全面预算管理与公司业绩提升

全面预算管理与公司业绩提升全面预算管理与公司业绩提升培训内容预算编制的前期准备建立预算假设市场预测与销售预算的编制成本费用利润预算编制资本预算编制现金预算编制预算财务报表的编制预算过程的执行控制全面预算的管理应用预算变更与预算调整主要知识点认识预算用好预算预算的组成与假设预算与财务规划经营预算的编制财务预算的编制预算的管理与应用预算的替代工具技术层面管理层面特定问题控制/概率/弹性预算作业预算EVA预算案例制度与管理规范全面预算其他问题作业预算本课件费用控制预算本课件没有预算乍办IBM路线图本文件夹EVA预算预算与业务考核联想本文件夹预算与资源配置三星本文件夹财务规划可持续增长率用预算诊断管理病制定好预算的能力很重要公司变得懒散，因为公司根本没有统一的预算。制定预算时都不做声，过34个月没有人去看。总是缺少好的想法，而不是缺少资金认识预算用好预算需要五位一体的管理框架战略规划业务经营预算财务预算业绩评价薪酬体系战略什么是战略战略资源与能力内部环境外部战略目标以核心竞争力创造超额利润有价值稀缺的不易模仿不能替代两个层次的战略战略的第一步识别成功与业绩的关键因素（来源）战略的两个层面公司层战略何处赚钱业务层战略竞争战略如何赚钱战略规划工具平衡计分卡融入财务规划四个维度起源预算作为企业实施管理控制的一个工具，最早现出于20世纪20年代国外一些大型企业比如杜邦、通用汽车和西门子公司。这些公司把预算作为一种工具，用来管理成本和现金流。此后直到60年代中，预算风行一时。20世纪60870年代的预算此后直到60年代，预算风行一时。到70年代，预算开始与业绩考评和奖酬挂钩“反思预算”的时代到了20世纪80与90年代，预算日益僵化并阻碍了企业对环境变化做出反应和创新的能力，而那些只是一味钉住预算目标的业务单元和个人大玩“预算游戏”而置公司整体利益于不顾，由此开启了“反思预算”的时代。预算并非不可或缺随着诸如平衡计分卡和关键绩效指标（KPI）等新型管理工具被开发出来，人们开始意识到预算并非不可或缺。预算是一把“双刃剑”运用得当的预算，可帮助管理者清楚了解组织中各层次的相互关系，以及保持对多个事业部和业务单元的控制；运用不当的预算则会导致操纵数据甚至公然欺诈等问题，在环境或目标进展不佳时尤其如此。需要预算的四个主要理由企业经理需要用预算分配资源实施控制考评业绩经理和下属员工的业绩都需要依据预算预定的尺度进行评价，找出偏差及其原因，并加以修正交流与协调预算作为控制工具控制下属部门/业务单元的资源决策使之符合公司的（战略）意图源于目标/利益不一致依赖权威和集权在变化的环境下易导致僵化和不诚信的文化预算与资源分配强调把资源配置到最具回报潜力的地方（产品地区市场客户业务单元）。重心不是“编”、也不是“执行”。强调引导各方对“未来何处最赚钱”作深度的、跨部门思考。把预算作为“按预期业绩拨款的机制”三星案例如何分配营销预算资源营销资金1000万在A、B两个部门分配2010A的实际销售2000万B8000万预计2011年A计划（预算）销售5000万B7000万根本问题根据业绩（实际业绩）还是成长性（预期业绩）分配更合理更科学成长性潜力评估预算应基于成长性评估而不是实际业绩分配资源，这是一流企业一流财务能力的重要标志交流与协调内部编制过程的最大利益可能在于增强企业组织内部各部门间的信息交流，其目的在于协调影响力和完成战略性、经营性目标。预算编制过程有利于领导层、经营层和财务层管理者就机构的战略性和经营性目标进行信息交流。交流与协调外部与外部供应商下客户存在紧密合作关系的企业尤其紧要/纵向整合的企业应关注怎样在参加者中以公平的方式实现盈亏及成本节约的分配。如何分配经费和支持服务成本。如何最佳获得、分配和使用商业智能。如何设立和取得标准成本（TARGETCOSTING）目标特别关注的几个问题行为重于数据重要的不是数据问题而对行为的影响与时俱进预算要有足够的灵活性应用重于编制预算应成为持续改善的工具（隐藏潜力）牢记预算主要不是个技术问题全面预算包含了现代企业管理、业绩考评、责任会计制度、管理控制等许多对管理层和员工行为具有重要影响的成分。全面预算是实现目标的一个有用的工具，但不是万能的工具。先做潜能评估预算松驰问题任何有效的预算与绩效考评系统都应与对管理者潜能的评估结合起来，并作为绩效考评的重要内容。潜能评估包括现职岗位上工作能力发挥程度，领导能力与专业化能力、个人发展意向。可为预算和业绩考评及人才的开发管理提供导向和资讯。预算不仅仅是财务部门的事情预算工作涉及企业内部各个层面，所有部门都应参与到预算工作中。预算还需要与供应商的协调。全面预算应与财务规划相结合预算是实现财务规划的工具。许多企业很重视预算，但预算经常与财务规划相脱节。这是不正常的。相关链接避免与奖酬挂钩将预算与奖酬挂钩的做法容易产生许多扭曲，并导致预算功能被大打折扣真正的罪魁祸首预算本身并非导致种种有害行为的源头，公司采用预算目标来确定奖酬的做法才是真正的罪魁祸首。这种做法十分流行且根深蒂固。奖酬应与什么挂钩才对为避免和减少有害行为，奖酬应完全根据被考评者的实际业绩，而不是能否实现预算目标来决定。差别只应取决于实际业绩水平无论是否实现了预算目标，无论实际业绩高于或低于预算目标，奖酬都不应有差别差别只应取决于实际业绩水平公司应根据被考评者“实际干了多少”而不是“实际与预算目标相差多少”，来决定奖酬的数量。按实际业绩考评绩效联想案例相关链接第16页预算的功能应限于其他方面这样虽不足以完全切断弄虚作假的预算诱因，但至少可以大大削弱这种诱因。预算的主要功能限于其他方面，包括促进各业务单元间的有效协调，以及为制定出色的决策制定提供相关资讯。常见的“挂钩”模式多数企业将“是否完成预算”与奖酬直接挂钩允许在设定预算目标值（比如100）的基础上，上下偏离各20作为上限和下限；达不到下限（80）就拿不到奖金通常只能拿到某个固定数目的薪酬；达到上限（120）时，超过的部分将不再与奖金挂钩，因为上限也就是奖金封顶的上限。无法逃避的梦魇在这种情况下，与预算目标值（销售收入、利润、产出等）相联系的“上限”与“下限”，就成为被考评者无法逃避的梦魇。诱发围绕上限与下限开展的种种“预算游戏”。不要设立上限、下限被考评者的行为经常以损害公司利润和降低公司价值为代价。减少这些有害行为的一个有效方法是不要设立（或取消）上限、下限，奖酬的数量严格地以实际业绩为基础，无论实际业绩与预算业绩相差多少。让预算成为“持续改善”的工具应致力让预算成为“持续改善”的工具。毕竟，企业的成功依靠的不是让员工短期内“拼命往前冲”。关注什么在认识到预算并非一个技术问题时，关注的焦点就不是预算数据做得如何精确，在形式上如何“好看”，而是如何在头脑中想象“如何做好预算”。比如做广告预算时，关注的焦点是“如何以较少的广告投放来获得最大的广告效应。”这个效果不是“编出来的”。预算专题预算的指导性文件为何需要预算编制步骤编制方法与假设营业预算的编制财务预算的编制用比率法编制预算财务报表作业预算费用控制预算恰当地运用预算从全面预算到滚动预测A指导性文件经贸委早在1999年就把“推行全面预算管理”写入关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理企业的指导意见中。财政部已于2002年4月颁布关于企业实行财务预算管理的指导意见。指导意见有关规定“企业应当重视财务预算管理工作，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施，分级归口管理。”指导意见有关规定“企业法定代表人应当对企业财务预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。”指导意见有关规定“财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。”指导意见有关规定“企业财务管理部门在财务预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。”指导意见有关规定“企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。”指导意见有关规定“企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。”指导意见有关规定“企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。”指导意见有关规定“财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。”预算财务报表预算财务报表是在财务预测中使用最广泛的工具，实质是预计公司在预测期结束时其财务报表看起来会是什么样。详尽或粗略均可。这种方法的一个主要用途是估计未来融资需要量。指导意见有关规定“企业正式下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。”五个程序/分级编制/逐级汇总下达目标编制上报审查平衡审议批准下达执行指导意见有关规定企业董事会或经理办公室于9月底前提出下年度预算目标销售/营业目标成本费用目标利润目标现金流量目标财务预算委员会下达各预算执行单位大庆和宝钢经验大庆油田和上海宝钢是我国预算管理的先进单位，它们在预算编制过程中重点审查预算动因影响预算指标值的各种因素。留意行为问题实际案例完成利润指标500万奖励5万元，完不成惩罚2万元，结果引来一大堆问题消极怠工和“打埋伏”。教训不能用预算做硬性奖罚。后来改为完成500万以内按1提取奖励，超过者按2提取，问题一下子就解决了。避免“有问题的预算”“全面预算财务预算”重编制轻监控僵化强调硬性执行忽视变化随意性对付有问题的预算三星案例1999年，埃里克金出任三星电子的全球营销执行副总裁时，三星电子还只是韩国本土的低成本供应商。公司所给的营销资金是10亿美元，但要覆盖到所有涉及200多个国家、476种产品的市场。问题如何确定未来的营销投资方向以实现最优化分配并实现全球一流的品牌、收入和利润相关链接B为何需要预算预算术语总预算全面预算资本预算对长期投资所做的详细预算预算按规划目的分类分为规划预算确定实现目标（总的目标是企业价值最大化）的最佳途径，建立企业未来活动的行为准则；不能用于控制的目的。控制预算用于查证差异以服务于控制目的历史预算编制最早现出于1920年代一些大型企业中，如杜邦、通用汽车和西门子公司。它们把预算作为一种工具，用来管理成本和现金流。预算的功能任何个人和组织都需要做预算。在大而分散的企业里，由于协调使用稀缺资源成为一项极其复杂的工作，预算更是必不可少。规划及控制预算作为规划及控制企业经济活动的工具对于期初预算是1份计划书或标准对于期末预算是一项控制的工具旨在协助管理者测度实际绩效并与原计划比较，作为改善未来绩效的依据成功削减与控制削减和控制成本的最高技巧在于对预算进行控制控制不利预算差异以及调整预算以适应变化。政府预算和企业预算政府预算的目的在于对花费纳税的资源进行限制。企业预算的目的在于帮助尽早发现和纠正经营与财务上的问题。环境不确定性环境不确定性是更加需要而不是放弃预算的理由。预算的用处之一就是帮助管理者对变化做出系统的而不是混乱的反应。预算的作用很广泛通过明确经理的责任而激励其超前思考提供业绩评估的最佳框架历史业绩并非评价业绩的最佳尺度/历史业绩中可能隐含低效率，因此并不是评估业绩的理想尺度。相对而言，预算提供更好的评判尺度。通过协调经理们的行动来促进总目标与分目标一致其他作用促进组织内部上下的交流想什么和做什么帮助经理们协调目标预算迫使采购经理与生产经理协调，生产经理和销售经理协调，财务人员则需要用销售预算和购货单来预测公司的现金需求。总预算与长期财务计划之关系总预算MASTERBUDGET是组织中各单元业务计划的汇总。这里的单元指的是生产、销售、配送和财务。总预算对长期计划的第一年进行更详细的分析和筹划。总预算的目的和内容总预算为未来的销售、采购、生产、净利、现金流量和其他管理对象建立量化的目标。总预算的核心内容是一整套预计财务报表。时间跨度常见的总预算是预算期为12个月的滚动预算。总预算的构成及相互关系总预算营业预算财务预算销售预算采购预算销售成本预算营业费用预算预算损益表期末存货预算资本预算现金预算预算资产负债表总预算的重点总预算包括营业预算和财务预算营业预算有时称为利润计划的重点是预算损益表财务预算预算资产负债表现金流量表确定外部融资需求量现金预算的关键内容预算应与财务规划密切配合财务规划为预算确立目标预算是实现财务规划的工具C编制步骤总预算编制的一般步骤如下第一步编制营业预算第二步编制预算损益表第三步编制财务预算营业预算编制步骤第一步销售预算第二步销售收现预算第三步采购预算第四步采购付现预算第五步营业费用预算第六步付现营业费用预算预算损益表编制步骤第一步从营业预算中找出相关数据第二步从现金预算中找出利息费用第三步将数据编入表中财务预算编制步骤第一步编制现金预算第二步编制预计资产负债表步骤图示主要编制步骤图示营业预算预算损益表预算资产负债表销售预算销售收现预算采购预算采购付现预算营业费用预算付现营业费用预算D编制方法与假设营业预算重点在于确定盈利目标，包括预算损益表中各项目增长率及相互关系采用量本利分析法/杜邦系统营运分析法确定目标资产报酬率和目标权益报酬率财务预算的重点财务预算的重点在于确定资金来源与运用用预计资产负债表确定长期资金来源与运用用现金流量表确定短期资金来源与运用编制方法财务预算和营业预算编制方法本量利法杜邦法营业预算预算现金流量表法预算资产负债表法财务预算保利点公式一种产品保利点FCS/（1T）PB多种产品FCS/（1T）综合贡献毛利率怎样计算综合贡献毛利率P110B14C16C16/1006P220B210C210C05D160D240综合贡献毛利率06600540确认影响预算的环境因素财务决策做预算先做财务决策影响预算各项目预测风险确认预算执行中可能出现的风险及应对方略部门目标财务、销售与生产等部门目标应与财务决策目标衔接业绩考核10个关键性假设1财务配合假设短期资金来源短期资金运用长期资金来源长期资金运用最低现金持有量假设目的是应付短期周转之需。后面的预算编制案例中，假设最低现金持有量为2万元。怎样确定最低现金持有量需要持有几个月的固定支出年度现金需求量/营业现金次数信用政策假设赊销比率赊销/销售固定不变比如假设赊销比率60，现销比率为40赊购比率赊购/购货固定不变比如假设赊购比率为50，现购比率为50，赊购的应付款在下月全部付清信用政策的内容信用标准什么样的顾客有资格享受赊销信用额度特定顾客的赊销额度最大为多少信用条件三大要素2/10N/30收账政策温和还是激进赊销比率赊销额/全部销售1现销比率最低存货量与销售佣金假设理想的是零存货，但实践中需要苛刻的条件。企业可采用支付销售佣金激励销售人员减少存货。比如假设最低存货量为5万元，销售佣金比率佣金/销售为5。如何确定最低存货量公式法最低存货量1/2EOQ保险储备量推断法假设为下期销售成本的某个百分比销售成本销售预算（1销售毛利率）EOQ经济订货量2年存货需求量单位采购成本EOQ单位储存成本单位储存成本储存比率进价收账政策假设指企业催收欠款的政策。比如假设赊销当月收回20，余款可于赊销后的下个月内全部收回；或赊销款全部于下个月收回。资本性支出假设假设购置固定资产支出以企业未来自有收入收益潜力承担。财务结构假设预算期内的债务比率债务/资产以及权益比率所有者权益/资产维持不变。利率/资本成本假设假设预算期内利率与现行利率相同，例如均为10。现金股利假设现金股利支付对企业价值影响重大。假设将净利的某个派发现金股利。公式为现金股利支付比率现金股利/净利目标报酬率假设两个关键指标资产报酬率净利/资产维持不变销售净利率净利/净销售维持不变此假设旨在维持净利、资产与销售三个因素之间的固定关系销售每增长1，资产与净利也增长1。这样可以得到可持续增长率不依赖外部融资的最大增长率。E营业预算的编制为其他所有预算的起点销售影响存货、采购、营业费用和现金核心是预测销售量预测销售量为财务规划和预算中最复杂最重要的一环然后需预计售价依“预算销售额预计销售量预计售价”编制按月/季和年度编制需要的数据销售量预测数多由销售部门负责，财务部门亦可以历史资料估计建立销售预算的假设现销比率40赊销比率60基本公式现销赊销总销售概率预算销售预算情形概率1季度乐观031400件10元/件14000现销赊销正常05120089600悲观0290065400期望值1第一步销售预算表1A公司2011年销售预算1季度2季度3季度4季度全年现销40400300500600赊销60600450750900总销售额1000750125015004500销售预算的关键在于销售预测销售预算是整个总预算的基础，它影响采购预算、生产预算及成本的准确程度；而销售预测又是编制销售预算的关键。销售预测不等于销售预算销售预测给定条件下的销售预计销售预算决策所要求达到的结果特定水平的销售预测可作为销售预算准确的销售预测至关紧要销售预测应在最高销售经理指导下进行第二步销售收现预算可与销售预算编制到同一表中需要收账政策假设此案例假设当期赊销款全部于下期收回基本公式本月销售收现本月现销收回上月赊销需要的数据销售预算预算前期实际销售资料A公司2010年第4季度销售数据现销60720赊销40480总销售额1200A公司案例表2A公司2011年销售与销售收现预算表1季度2季度3季度4季度全年销售预算现销60600450750900赊销40400300500600总销售额1000750125015004500销售收现预算本季收现600450750900收回上季480400300500收现总额108085010501400第三步采购预算销售预算完成后即应编制采购预算。基本公式预算采购额目标期末存货本期销售成本期初存货数据需求与假设期初存货成本销售预算本期销售成本预算销售额销售成本比率预算假设销售成本比率销售成本/销售额为70目标期末存货最低存货100下期销售成本50预算后期销售预测用于估算最后一个预算期的目标期末存货及购货2012年第一季度预测销售额1400A公司案例表3A公司2011年采购预算1季度2季度3季度4季度全年目标期末存货363538625590本期销售成本70052587510503150需要商品总额1063106315001640期初存货成本520363538625本期采购5437009621015第4步采购付现预算需要以下数据采购预算预算假设赊购比率50现购比率50赊购的应付款在下期全部付清预算前期采购2010年第4季度采购800元表4A公司2011采购与采购付现预算1季度2季度3季度4季度全年目标期末存货363538625590本期销售成本70052587510503150需要商品总额1063106315001640期初存货成本520363538625本季采购5437009621015上季购货付现400272350481本季购货付现272350481508购货付现672622831989第5步营业费用预算区分两类营业费用与销售相关的营业费用销售佣金和销售运费固定费用租金、保险、折旧和薪金与销售相关的营业费用预算与销售相关的营业费用预算营业费用比率预算销售额营业费用比率营业费用/销售额销售佣金比率假设为10销售运费比率假设为5表5A公司营业费用预算1季度2季度3季度4季度全年工资固定100100100100400销售佣金1010075125150450销售运费550386375226租金固定2020202080保险固定555520折旧固定1010101040营业费用合计2852483233601216第6步付现营业费用预算需要以下数据营业费用预算预算假设本期销售佣金支付50余款下期支付其余均在本期支付表6A公司付现营业费用预算1季度2季度3季度4季度工资100100100100销售佣金付508078101126销售运费50386375租金固定20202020保险固定5555付现总额255241290326第7步编制预算损益表数据要求销售与各类成本费用营业预算利息费用现金预算表8A公司2011年预算损益表金额数据来源销售额4500表1销售成本3150表3销售毛利1350本表营业费用1216表5营业收益134本表利息费用10现金预算表税前净利124本表所得税2024本表税后净利100本表F财务预算的编制财务预算包括资本预算现金预算预计资产负债表本部分只讨论现金预算和预计资产负债表现金预算主要项目1期初现金现金收入融资前可支配现金现金支出最低现金持有量融资前现金需求主要项目2融资前现金余缺融资前可支配现金融资前现金需求融资借入、偿还、利息期末现金余额融资前可支配现金现金支出融资余缺数据需求各个营业预算给定的某期资本性支出机器购置20万给定的最低现金持有量假定5万给定的利率融资借入与偿还表9A公司2011年度现金预算1季2季3季4季期初现金50383317192现金收入销售收现108085010501400融资前可支配现金1130123313671592现金支出采购付现672622831989营业费用付现255241290326机器购置20总支出94786311211315A公司2011年度现金预算续1季2季3季4季最低现金持有量5555融资前现金需求95286811261320融资前现金余缺178365241272融资借入期初200偿还期末5050100利息10253810融资余缺2005354110期末现金余额383317192167应用预算重在应用，现金预算即是例子。表9显示各期融资前现金剩余及期末现金剩余数量相当大，应考虑作短期证券投资以增加收益，或作为清偿长期债务之用，或作为派发现金股息之用。区间预算现金预算基于不同假设及估计而定无法完全准确。财务人员应根据不同的销售预算制定不同的现金预算。通常应取“正常值”并在其“1020”的波动幅度内，制定不同的现金预算。销售预算和其他预算亦应如此。预算资产负债表编制要点编制总预算/全面预算的最后一步是编制预算资产负债表。表中每个项目的数据都应与前面的营业预算相一致。并非倒推得出数据预算资产负债表中的所有数据包括所有权者权益，以及“资产负债所有者权益”的平衡关系，并非倒推得出，而是采用会计账目流转法AFMACCOUNTFLOWMETHOD精确计算得出。会计账目流转法2010年末资产数预算期内资产变动2010年末负债数预算期内负债变动2010年末权益数预算其内权益变动它与以下等式完全等价2011年末预算资产数2011年末预算负债数2011年末预算权益数AFM解说预算期末余额实际期初余额预计流入额预计流出额以应收账款为例预算应收账款期末余额实际应收账款期初余额预算期内预算赊销额预算期内预计收回额AFM评价AFM比较准确，但却相当复杂，每个主要项目都需要预先详细估计可能的流入与流出额，才可获得预算的期末余额。在实务中，采用销售百分率法更为简单实用。数据需求营业预算现金预算预算其内固定资产购置及折旧购置20万累计折旧4预算前期2010年末资产负债表固定资产400万累计折旧200万所有者权益1190万表10A企业2011预算资产负债表资产负债及所有者权益流动资产流动负债现金167应付账款508应收账款900应付销售佣金75存货590固定资产原值420所有者权益1290累计折旧2041190100资产合计1873负责与权益合计1873G用比率法编制预算财务报表几种简单实用的方法本量利法杜邦法可用来预计销售成本净利以及各项资产的组合，进而预计各项负债及股东权益的分配销售百分比法各种方法的要点从预算损益表入手以销售额为起点预算损益表中的净利转入预算财务报表的保留盈余项二者采用的假设及预算基础应完全一致只关注主要项目而忽略次要项目销售百分比法假设变动成本、大部分流动资产与流动负债都同销售成正比例变动。尽可能准确地预计销售十分紧要。不随销售变动的项目长期负债普通股保留盈余将损益表与资产负债表联系起来的重要桥梁销售百分比计步骤1按35年报表中的历史数据计算销售百分率估计预算年度的销售百分率预测销售额按“预算数销售预算预算销售百分率”估算报表的单个项目数据销售百分比计步骤2确定例外项目的数据编制模拟财务报表对销售预测的合理变动进行敏感性分析用比率法编制预算损益表主要项目常用的比率其他预计的基础销售额销售预测销售成本占销售生产预算销售/管理费用占销售销售与管理费用预算净利占销售利润目标股利分配率股利占净利案例B公司预算损益表2010/12/31预算基础2011/12/31销售400,000销售预算450,000销售成本240,000销售60270,000销售毛利160,000销售40180,000销售费用80,000销售2090,000管理费用60,000销售1567,500税前净利20,000销售522,500税204,000固定税率4,500税后净利16,000销售418,000股利分配率05股利/净利暂略股利分配率股利分配率股利/税后净利确定“预算保留盈余”时需要使用这一估计数据预算保留盈余预算保留盈余基年保留盈余预算税后净利预算股利预算股利预算税后净利预算股利分配率用比率法编制预算资产负债表由预算损益表得到销售百分率2011年预算销售额/2010实际销售额450,000/400,0001125基本假设预算资产负债表中除以下三个项目外，其余项目都按与销售百分率1125相同的幅度变化长期负债假设不变普通股假定不变保留盈余其初实际数预算税后净利预算股利B公司2011年预算资产负债表2010/12/312011/12/31资产现金10,00011,250应收账款60,00067,500存货75,00084,375固定资产175,000196,875资产合计320,000360,000B公司预算资产负债表续2010/12/312011/12/31负债及股东权益应付账款25,00028,125应付票据15,00016,875长期负债100,000100,000普通股120,000120,000保留盈余60,00078,000负债及权益合计320,000343,000公式外部融资需求量预算总资产负债所有者权益外部融资需求量计算外部融资需求量从预算资产负债表中发现资产合计数360,000负债及股东权益合计数343,000差额17,000正值表示预算期内出现了“额外的资金需求量”现金流量预测表B公司2011年现金流量预测现金来源1净利折旧资产减少或负债增加现金运用2股利资产增加或负债减少外部融资需要量317000重新分配资金需求量可酌情考虑将17,000的资金需求量，分别通过以下两种方式筹措短期负债增加2,000长期负债增加15,000该方案不会影响企业的财务结构修订预算资产负债表资产预算额现金11,250应收账款67,500存货84,375固定资产196,875资产合计360,000修订预算资产负债表续负债及股东权益预算额应付账款28,125应付票据18,875长期负债115,000普通股120,000保留盈余78,000负债及权益合计360,000需特别留意外部融资需求量模拟报表揭示的是企业生产经营计划中涉及的财务方面的内容，这只是财务计划中的一小步。模拟报表完成后，需要审核前面的预测以及考虑是否需要修改生产经营计划，后一项工作要求特别注意对外部融资的需求量的估计是否过高。估计“过高”的两种情形企业不想借那么多钱17,000旨在减少对外部资金的依赖银行不愿贷这么多款只要出现一种情形就需要修改原来的生产经营计划以使其符合财务实际调整生产经营计划通过减少资产需求和增加负债应付实现降低现金/销售比率增加赊销比重降低应收账款/销售比率适当提高应付账款/销售比率敏感性分析如果B公司的销售不是按125而是20增长会如何如果销售成本不是按销售的40而是50会如何什么是敏感性分析敏感性分析是有规律地改变预计财务报表的某个假设值，以便观察由此带来的预测值的变化。如果据此得出外部融资需求量变动区间在1700027000之间，就会立即提示管理者需要有足够灵活的财务计划，以便随时可以得到需要的10000的额外新债。如何预计利息费用令人困惑的相互依赖只有外部融资量确定下来后才可预计利息费用计算外部融资需求量部分地依赖利息费用影响预算保留盈余预算保留盈余基年保留盈余预计净利预计股利分配实用方法争取首次运算接近一致接前例B公司第一次运算预算财务报表时，假定利息费用为90000元由此得出，必须支付利息费用的负债不含流动负债为220万元,按10的年利率计算，相应的利息费用为22万元。这对估计外部融资需求量的影响并不大，为什么双重缩减税收效应增加13万美元只减少税后净利数1300001税率设为4555000元股利分配效应减少的保留盈余只对保留盈余造成更小的影响55000股利分配率高为5027500元27500相对于新增的外部融资需求量只是一个很少的数目在原来的基础上增加27500的额外融资很容易季节性问题注意本案例只是提供了B公司在2011年末最后一天的外部融资需求量的估计数，这对于资金需求具有季节性的企业的财务计划起不到什么作用。为此，应按季度或按月份进行预测，而不应以年度为单位。销售百分率法评价用销售百分率法编制预算损益表比较简单，但因首先需要假设多数项目与销售同步变化，因而准确性较差。另外，资金需求量的确定及其分配方法不够周密，需要结合现金预算、本量利分析及杜邦法，再运用不同的预算基础一并规划预算期财务状况。H新型预算模式作业预算案例某企业打算把全部成本削减10，为此要求各部门在上年实际成本的基础上，将本部门今年的成本预算削减10。假设你是该企业某个部门例如采购部门的经理。你会如何行事呢案例续你的“理性”选择是玩预先高估成本预算的游戏不灵验时就一刀切各个成本项目一律削减10案例续采购部门上年实际成本情况工资300,000福利100,000物料400,000差旅200,000总计1,000,000今年预算成本需要削减10万元。采用传统预算法时，以上所有项目都可能被横切一刀玉石俱焚。案例续用ABC编制的本年采购预算作业类别作业频率单位作业消耗成本预算认证新供应商10个50,000元/个500,000元发出订购单400份1,000元/份400,000元发出发货单200份500元/份100,000元总计1,000,000元案例续有了以上按照作业成本信息编制的成本预算，采购部门可以相当容易地确定哪些作业类别不太重要以及哪些作业频率过多，进而决定对成本进行选择性削减。在该案例中，假定在今年认证10个新供应商可以削减2个，那么可节省10万元成本，恰好满足削减要求。I费用控制预算预算分为规划预算和控制预算，后者又称“弹性预算”或“动态预算”，按预算期内可能发生的各种业务量水平影响成本和利润编制的预算，目的在于查证差异。费用控制只涉及变动费用费用控制只涉及变动费用，不涉及固定费用，因为费用控制是相对于一定的业务量而言的任何人都知道可以通过少生产或不生产来节约费用，而固定费用同业务量不相关。案例计划生产1000件，每件消耗材料2元；实际生产1100件，共消耗材料2150元。问材料成本控制在2000元的水平上是否合适为什么案例续解答不合适。按21502000150元计算不利差异费用超支是错误的。适合的做法是编制费用控制预算，根据每个特定的实际业务量按标准成本进行控制，即按211002200元进行控制。实际费用低于该水平50元，此为有利差异费用节约。控制预算的要点按预算期内可能发生的各种业务量水平编制的预算旨在从查证差异以调节实际活动水准以变动成本法为基础编制业务量的变动范围常定于正常生产能力的70110间变动费用预算是典型的控制预算怎样编制费用控制预算以成本习性分析为基础核心是回归法得出的变动制造费用预算首先需要将制造费用分解为固定、变动和混合三类，其次将混合部分按回归模型YABX分解为固定和变动两部分，最后将分解的固定与变动部分分别加到原来的固定的和变动部分上，最终将其分解为固定和变动两大类制造费用预算三大项目构成固定制造费用变动制造费用预计现金支出固定制造费用预算固定制造费用预算属于规划预算的范畴，通过制定预算期各项固定制造费用开支标准，确定预算总额。变动制造费用预算变动制造费用预算属于控制预算的范畴，通常以单位标准费用额乘以产量或工时确定预算总额。非付现制造费用不纳入控制范围因为在日常的基础上不能控制。折旧等非付现成本属沉没成本；水电费和保险费不是沉没成本，但不必在预算期付现。J恰当地运用预算“超越预算”预算是美国公司发展的一大障碍，预算根本就不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”杰克韦尔奇大脑指挥还是预算指挥“我觉得预算、计划对我来说是一种灾难，我的感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做我看过那些公司排列的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八竿子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”国内一位CEO言其他批评没有支持公司战略甚至产生冲突过分关注成本控制而非价值增加片面强调命令与控制缺乏弹性不适应变化耗时费力费时费力虽有强大的电脑，预算仍是一个耗时费钱的过程，占去了管理层30的时间。中国的企业需要预算预算在西方企业有悠久的历史，至今仍然广为采用，但亦发展出战略性的业绩管理方法作为替代选择。预算的实质预算的实质把未来12个月的每件重要事情都安排好，时间一到立即进入状态。注意事项未获全体员工支持的预算可能适得其反理解预算目的例如强调控制成本与产品质量和及时送货这类要求并不一致预算系统的有效性直接取决于经理和员工对预算的理解与接受程度参与法预算编制在所有员工积极参与下制定预算总预算是个反复磨合的过程总预算的第一稿很少会成为最终稿，在执行过程中需要逐步调整，因此，预算就是规划和交流。避免强制与惩罚实践证明以下做法很有问题用预算进行行为强制用预算对业绩未达标准者进行惩罚K从全面预算到滚动预测现在一些企业采取了其他方法，不用预算也能把企业管理好。替代选择全面质量管理平衡计分卡BALANCEDSCORECARD例外管理作业管理法滚动预测其他平衡计分卡20世纪90年代初发展起来的一种全新的企业绩效管理方法传统的财务模式只能计量过去，无法对企业的前瞻性投资领先的驱动因素进行评估。平衡计分卡续评估企业未来业绩/前景的四个角度学习与成长我们未来能够维持优势吗业务流程我们必须擅长什么顾客顾客是如何看待我们的财务我们的财务营运如何例外管理二八定律也称“马莱多定律”19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现在任何一组东西中，最重要的只占约20，其余80虽是多数却很次要。例子到处都是80的销售额来自20的产品/顾客/推销员。滚动预测取代全面预算取消预算后，业务单元不再订立固定的年度目标，而是以资本回报率等基准为基础，设立长期目标，同时设立一些关键性绩效指标，所有业务单元和人员都对最终结果负责。58个季度在许多采用了关键绩效指标的公司中，对未来58个季度的滚动式预测在战略管理过程中发挥着重要作用。分季度做滚动预测这种预测一般每个季度进行一次，它帮助管理人员对当前行动计划进行持续不断的再评估以适应市场和经济的变化。更加精确首先，它是根据对经济趋势和客户需求的最新估计以及上一季度得到的最新数据在不断地更新。其次，没有人企图操纵或者编造数字，因为企业没有设定固定的利润目标，也没有制订任何不达标的惩罚措施。案例如何做滚动式预测假设在2003年3月中旬A公司决定制定5个季度的预测。首次预测的时间跨度从2003年4月到2004年6月。从预测完成的那天起，新数据就开始进来了。3个月一到，同样的预测又会重新开始。这次预测不仅要对首次预测已经包括的未来4个季度的数据进行更新，还要对离当时最远的一个季度即2004年79月份进行预测。辅以长期预测在滚动预测外，还可同时推出未来4年或10年的预测，以帮助公司经理评估公司的市场定位，以及何时取消旧的产品型号/推出新的产品型号。概括管理层思维链经营预算/首先确认预算损益表关键项目利润目标与销售目标本量利法/其他项目按占销售比重的经验值估算根据销售百分比法资产与销售同步推算预算期末的资产存量按销售百分比法推算融资平衡表右方需要长期负债与普通股本（假设不变）和未分配利润（基于股利支付率假设）独立估算概括管理层思维链（续）计算资产负债及权益外部融资需求大于零表示额外融资需求第二次试算平衡表增加例外项目融资以达到平衡若融资受限则调减原定利润与销售目标原定目标不变则要求深挖潜力利润表法（降低成本）与平衡表法（资本运作尤指缩短营业周期与现金周期）生产预算编制要点以销定产与销售预算匹配为存货而生产与期末存货预算匹配公式生产预算本期销售预算期末存货预算其初存货预算期末存货预算1/2EOQ安全储备量安全储备下期销售成本的某个销售成本按销售预算和销售利润率估算与产能匹配设备产能与人工产能生产预算编制要点（续）设备产能设备组产能设备数量年度工时（1停机率）/单位产品设备工时定额人工产能某工序可用总工时工人数年度工时（缺勤率）按产品汇总编制与仓储容量匹配编制“生产预算工作底稿”生产预算工作底稿年度2011测算方法指标分析预算影响以销定产预算销售量期末存货量其初存货量生产量上年实际生产量产能设备材料供应劳动力质量预算年度同上制表审核批准产品成本预算产品成本预算直接人工直接材料制造费用直接材料采购预算本期用量期末存量期初存量期末存货按下期用量的某个推断本期用量生产预算单位产品材料消耗定额直接材料成本预算直接材料采购预算标准单价直接材料预算底稿年度2011测算方法指标分析预算影响上年实际生产量单位消耗量单价材料成本单位材料成本包装材料材料供应供应商变化供货量材料质量品种/价格付款条件材料额定消耗定额/计划价格本表由生产车间编制/另附材料成本测算说明直接人工成本预算生产预算单位产品工时每小时人工成本直接人工成本预算底稿年度2011测算方法指标分析预算影响上年实际生产量工时定额小时工资工资成本单位人工成本薪酬体系人员变动工资调整奖励调整工资定额工时定额/小时工资/计件工资本表由生产车间编制/另附材料成本测算说明制造费用预算固定制造费用预算生产预算单位产品工时定额固定制造费用分配率计划降低率变动制造费用预算生产预算单位产品工时定额变动制造费用分配率计划降低率制造费用习性分析混合制造费用修理、水电、间接材料与人工等YABX混合制造费用固定制造费用单位变动制造费用业务量概括从传统预算到升级版预算升级版1作业预算/作业成本法升级版2EVA预算升级版3配置预算（三星案例）对生产主管而言，预计损益表更重要；对财务主管而言，资产负债表最为关键。预算执行单位于10月底前上报企业财务管理部门财务管理部门对上报的财务预算方案进行审查汇总提出综合平衡建议，由预算委员会进行协调。财务管理部门编制财务预算方案报财务预算委员会讨论，修订后提高董事会或经理办公室审批。企业财务部门一般在次年3月底前分解一系列指标体系，由财务预算委员会逐级下达执行。西方大公司多在5月即着手准备下年度预算，因此，我们太滞后了。这些假设亦为财务规划的假设。预算应与财务规划密切结合预算是实施财务规划的