据支持对人力资源的综合评价，认为基本适应和很适应发展需要的约405不适应和很难适应的占595如果外部有好职位，345的人会选择离开，4945的人表示很留念，1605的人说不清楚5316的人认为薪酬管理很混乱，3704的人说不清楚财金资源评价（655466）653综合评价4盈利能力不足，多年亏损盈利能力66556赋值基本无不良记录，但内控制度有不少漏洞；未设独立审计部门，对经济活动的监控乏力建有二级成本核算体系，但缺乏二级考核机制，责权利没有体现大量现金投入，但现有市场营销乏力，产成品库存增加，资金周转率不高，短期内资金效率体现很不明显流动比率140，速动比率034，短期偿债能力足；资产尚不完整，融资有难度；自身造血机能严重不足，启动资金全由控股股东支持资产有一定规模，但利用率不高；清产核资工作尚未完成，资产结构不合理；资产负债率较低（342），资源利用不足评价概要财务安全管理体系运营效率融资变现资产规模补充说明将原华源光明、凯马叉车的有效资产全部转入光明机器后，融资基础方可建立技术资源评价56634665综合评价3技术人员的绩效考核未开展，难以衡量其工作业绩绩效管理64665赋值有一定基础，但ISO9000体系已失效；尚未构筑完整管理体系，配套机制未有效建立专利、资质等知识产权开发管理几乎空缺；外协进展迟缓，社会资源利用率低；工艺文件不健全，产品成本难核算设备每年维护，但检验设备老化；技术档案管理信息化建设投入不足，资料管理质量不高基本满足企业需求，但长期未培训进修，知识结构老化，新产品、新技术和知识掌握不足企业破产重组中技术资源流失严重，虽有所恢复但重视程度不够；基础薄弱，管理制度不配套评价概要质量管理资源开发设施建设人员素质管理体制信息资源评价（465465）65综合评价4管理网络覆盖不全，信息资源共享性差，对业务部门信息化没有起到指导作用，各业务部门系统建设比较滞后信息管理56564赋值CIS系统等信息化建设未纳入工作职责范围财务系统利用较好，业务部门的信息库建立不全尚未系统开发信息系统，仅有零星模块的信息化处理敬业勤奋，专业技能有限；对企业日常管理参与不足，培训机会少凭个人兴趣开发建设，无相应的组织机构；信息化建设起步晚，水平不高评价概要信息建设系统利用开发效益人员素质资源投入133主要活动评价开发设计7与行业先进水平相比存在明显差距；新产品研制较快，但规模化生产有障碍，工艺调整过多，配套文件不齐全设计质量（573665）653综合评价6重视新产品研制，对生产工艺支持不够，与销售、生产出现脱节现象技术支持5635赋值设计人员与生产、市场接触较少，研发的有效性和可行性有待提高配有专业人员，但无专项资金扶持研发，资金基本向新产品研发倾斜对技术和质量检验人员基本没有考核和激励机制，影响积极性发挥；薪酬与社会平均水平相比吸引力不足技术人员配置与产品发展不均衡，自身资源利用率不高；人员结构不合理，缺乏高级专业人才；外出考察机会少，对新产品了解不足评价概要开发效益专项资金考核激励专业资源问卷调查支持光明机器在价值链内耗评价中，研发设计被提及率为277，排名第二在将企业有限资源重新进行投入评比中，研发设计为最高，达到3746市场营销（455655）650综合评价6老客户流失，缺乏对新产品目标客户的定位措施；客户关系数据库未建立，把握需求不足，缺乏细分化管理客户管理55554赋值开始关注国外市场，公司重视市场营销，但员工积极性不足，市场拓展不力侧重于短期刺激，且不全面，缺少多层次的激励方法；人员未经过系统培训，经验不足缺少系统管理和整体筹划，渠道未得到有效整合，营销监控和服务支持的制度需要完善基本无信息化管理手段，生产、财务等部门的参与配合度低产品销量少、市场覆盖面窄，不能带动生产资源，支持规模化生产评价概要市场拓展激励考核管理体制关联支持市场规模问卷调查数据支持在将企业有限资源重新进行投入评比中，市场营销排第三，达到2256物料采购（655444）646综合评价4缺乏考核，薪酬固定激励考核44556赋值供应商管理体制性基本空缺，战略合作未提到议事日程控制手段单薄，仅能事后控制；生产制造部门自行采购、自行领料，财务监控乏力知识面较窄，采购及时性、准确性和有效性难以保证信息化手段短缺，采购计划制定不科学，与生产、研发设计缺乏有效衔接；相互间缺乏制度性沟通，成本压缩不力基本可满足生产需求，但现款采购多，对企业财务压力大；无供应链管理体系，采购需求未有效整合，对供应商谈判能力不足评价概要外部合作管控体系人员素质支持体系运作效率生产制造（667556）658综合评价5工人计件工资制，但结果不公开，公平性受影响；管理人员考核相对粗放，激励措施有限考核激励65766赋值生产部门的质量责任追究机制未建立，仅靠质检人员检查，权威性和利害关系难以得到保证；无全面的质量管理体系与市场销售、产品设计相互脱节，体制性隔离；生产计划经常被打乱，效率有待提高吃苦耐劳，但长期未得到培训，工艺技能比较单一和固化不能支持大规模生产，生产线需重新改造通用设备多，专用设备少；老设备多，新设备少；多年无规模化生产，利用率低评价概要质量管理配合支持人员素质生产能力设备水平问卷调查支持在价值链内耗环节评比中，生产制造最少，达到1865，但问题依然不能忽视售后服务4对售后技术人员缺乏系统的绩效评价体系，不利于工作提高激励考核（655456）651综合评价5未进行有效技能培训，对产品的技术要求和售后服务知识掌握不足人员素质6556赋值较注重客户的个性化要求，但售后服务缺乏特色，对产品增值贡献不大对客户的问题投诉和意见反馈反应比较迟钝对客户意见缺少系统分析和总结，对企业决策支持不足，缺乏信息化平台有售后服务人员，但售后服务能力有限，支持配合的协调环节过多，与其他部门缺乏正式沟通机制评价概要服务特色运作效率支持体系管理体系综合评价开发设计53物料采购46生产制造58市场销售50售后服务51信息资源配置50财金资源配置53人力资源配置50技术资源配置50各环节存在诸多不足，但同时显现较大潜力光明公司内部打分评价统计（共发放问卷54份，有效回收27份）开发设计462物料采购438生产制造534市场销售416售后服务408信息资源配置411财金资源配置454人力资源配置466技术资源配置462各环节自我评价得分更低二、战略定位21战略定位框架22产品结构分析23总体战略分析24战略定位抉择战略定位要从不同层次来认识分析工具五力模型、GE和通用矩阵关键点资源配置、核心竞争力在产业间移植举例GE做不到行业前两名就退出分析工具竞争理论，核心竞争力，企业价值链关键点行业地位与竞争策略举例日本企业不做领先者，英特尔只做芯片产业定位竞争定位商业定位分析工具产业价值链开发商/投资商、建筑商/销售商关键点关键成功因素举例华为永远不做通信运营商做什么产业进什么领域采取何种商业形态如何取得竞争优势公司级定位业务级定位职能级定位定位三层次公司级定位21战略定位框架战略定位直接影响资源整合战略定位决定企业扩张方式扩张方式决定资源配置方式资源配置决定组织平台设计组织平台决定流程设计和人力资源系统开发只有失败的企业，没有失败的行业企业要生存和发展，必须弄清楚自己能做什么，不能做什么，以探讨未来的发展方式和实现目标根据企业所要达成的目标，结合自身内外部的状况，进行合理资源配置，常见的手法主要是对价值链环节进行合并、分解、外包和整合等不同的组织模式适应不同的资源配置方式，要明确组织定位、业务边界和内部交易原则对组织和流程进行细化，保证可操作性；同时加强对人力资源的系统开发和控制，实现运作中体制和人员两大重要支撑点的融合权重根据各产品单元的实际情况进行设定反映产品所处行业的市场容量现有市场规模反映产品市场的增长潜力和发展前景市场增长性反映行业受外部宏观因素的影响程度环境宽松度反映市场的竞争激烈程度竞争烈度反映行业的吸引力和投资回报收益情况行业盈利性相关权重指标说明评价因素产品单元行业吸引力产品单元自身竞争力权重根据各产品单元的实际情况进行设定反映产品在市场的销售规模销售额反映产品在市场上的竞争能力市场占有率反映企业对产品成本的控制能力成本控制反映产品的创新能力和开发水平技术能力反映产品被客户接受的能力品牌影响力相关权重指标说明评价因素22产品结构分析行业吸引力评分标准定量分析结合相关财务数据和基本情况，进行10分制评比（10分最好、1分最差）定性分析根据深度访谈情况，适当调整后得出最终结果市场下降很快，难以增长市场呈小幅下降，需求保持稳定市场缓慢增长，保持稳步发展（35年）市场增长较快，且能较长保持（57年）市场增长非常迅速，且能长期保持（7年）市场增长性市场基本无利润，且风险很高市场盈利空间微薄，难以获取利润市场盈利空间一般，无特别吸引力市场盈利空间较大市场盈利空间巨大行业盈利性2分4分6分8分10分发展环境一般，存在一些管制，资源供应一般存有一定程度竞争门槛，竞争格局形成一定变化市场规模一般，客户数量增长不大环境十分恶劣，管制非常严格，资源供应非常紧张环境较为恶劣，存在较多管制，资源供应比较紧张环境较为宽松，管制少，资源供应比较充足环境十分宽松，资源供应充足环境宽松度参与竞争门槛高，市场竞争格局保持相当稳定竞争门槛较高，市场竞争格局保持小幅变化，较难参与竞争竞争门槛较低，竞争格局较激烈，时常出现洗牌竞争门槛很低，容易参与竞争，且非常激烈，经常出现洗牌竞争容易度市场规模很小，客户稀少市场规模较小，有少量客户市场规模较大，客户数量较多市场规模非常大，客户众多现有市场规模评分标准评分项目自身竞争力评分标准市场占有率很低（5）市场占有率较低，份额少（510）市场占有率一般，占一定份额（1020）市场占有率较高，居行业前列（2040）市场占有率很高，达垄断竞争（40）市场占有率品牌知名度很低，且品牌价值呈负面效应品牌知名度较低，且美誉度低品牌知名度一般，且美誉度不高品牌知名度较高，且有良好的美誉度品牌知名度很高，且美誉度高品牌影响力2分4分6分8分10分一般，行业平均水平一般，行业平均水平销售收入一般很差，无法控制差，短期内难以控制部分有优势，且易控制优势明显成本控制很差，且无法提高差，且短期内难以提高部分有优势，且容易提高优势明显，且极易提高技术工艺能力销售收入很低销售收入较低销售收入比较高销售收入非常高销售额评分标准评分项目定量分析结合相关财务数据和基本情况，进行10分制评比（10分最好、1分最差）定性分析根据深度访谈情况，适当调整后得出最终结果自身竞争力行业吸引力产品开发时间较长，但一直未大规模组织生产，贻误市场先机关键技术人员稀缺，技术力量薄弱，生产工艺不稳，产品合格率待提高产品性能不稳定，市场竞争力弱未掌握核心技术，关键材料、设备和工艺须外协，成本压缩难批量小，市场影响有限，无法形成品牌效应全球市场规模不断增长，国内大规模需求刚起步，以30的年均速度递增赢利能力强，吸引境外同行及其他行业厂商进入尚未经历大规模价格战，厂商不断创新，大幅扩大产能，品质不断提升零部件供应商有限，自身核心能力不足，产品大同小异，资源供给有限得分权重行业吸引力得分权重自身竞争力86888环境宽松度竞争激烈程度行业赢利能力市场增长能力现有市场规模20615工艺实现能力20615成本控制力20420品牌影响力20225市场竞争地位20225销售额叉车评价自身竞争力行业吸引力销售额递减，原有渠道逐步丧失，重构渠道需大量资本产量低难提高，处于市场竞争挣扎地位生产技术人员有相当经验，工艺稳定，产品合格率较高无核心技术，批量小，固定成本摊不开，综合成本居高不下，市场影响弱，原有品牌效应延续性差国家政策管制严格，行业空间挤压，但需求仍能延续，国内需求近5年来年均递减7大规模的价格战后，90的市场集中到极少数企业手中，垄断格局基本形成赢利能力极弱，靠规模获取微利，剩余厂商在四轮车和轻卡上寻求突破优势厂商配套能力非常强，竞争十分激烈零部件供应商多，资源供给充足得分权重行业吸引力得分权重自身竞争力42446环境宽松度竞争激烈程度行业赢利能力市场增长能力现有市场规模20610工艺实现能力20430成本控制力20415品牌影响力20215市场竞争地位20230销售额三轮车评价自身竞争力行业吸引力新品研发时间短，工艺不成熟，难以大规模组织生产模仿试制阶段，技术力量薄弱竞争对手相对较少，与领先企业相比有一定差距未掌握核心技术，关键材料、设备和工艺须靠外协，成本无法控制产品推广期，品牌效应需要时间国内市场需求小，尚无明确的行业标准和管制措施市场空间逐步打开，增速可观产品赢利能力强，且比较稳定行业新进入者踊跃厂商品种创新，大幅扩大产能，竞争日趋激烈零部件供应商有限，自身核心能力不足得分权重行业吸引力得分权重自身竞争力641086环境宽松度竞争激烈程度行业赢利能力市场增长能力现有市场规模15425工艺实现能力15425成本控制力25215品牌影响力25215市场竞争地位20220销售额小型工程机械评价自身竞争力行业吸引力生产条件仅能支持极少数产品生产缺乏汽配专业研发人才，新产品研发力量薄弱，只能掌握个别品种的技术工艺现有汽配产品生产工艺稳定，产品合格率高，但产量很低，成本降低低客户资源有限，产品主要出口，批量小，无法形成品牌效应随着国内汽车产业的快速发展，汽配行业前景乐观，市场呈几何速度递增业内企业规模小，融资难，成本压力大；与整车厂尚未建立战略合作关系，无谈判能力，地位不对等高端产品利润高，但被国外商家垄断，国内商家在中低端产品上竞争激烈零部件供应商众多，但核心能力不足，产品竞争主要靠成本优势得分权重行业吸引力得分权重自身竞争力622108环境宽松度竞争激烈程度行业赢利能力市场增长能力现有市场规模25815工艺实现能力15620成本控制力20215品牌影响力15625市场竞争地位25225销售额汽车配件评价5347汽车配件72476行业吸引力33336自身竞争力小型工程机械三轮车叉车业务单位叉车重点扶持，按市场定位研制产品，迅速提升业务小型工程机械重点开发，集中优势资源拓展市场汽配作为“现金牛”业务，尽量延长生命周期三轮车战术性维持，基本不追加投入，战略上逐渐退出光明公司内部打分评价统计（共发放问卷54份，有效回收23份）574473汽车配件607417621行业吸引力418481438自身竞争力小型工程机械三轮车叉车业务单位SWOT分析优势S威胁T机会O劣势W多年军工生产，机加工能力强员工吃苦耐劳，生产经验丰富控股股东支持大，外贸经验丰富品牌仍有一定行业影响关键人才稀缺，团队建设落后执行效率不高，市场反应迟钝内部管理混乱，经营模式老化设备老化严重，硬件设施不足产品行业集中度逐渐提高，竞争激烈，利润走低与竞争对手差距逐渐拉大竞争型人才战激烈且多样化小型工程机械方兴未艾市场竞争远未充分，业内竞争格局仍有发展空间叉车仍有一定细分市场23总体战略分析SWOT策略（WT战略）建立经营责任分解机制，将外部压力传递到企业内部夯实基础管理，强化制度建设和体系保障完善责任追究制度，减少成本压力（WO战略）建立内部市场机制，提高企业运作效率加快内部资源整合，尽快实现自身造血完善薪酬考核机制，增强激励约束作用搭建人才成长平台，提高内部员工素质劣势（ST战略）利用机加工优势，有效建立外协关系加快人员素质的更新换代避免盲目投资，提高资金使用效率（SO战略）依托控股股东支持，积极开拓海外市场，整合社会资源加大叉车等中小型工程机械的研发投入，提高设计水平维系原有客户资源，充分利用品牌影响拓展市场优势威胁机会24战略定位抉择有竞争优势垄断/主导/领先/优势/跟随/挣扎竞争定位提供商加工商/制造商/提供商商业定位中小型工程机械三轮车/工程机械/汽车配件产品定位选择层次定位范畴定位具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商竞争优势价值链各环节无明显短板，有个别突破，但非整体领先品牌有一定的知名度和美誉度；技术上有独特优势，保持产品差异化；管理基础良好，有较大的产能提升潜力；员工队伍相对合理国内市场有相当竞争力，并初步具备国际市场竞争能力中小型工程机械提供商6T以下的叉车、小型装载机、滑移式装载机等工程机械产品掌握自身品牌，能控制外协能为客户提供系统产品和配套服务有较强谈判能力，可控制部分供应商富有竞争力的未来产品组合第一层面拓展并确保当前核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来种子业务，寻求新的发展机会叉车多功能装载机其他中小型工程机械产品营业利润/营业收入净资产收益率未来市场增长空间专注于业绩提升营造经营环境探索/特许的地位能力要求较完备的能力基础独立或协作形成完整的业务能力可能不十分清楚衡量标准关键成功因素三、组织变革31组织变革思路32治理结构优化33职能部门提升34业务单位重组生产型企业经营型企业以及时满足生产任务为中心，实行计划式生产企业运作以生产制造为重心，资源集中配置于生产制造环节市场开拓以内向推动式为主企业管理集权，强调规范化和模式化，经营责任以公司整体承担为主，内部对市场反应不敏感以市场客户为导向，充分挖掘客户需求，实行订单式生产企业运作以市场营销和产品研发为主，资源向市场一线前倾配置市场开拓以外向引导式为主内部管理相对放权，强调自主性和组织责任承担，对市场反应快捷31组织变革思路组织变革的前提是企业转型组织变革的重心是推行事业部制职能部门按占用的资源分类，考核相关资源的配置开发效率业务部门按照产品系列划分，对业务活动的价值链横向切割股东会董事会执行机构监事会董事会秘书市场资源部技术资源部人力资源部行政办公室财金资源部审计监察部叉车事业部配件事业部三轮车事业部装载机事业部制造事业部公用事业部变革后的组织架构图采购事业部不断提升公司生产、营销、采购等环节的运作效益，制订、推行系统解决方案，并负责总体协调对公司业务运行效益的提升负责经营副总经理对职能部门运作进行监控、支持和协调，并组织、制订和推行系统解决方案对公司行政职能部门的运作负责行政副总经理为提高技术开发、生产制造体系的效率，制定、推行系统解决方案，并负责总体协调对公司技术开发和制造体系的提升负责总工程师不断提高资产的安全性、效益性和流动性，制订并推行系统解决方案对财务资金资源的效率提升负责财务总监全面主持公司日常工作职能定位对公司其他领导及部门负责人进行授权考核（经营目标责任书），并负责总体协调领导方式总经理决策风险是最大的风险，决策资源是最稀缺的资源监事会监督权执行机构经营权董事会决策权没有监控的企业是最危险的企业，而监控必须权责对等且掌握资源执行力是在有效监督下执行正确决策的效率32治理结构优化董事会秘书定位岗位定位主要职责董事会秘书非董事会成员（经股东提名，也可选举成为董事），而是专为董事会提供服务的辅助人员董事会秘书由董事长提名，由董事会决定聘用或解聘负责股东会、董事会相关文件的准备工作，确保会议的顺利召开收集董事会决策所需要的公司内部提供的各方面信息督察并反馈董事会相关决议执行情况，协助董事会成员履行决策职能协助董事会处理与战略投资者、金融（或证券）机构的公共关系向董事会报告公司的重大事项，并解答相关疑问负责董事会相关文秘工作的开展岗位要求具有大专及以上文化程度，并具备丰富的工作经验具有良好的文字表达能力、沟通协调能力和处理行政事务的能力了解一般资本运作和财务管理等知识，工作认真细致负责公司的综合协调、行政管理综合协调、文秘资料、会务组织、法律事务、外事公关为公司领导提供综合服务的行政机构行政办公室后勤管理与公用事业部签订合同人员流动、薪酬考核、内部培训、劳动关系和社保福利、后勤管理公司人力资源的系统配置和综合开发利用人力资源部事业部二级核算，财务人员下派财务计划、会计核算、资金预算管理、税负平衡、投融资管理、成本核算公司财金资源的系统配置和综合开发利用财金资源部对监事会和执行机构负责对职能部门及业务单位的经营活动审计、管理审计、违规违纪违法事项监察，及公司决策的执行督察公司经营活动的合法性、合规性审计，对责任事故进行监察监察审计部管理职能从销售部门剥离集中市场策划与推广、品牌建立与维护、渠道管理与整合、市场信息收集与反馈、公关支持公司市场资源的系统配置和综合开发利用市场资源部侧重技术资源的管理和开发利用知识产权管理、质量体系建设、质量仲裁、信息化建设、技术情报收集公司技术资源的系统配置和综合开发利用技术资源部相关说明主要职责部门定位33职能部门提升人力资源部原劳资科职能停留在传统人事管理范畴，未上升到现代人力资源管理活动现有人力资源严重制约公司发展人力资源管理首先要为员工服务，即提供各类专业培训及统筹后勤服务市场资源部产品销售与市场营销不同，利于企业和产品品牌的综合打造企业缺乏市场统一筹划，制约产品的销售和经销商管理产品销售差异大，必须对市场资源统一管理和协调监察审计部对决策执行和经济活动的监督，公司职能严重缺失，潜在风险大确保审计监察工作独立性，便于工作开展和推进保障公司对各事业部的经营监督，健全监控体制技术资源部原技术质量部职能繁杂，工作重点在产品开发，技术资源管理欠缺产品开发是企业创造价值的业务活动，而非职能管理活动，必须分离原企管科所有职能部门都从事专业性的企业管理工作，不存在独立的企管职能原企管科职能庞杂，与其他部门扯皮多，导致职责不清、效率不高新旧部门对比说明公司本部定位战略管理中心资源配置中心服务监控中心公司本部负责战略规划和重大决策；各事业部在统一的战略部署下独立经营、分工合作公司为资源配置中心，控制人事、财务、品牌等关键资源；各事业部为利润创造中心对各事业部的经营管理活动，公司本部寓监控于服务之中职能部门是职能参谋和支持辅助机构产品发展战略的审定、信息化方案审定新产品开发计划、资质认证等计划的审定，技术质量管理制度的审定，产品发展战略的制定、信息化方案制定年度新产品开发计划、资质认证、质量控制计划的制定，并监督执行，日常信息化建设开展及方案拟定市场发展战略的审定营销制度和政策的审批，市场参展组织策划的审定，市场发展战略的制定营销制度和政策的制定，市场研究，竞争对手研究，市场参展组织策划薪酬体系、组织架构审定，执行机构成员任免考核薪酬体系、组织架构制定，人力资源管理制度审定，中层干部任免考核薪酬体系、组织架构拟定，人力资源管理制度制定，普通员工流动管理监事会负责重大监审工作的（处理）方案审定年度财务计划、预决算、投融资及资产重组方案的审定年度综合计划、重大公关活动的审定、跨部门方案审定董事会职责年度财务计划、预决算、投融资及资产重组方案的制定，财务管理制度审定年度财务计划、预决算、投融资方案的拟定，财务管理制度制定，预算控制执行监审工作计划的审定，及处理方案的审定、执行审计和监察工作计划的制定、执行，及处理方案的拟定年度综合计划、重大公关活动的制定与组织、跨部门方案制订与组织年度综合计划、重大公关活动拟订与执行，跨部门运作方案拟订与实施执行机构职责职能部门职责管理活动的权责划分财金资源部审计监察部人力资源部市场资源部行政办公室职能部门技术资源部对制造、装配部门生产资源进行整合，资源共享，按工艺划分相关产品的工艺加工、生产制造和组装制造事业部技术质量部的三轮车开发队伍、质检科相关人员剥离，与销售部的三轮车销售队伍整合三轮车产品策划、技术开发、市场销售和售后服务三轮车事业部由技术质量部的汽配技术开发与部件制造部的销售团队整合而成配件产品策划、技术开发、市场销售和售后服务配件事业部对现有制造、装配部门的采购科进行整合，建立统一采购平台生产物料统一采购和库管采购事业部将服务公司、车队、保卫科、基建后勤科从现有综合部剥离厂区、宿舍的物业管理、食堂、车队及消防等后勤服务公用事业部技术质量部的装载机开发人员与拟组建的销售团队进行整合装载机产品策划、技术开发、市场销售和售后服务装载机事业部技术质量部的叉车开发队伍、质检科相关人员剥离，与销售部的叉车销售队伍整合叉车的产品策划、技术开发、市场销售和售后服务叉车事业部机构变动业务定位34业务单位重组为何分拆技术力量公司各类产品的技术和工艺差异很大，技术资源难以共享将技术和销售整合在一起，可解决技术开发与市场脱节问题，加快市场反应技术研发力量放在产品事业部，便于控制制造事业部的（外协）产品质量为何集中装配资源各产品事业部应集中精力于销售与研发两个价值链端点，以轻装上阵各产品装配工艺没有差异，相应资源应集中，保持生产价值链的完整，便于提高专业化管理水平为何分解销售资源如何应对海外市场为何统一采购体系产品差异化明显，渠道、客户和营销模式不一，销售队伍无法统一销售与技术资源按产品整合后，打破了部门壁垒，便于沟通协调现有销售力量局限于国内市场，对海外市场可借助控股股东的国际贸易资源，没必要另行配置统一采购有利于优化体系、规范流程、缩短周期、控制成本，加强对供应商管理建立统一协调的库管体系，更有利人力资源的优化配置和流程的优化业务单位调整说明其他问题讨论对生产系统响应速度不高便于为公司整体服务将设备动力部隶属于公用事业部对生产及公共系统维护的响应速度不高，业务单一，不直接产生效益设备维护、管理缺乏独立性和权威性，对公共系统响应不够缺点利于考核和监管，管理职能独立将设备动力部单独成立为服务性质事业部直接为生产服务将设备动力部隶属于制造事业部生产设备的日常维护和保养生产设备的采购管理水、电、气等基础动力提供及设施维护推荐方案优点设置方案主要职能说明设备动力部库管系统现状各生产部门分别采购，并各自建立仓库进行管理变化生产原辅材料、工具类物料的库管，全部交由采购事业部进行管理成品库管理由制造事业部自行负责12调整工艺技术3产品设计与工艺设计协调环节增加工艺设计更贴近生产制造，方案更具可行性，效率提高将工艺设计放置于制造事业部内工艺设计脱离实际生产，造成工艺的难以实现，不利于提高生产效率和降低成本缺点可以提高产品设计与工艺实现的配合程度将工艺设计放置于各产品事业部内产品设计和工艺设计全部由技术质量部完成推荐方案优点设置方案现状说明由于有市场机制的利益驱动，产品设计与工艺环节之间的协调将更具有主观能动性技术指导，资质认证，质量审定，标准管理，新产品开发组织及协调技术、质量过程控制，新产品开发技术资源经营产品及客户资源划分，统一营销活动组织客户拓展，渠道建设，产品销售，售后服务业务拓展标准化、批量化和通用化的大宗材料集中采购；审定外部材料供应商；物料质量评定辅助材料和工具类物料采购设备大修，重要设备更换、添置，生产用（非设备）工程建设招标生产方式，指挥调度，设备维护生产运作投融资活动，全面预算管理，预算外开支，计划外流动资金补充，财务管理制度年度计划内的预算开支，限额内费用审批财金资源产品品牌建设，市场及政策研究，市场营销规划市场反馈机制，信息收集整理，渠道建设市场管理薪酬体系，中高层干部人事管理，劳动关系，年终考核奖惩方案，人力资源管理制度员工人事管理，薪酬、用人与考核奖惩确认人力资源公司总部审批或统一组织事业部自主权业务活动权责划分业务决策权下放各事业部，战略管理、资源配置和服务监控权集中在公司本部四、流程优化41公司管理模式42职能管理流程43业务运作流程41公司管理模式董事会执行机构行政办公室人力资源部财金资源部市场资源部技术资源部监察审计部监事会监督监督领导领导委托代理监督领导下属业务单位财务问题技术质量问题综合问题人事问题市场问题综合协调综合协调根据不同部门职责权限，各事业部将问题呈报相关部门，由其在自身权限范围内处置，超出权限范围的逐级上报各事业部通过签定经营合同，运作过程以自主协调为主；双方协商不成或分歧较大时，可上报公司本部调解或仲裁汇报42职能管理流程公司资金使用计划流程执行机构/总经理执行机构/副总经理财金资源部制造事业部产品事业部采购事业部根据各事业部经营状况，核定资金/信用总额度建立内部帐户实行分级管理具体业务运作根据情况制订资金使用计划是否超出权限范围进行相关资金处理否进行审核是进行审核是否超出权限范围进行相关资金处理是否是否超出权限范围进行审核是否超出权限范围是否否