扁平化管理在建筑企业管理中的应用

扁平化管理在建筑企业管理中的应用本篇论文目录导航【题目】扁平化管理在建筑企业管理中的应用【第一章】建筑企业扁平化管理探究绪论【第二章】建筑企业问题分析【第三章】建筑企业扁平化变革方案设计分析【第四章】建筑企业管理变革下的扁平化规模经济效应【第五章】建筑企业扁平化信息管理建设【第六章】扁平化管理的企业文化变革【结论/参考文献】建筑企业扁平化管理方案购机结论及参考文献摘要建筑企业经济贡献在国民经济中占有重要地位，是国民经济的重要组成和支柱，随着科学技术的不断进步、互联网技术管理的普及，建筑企业为社会发展做出杰出卓越贡献，但许多建筑企业的传统管理模式已无法适应社会发展需要，逐步改变了以往的管理体制，由传统的“金字塔”分级式管理模式向新型的“扁平化”幅度式结构管理模式过渡，对以动态变化的项目实施、管理、运营为主营业务块板的建筑施工企业，为了适应不断完善充分成熟的市场化竞争机制和企业不断提升发展的需要，“扁平化”幅度管理的简单、敏捷、卓越性更适应市场化运作和经营的需要，从而显得反应快捷、管理科学、成效卓越，突显现代化企业管理理念和管理水平。本篇论文分析了建筑企业管理发展的国内外现状以及影响其收益所面临的问题，通过分析这些问题及其解决方法提出了扁平化管理的方案设计，论文中对扁平化管理带来的规模经济效应、扁平化管理的企业信息化建设及企业文化变革的突出管理效应的关系及形成过程进行了分析，最后对建筑企业扁平化幅度管理进行了总结并对采取扁平化幅度管理模式效应进行展望。关键字“扁平化”幅度管理；“金字塔”分级管理；规模经济；信息化建设；文化变革；ABSTRACTTHECONSTRUCTIONBUSINESS，WHICHISTHEMOSTIMPORTANTPARTANDMAINSTAYINDUSTRYOFTHENATIONALECONOMY，MAKESASIGNIFICANTCONTRIBUTIONTOTHESOCIALDEVELOPMENT,ISCHANGINGTHEMANAGEMENTSYSTEM,FROMTRADITIONALVERTICALHIERARCHYTOAMOREMODERNMETHODOFHORIZONTALORGANIZATIONBECAUSEMOSTOFTHETRADITIONALSYSTEMSOFCONSTRUCTIONINSTITUTIONSCANNOTADAPTTOTHENECESSARYTHISPROCESSISBEINGINTRODUCEDGRADUALLYDUETOTHECONSTANTDEVELOPMENTOFSCIENCETECHNOLOGIESANDTHEPOPULARIZATIONOFINFORMATIONMANAGEMENTPROJECTMANAGEMENTANDPERFORMANCEISANESSENTIALELEMENTINTHECONSTRUCTIONBUSINESSHORIZONTALORGANIZATIONISSIMPLE,QUICKREACTION,EXCELLENTWHICHISCANADAPTTOTHECOMPETITIVENESSOFTHEMARKETANDTHENECESSARILYOFTHECOMPANYSDEVELOPMENT,HORIZONTALORGANIZATIONWHICHISAMODERNMANAGEMENTSYSTEMCANFITTHENECESSARYMARKETREQUIREMENTSTORUNACOMPETITIVEOPERATION,WHICHALSOHASTHEBENEFITSOFTECHNOLOGICALINNOVATIONANDMANAGEMENTEFFICIENCYTHISPAPERSTARTSWITHARESEARCHACCOUNTOFTHECONSTRUCTIONBUSINESSANDITSCIRCUMSTANTIALDEVELOPMENTINCHINAINCLUDINGANOUTWARDLOOKINTOAFFAIRSABROADALOOKINTOFACINGPROBLEMSINORDERTOENHANCEPERFORMANCEANDPROFITTHEPAPERISDESIGNEDTOMAPOUTANDDISSECTHORIZONTALORGANIZATIONASTOPUTITINTOFOCUSTHROUGHANALYSIS,THEISSUESANDSOLUTIONSAREANALYZEDANDACCOUNTEDINTORUNNINGTHECOMPANYTHENTHISPAPERANALYZESTHECONNECTIONSBETWEENHORIZONTALORGANIZATIONANDSCALEECONOMICS,INFORMATIONCONSTRUCTION,ANDENTERPRISECULTUREASWELLASHOWTHESETHINGSAREFORMEDTHELASTPARTOFTHISPASSAGEISTHECONCLUSIONOFHORIZONTALORGANIZATIONANDHOWITWILLDEVELOPANDWORKANDITSINCORPORATIONSINTOCORPORATIONSINTHEFUTUREKEYWORDSHORIZONTALORGANIZATIONVERTICALHIERARCHYSCALEECONOMICS；INFORMATIONCONSTRUCTIONCULTUREREVOLUTION目录第一章绪论第一节研究背景第二节建筑施工企业国内外管理发展现状一、我国建筑施工企业管理现状二、国外建筑施工企业管理现状第三节扁平化管理一、扁平化管理的概念二、扁平化管理的甄别第四节研究目的和意义一、研究目的二、理论意义三、实际价值第二章建筑企业问题分析第一节存在问题第二节存在问题的成因分析第三节问题的解决途径一、法律途径二、经济途径第四节扁平化管理的必要性第三章建筑企业扁平化变革方案设计第一节方案设计的目标、思路及原则一、方案设计的目标二、方案设计整体思路三、方案设计的原则第二节变革实施阻力分析及风险防范一、变革实施阻力二、变革风险防范第三节变革匹配机制以及技术措施一、变革匹配机制二、变革匹配技术措施第四节实施扁平化管理变革效果评价第四章建筑企业管理变革下的扁平化规模经济效应第一节建筑施工企业规模经济现状分析第二节建筑企业扁平化规模经济提升之路第五章建筑企业扁平化信息管理建设第一节企业信息化发展历程第二节建筑企业扁平信息化管理建设之路一、企业实施信息化管理原则二、企业实施扁平信息化管理的步骤第三节信息化管理安全风险第六章扁平化管理的企业文化变革第一节扁平化的企业集团文化建设一、扁平化企业集团文化变革原则二、集团文化建设进程三、企业文化变革途径第二节项目文化建设第七章结论和展望第一节研究成果第二节结论和不足第三节研究展望参考文献致谢本篇论文目录导航【题目】扁平化管理在建筑企业管理中的应用【第一章】建筑企业扁平化管理探究绪论【第二章】建筑企业问题分析【第三章】建筑企业扁平化变革方案设计分析【第四章】建筑企业管理变革下的扁平化规模经济效应【第五章】建筑企业扁平化信息管理建设【第六章】扁平化管理的企业文化变革【结论/参考文献】建筑企业扁平化管理方案购机结论及参考文献第一章绪论第一节研究背景建设工程项目无论规模大小及重要与否，项目的高效管理和有效运营服务是工程建设成败的关键。对于我国建筑施工企业传统的分级式“金字塔”管理模式延用了近半个世纪，在社会初始发展阶段显然为建筑企业的平衡发展和规模扩张发挥了重要的作用，但是随着建筑市场的变化和规模不断扩张，特别是竞争的加剧和互联网技术的普及对于解决建筑工程中由于管理结构的不合理出现的宣传成本过高、工期延误、利润微薄、安全质量事故等一系列问题已突显矛盾，规模经济效应提升、资源浪费、运转效率低下、企业创新等一系列问题效果甚微。因此，对于建筑企业而言，大型企业想要在市场的激烈竞争中脱颖而出，管理模式的调整迫在眉睫。第二节建筑施工企业国内外管理发展现状一、我国建筑施工企业管理现状建筑施工企业管理在我国发展历程较为曲折。上世纪50年代至70年代末高度集中的计划经济体制下，建筑施工企业基本上是国家行政干预介入经营管理属政府事业单位编制，政府部门直接调度指挥管理人、财、物等社会资源，建筑施工企业是以完成国家下达生产任务为主的计划管理的单纯生产型管理模式。70年代末改革开放政策的实施以来，由计划经济逐步向有计划的商品经济发展，政企职责逐步分开，随着市场相关建设工程招投标法律法规的建立完善，建筑施工企业逐步由单纯的生产型管理向生产经营型管理转型完善，由政府主导的市场竞争形成建筑施工企业向生产经营型过渡，一直使用定额计价体系；90年代经济体制逐步完成由商品经济向市场经济竞争的过渡，建筑施工企业雨后春笋般出现各种国有、集体、私营、合资、外资和混合所有制等不同所有制类型企业，建筑施工企业才成为自主经营、自负盈亏的市场竞争主体迈进社会主义市场经济体制，直至建设工程工程量清单计价规范GB505002008颁布充分的市场竞争机制才取得初步完善，标志成熟的市场竞争机制的建立，建筑施工企业向服务经营转型。至此，现代化的企业管理制度才在我国的建筑企业中普遍推行与适用，并先后采用了与国际市场接轨的现代化管理理念与方法，建立与国际接轨的ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系及OHSMS18000职业健康安全管理体系等，为了适应全球化的竞争和挑战，于2004年我国颁布了卓越绩效评价准则（GB/T195802004）和卓越绩效评价准则实施指南（GB/T195792004）推荐性标准。二、国外建筑施工企业管理现状随工业革命发展，“金字塔”分级式结构传统的管理模式（如图一）（也称之为组织结构图，在西班牙中世纪的教会时期，都能找到该组织结构图为企业管理提供服务的依据）就成为了国外建筑企业管理的主流模式，并且在几乎整个20世纪，这种模式都运作良好，在其他企业看到该模式的优势时，纷纷效仿。因此，在19世纪中叶也就是在接近美国南北战争时期，美国根据该层级结构图，形成稳定的工作命令信息传输及工作责任分工分配管理模式。20世纪早期，该管理模式的形成与推广深受“科学化管理”理论的影响。传统的分级式“金字塔”层级结构管理模式的工作原理正如此模式的名称一样，等级体系中有多个层次，顶端是权力集中的决策机构，一个决定作出后，通过层层的报告传达，将指令下达给各个具体任务的完成者。因此，在该模式最底层的每个人的工作及具体任务的完成成为了该垂直分级结构稳定运行的基础，而高级别的经理主要工作任务则是将工作任务分配给合适的人，并对其工作成果成效进行考核、评价、激励。所以，可以看出，分级式“金字塔”层级结构更多的是关注自己公司内部的命令传达和功能的实现，也就是说，工作人员将更多的精力放在了取悦自己的上级或者是监督自己的下属上，由于受到这种模式的制约与干扰，员工们忽视了一个企业最重要的事情开发更多的客户。并且，由于分工的细化与部门工作衔接的不畅，导致了一个部门的员工只是看到了自己部门的工作与利益，而不能在工作时站在整个公司利益的角度考虑，也就是说，在命令从上层向下层传达过程中，职权等级过多可能导致命令传达的曲解和扭曲，这种曲解和扭曲有可能是无意的，也有可能是蓄意的，因为处于管理等级底层的管理者可能会为了增加他们自身的优势而别有用心地解释这些信息。在工业发展的初期，该模式运行中的低速度和效率带来的问题并不明显，但是随着时间的推移，21世纪的建筑企业的竞争更加激烈，市场环境的变化更加多变快速，且面临高科技给企业带来的挑战，该模式已经不堪负重。第三节扁平化管理一、扁平化管理的概念任何一个公司或者企业，都是致力于为客户提供有价值的商品或者服务的，创造明显的效益，所以说，如果一个企业能最大限度的为客户提供商品或者服务，那么这个企业就拥有其他企业所没有的优势，而管理模式就是为企业提供更具有优势的组织架构。20世纪80年代美国通用电气公司CEO杰克韦尔奇率先提出“组织机构扁平化”的概念，并在其公司成功实践。那么，究竟什么是扁平化管理所谓扁平化管理，就是指减少企业的管理层次，压缩职能机构，裁减工作人员，减少企业的决策层和操作层之间信息处理及传输的层级，以便企业最大可能的将决策权延至最远，从而提高管理效率，将传统的上级管理者与下级管理者之间发号施令与被动执行关系转变成团队成员合作关系的管理模式。二、扁平化管理的甄别当最初提出扁平化管理概念的时候，对于其如何运行及会出现什么样的结果各个行业都对此产生了质疑扁平化管理变革是否将传统的“金字塔”分级层级结构简单简化为一个三层结构；还是将传统“金字塔”分级层级结构进行业务流程再设计；扁平化管理变革与业务流程再设计区别是什么是否所有扁平型的管理结构都可以称之为扁平化管理结构根据我们以往受限于传统的分级式“金字塔”层级结构管理模式所得出的管理经验，这些疑问的提出，其实并不奇怪，因为很难单纯的想象如何从传统的分级式“金字塔”层级结构中删减臃肿的层级机构。这些问题是可以从扁平化管理结构的特征特点中得到解释。在此之前，需要申明的是，没有任何两个扁平化管理结构是完全相同的，因为，扁平化管理结构的设计就是为了实现其独一无二的管理价值，然而，下列四点特征，则是传统的分级式“金字塔”层级结构所不具备而所有的扁平化管理结构所共有的第一，根据技能复合的要求，聚集员工形成核心生产部门完成公司的主要生产任务以完成基于流程的成果及提供有价值的建议；第二，团队，不是“金字塔”层级结构中所指的各自独立的部门，而是鼓励实现自我管理的公司的基本组成单位；第三，流程负责人，既不是一个团队，也不是一个单独的个体，主要负责领导并且从头到尾的管理整个核心生产过程；第四，工作重心放在企业外部而不是内部，也就是说每一个生产过程都需要为自己设定高效率的生产目标并努力实现，换句话说，扁平化管理将其眼光放在开发挖掘更有价值的客户上。第一个特征即核心生产过程组织，是扁平化管理结构的基础，即让员工参与整个生产流程，而不是只是单独完成自己的工作。详细的分组并协作，可以增强资源的共享，创造完成工作所共用的方法并且鼓励员工之间相互合作适应。第四节研究目的和意义一、研究目的随着经济规模的迅猛发展壮大，建筑施工企业在传统项目管理过程中各参与方级别设置、组织严谨、分工明确的分级式组织管理层次多、权利过度集中导致机构臃肿、效率低下、交流缺位、信息失真、反应迟缓等一系列问题，面对国内外日益加剧的市场竞争和处在越来越动态不确定状态下的市场环境，现在国内各建筑企业同质化严重，生产技术也相差不大，一个个建筑企业经济规模迅猛发展成“恐龙”级企业，上榜世界500强、中国500强、民企500强等名单，如何保持与动态市场环境相适应的竞争优势成为了众多建筑施工企业思索的一个主题，而韦尔奇说“组织扁平化不是为了节约开支，更重要的是改善了管理的功能”。扁平化管理不单节约费用、加速沟通，而是将原本属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。针对建筑市场这样一个激烈竞争、规模庞大、高度动态的行业，特别是在逐步走出国门“国际市场”竞争的需要，如何进行组织管理变革确保企业竞争优势则显得尤为关键。二、理论意义分权管理相对独立有效运作的基层组织已成为一种普遍发展趋势，与市场快速变化环境相适应的扁平化管理是适应市场变化的需要，而现代互联网和信息数字化技术的快速发展和有效利用使企业管理控制幅度的加大成为可能。三、实际价值扁平化管理组织层级少、幅度大、关系简约，缩短了上下级距离，密切了上下级关系，对管理者有较大的自主权、积极性和满足感，便于参与组织间沟通，对环境变化适应能力较强，有效激励各方积极参与，信息纵向传输快，能更好地适应建筑企业大型建设项目的管理。本篇论文目录导航【题目】扁平化管理在建筑企业管理中的应用【第一章】建筑企业扁平化管理探究绪论【第二章】建筑企业问题分析【第三章】建筑企业扁平化变革方案设计分析【第四章】建筑企业管理变革下的扁平化规模经济效应【第五章】建筑企业扁平化信息管理建设【第六章】扁平化管理的企业文化变革【结论/参考文献】建筑企业扁平化管理方案购机结论及参考文献第二章建筑企业问题分析社会发展中具有重要作用的建筑企业在国民经济中占据着举足轻重的位置，2013年统计数据显示，全年建筑企业总产值159312亿元占到国民经济总收入5853368亿元的272，而2003年全年建筑企业总产值2308387亿元占到国民经济总收入1357189亿元的17，十年间建筑企业总产值和国民经济总收入分别增速为590和331，而2013年国有及国有控股建筑企业完成总产值近32000亿元，占到全年建筑企业总产值159312亿元的近20。而2012年及2011年的比例分别为20及21左右，这些数据都显示了建筑企业在国民经济和国有及国有控股的建筑企业在建筑业中的重要地位。我国建筑企业伴随着共和国的建立而诞生成长发展，长期活跃在祖国建设和援外建设的各个主战场，特别是国家重点基础设施建设、大型工程建设、灾后建设、援外建设的各个领域，国有及国有控股建筑企业发挥了主力军作用，随着国家实施“走出去”战略，一大批建筑企业成为第一批走出国门的开拓者和领航者，带动了我国建筑劳动力输出和机械装备出口创汇，提升我国企业市场地位，为我国企业参与国际市场竞争积累了宝贵经验和汲取深刻教训，同时建筑企业的发展给国民经济和国家建设发展做出了历史性的突出贡献。随着国民经济的迅猛发展状大，我国建筑企业一个个迅猛发展成“恐龙”级企业，上榜世界500强，中国500强、民企500强等名单，其中以建安业务板块为主业的有名列2014年世界500强六家企业集团公司，有央企中国建筑股份有限公司52强、中国铁道建筑总公司80强、中国中铁股份有限公司86强、中国电力建设集团公司313强、中国能源建设集团有限公司465强，民企太平建设集团166强，其它涉猎而非建安业务为主业的集团公司身影不在不少。第一节存在问题建筑企业的经营规模不断扩张，但是企业管理方法的更新却没有紧跟企业规模扩张的步伐，特别是在国有建筑企业中，传统的层级管理模式已无法适应快速变化的市场环境，尤其市场在向服务经营转型中存在问题逐步显形，企业管理转型必将是发展的趋势，综合实际经营情况，建筑企业存在的问题总结为以下六方面第一，建筑企业市场资源配置不合理导致市场竞争缺乏活力，以行政主导的招投标和企业资质管理体系形成国有建筑企业主导行业市场的重要角色。第二，建筑企业规模扩张同时效率、效益低下形成高资源消耗和高能耗的发展模式，国有建筑企业大而不强，民营建筑企业小而散，低碳绿色建造有待挖掘发展。第三，建筑企业不透明管理导致行业问题和社会问题突出，例如三角债、多角债、农民工讨薪、官商腐败、行业垄断、地域壁垒。第四，建筑企业资质管理混乱，挂靠出借资质成为业内潜规则，串标、围标业内乱象环生，分包转包违法违规普遍存在，安全质量事故频发。第五、行业产业化和产业工人没有形成，没有建立规范合理的工程建设总分包管理体系结构。第六，建筑施工企业信息化建设不到位，特别是OA应用、BIM技术应用不成熟对生产力的进一步解放形成影响，甚至企业内保守领导和从业者反对普及和深入应用。第二节存在问题的成因分析建筑企业行业管理存在的普遍问题，既有自身管理方面及整个建筑行业风气受社会风气的导向因素，特别是地方及行业政策保护壁垒等因素的制约，归纳起来为以下三点第一，经济利益的驱动。追求利益是所有企业的核心动力，但是由于建筑企业竞争激烈，一些企业为了得到工程而盲目拉低中标价格或者是由于追求眼前短期利益，一切都以获得高额利润回报为目的，更别说对安全生产技术措施的投入，改善企业安全质量意识素质低下的培训教育投入，导致建筑过程中安全质量事故频发，这也反映了传统的分级式“金字塔”层级结构管理模式所带来的弊端，由于管理层级过多而造成的信息传达的滞后，管理松散。第二，保护壁垒的存在导致市场环境开而不放。由于地方保护主义盛行，在“公平”招投标掩盖下的地方壁垒仍然存在，行业垄断、规避正规招投标、恶意压价、有组织串标围标使得竞争趋于走过场。使的企业进入市场展开竞争困难，导致地方市场经营缺乏竞争活力，属地建筑企业坐庄经营，管理模式无法得到适时更新，形式大于内容，造成建筑行业管理模式发展的形式化，另外也制约了建筑企业真正做大做强，企业的强大只是流于表面。这也是传统的分级式“金字塔”层级结构管理模式带来的弊端之一，管理机构臃肿，官僚作风盛行，企业员工只关注自己眼前权力与利益而不顾及整个行业的发展，使得企业管理模式的更新缓慢，加重了行业壁垒带来的负面影响。第三，管理方式落后，管理理念守旧。由于中国的基本国情决定了中国的建筑企业绝大多数为国有企业，国有企业员工中存在的吃大锅饭心理仍未彻底去除，担心管理模式变革给自己带来失业的风险而固步自封，为了维持个人在企业中的利益而拒绝接受新的管理方式的推行及实施，甚至为管理理念及方式的变革设置障碍与阻力。这就造成了企业规模虽然在扩张，但是效率低下并且耗费了巨大的人力物力而收益平平的后果。第三节问题的解决途径建筑企业存在问题及成因是我国整个建筑行业面临的，对制约整个建筑行业发展造成难题，因此，如何解决这些问题的存在是目前建筑行业的当务之急，在实践过程中，建筑企业一般从法律、经济、管理等方面进行企业制度的改革以解决企业发展难题。一、法律途径工程质量与安全是建筑企业应该关心的首要问题，因此，要想使建筑企业的施工质量和安全都达到设计与预期标准，不仅需要加强施工过程中相应法律法规的建立与完善，且只有做好事前管控、制约与监督相结合机制，才能更好的完成任务。在管理过程中，建筑企业应该在坚持“有法必依”的前提下，落实法律法规对建筑企业的各项规定，合法竞标、全面评估、全案策划、科学管理，严格按照建筑法律法规办事，从而才能够真正维护企业的利益，进一步发展搭建一个公平、安全、高效、透明的竞争环境。要加强建设与完善对建设行业特别是政府主导投资领域的公平招投标和安全生产等活动的监督制约制度，政府在投资建设过程中要倡导透明高效服务的市场竞争环境，为建筑企业的公平竞争和良性发展创造良好的透明廉洁外部法治环境。二、经济途径经济效益是企业生存的基础和关注点，而成本管理是整个建筑行业利润增长的关键环节，也是建筑企业内部关注点。建筑施工企业管理人员对于全成本管理的意识还比较单薄，施工企业的利润主要来自于原材料和设备的差价，甚至目前大部分国有建筑施工企业的利润贡献来自于房地产开发而主营业务建安板块的贡献不足以计算。传统建筑企业的管理人员对全员经济管理模式全无概念，一味强调最低价采购创造企业利润，员工经经济管理意识的莫视对于建筑企业的成本管理是非常不利的。因此，加强企业相关人员的成本管理意识，不单单要依靠采购部门降低采购成本和财务监管完善成本管理的第一步，通过全员成本管理意识的普及从而达到实施全员成本控制的目标，在施工过程中，项目通过目标责任制度的设立，并且通过施工成本的过程控制来减少成本的支出，设立相应的奖惩制度，在引入竞争机制的同时调动员工的积极性，以完成企业利润增长的目标。第四节扁平化管理的必要性解决建筑施工企业存在问题除法律与经济途径，从管理层面对建筑企业存在问题的解决途径方是根本，管理模式的优化才是最根本促进企业经济效益提升及贯彻法律法规实施的途径。法律法规的完善是从建筑施工企业外部入手，对施工企业面临的问题进行规整，企业管理制度的完善与调整则是从企业内部入手，是解决建筑企业存在的问题的关键途径。健全的管理体制以及运行良好的管理组织模式是一个企业进行有效管理和监督的基础，因此，完善管理体制和管理组织是解决建筑施工企业面临问题的当务之急。而传统建筑企业管理体制和管理组织问题的出现则是由传统“金字塔”分级式层级结构管理模式带来的弊端，由于其管理层次较多，管理幅度较小，各部门之间的职能分工界限分明，导致所述问题的出现，为解决层级结构带来的管理弊端建筑施工企业进行简单、敏捷、卓越的扁平化管理变革是发展大势所趋。扁平化管理变革既是企业为应对存在问题所采取的解决方式，且通过管理模式的转变带动企业其他业务的拓展与提高，从而提高企业效益与规模化发展之路。本篇论文目录导航【题目】扁平化管理在建筑企业管理中的应用【第一章】建筑企业扁平化管理探究绪论【第二章】建筑企业问题分析【第三章】建筑企业扁平化变革方案设计分析【第四章】建筑企业管理变革下的扁平化规模经济效应【第五章】建筑企业扁平化信息管理建设【第六章】扁平化管理的企业文化变革【结论/参考文献】建筑企业扁平化管理方案购机结论及参考文献第三章建筑企业扁平化变革方案设计20世纪90年代，一个建筑企业通过并购后决定着手进行扁平化管理变革，希望通过扁平化变革能显着提高业绩并提出替代呆板的命令控制管理模式的新方式。管理层也希望通过这次扁平化变革能够提高企业在建筑市场中的竞争力，但是没有人能确切地预见这次变革会带来怎样的结果，由于之前并购带来的债务问题，管理层继承了太多的债务，导致这次扁平化管理变革的最终失败，但是，首席执行官的管理模式也被列为这次变革失败的首要原因。从失败中看出设计合理的方案对成败至关重要，实际上没有任何两个扁平化管理结构是完全相同的，因为每个公司在决定改革时面临的问题与当时所处的境况都不同，因此，设计详细的扁平化管理的方案并在可预知的范围内进行风险预测与防范是扁平化变革的首务。本章内容将按次序介绍扁平化变革方案中涉及的问题等，并根据企业在变革时的具体情况而进行调整。第一节方案设计的目标、思路及原则一、方案设计的目标在介绍具体方案之前，需要澄清的问题就是，在扁平化管理的变革过程中不可以三心二意，不能半途而废，也不可以只把其当作一个华丽的外表，扁平的组织并非就是扁平化管理。扁平化管理变革的目标就是以提高经营效率效益为基础，彻底废除传统分级式“金字塔”层级结构管理模式，这种变革大范围地影响了员工的工作。例如，他们将如何完成工作，他们将会在变革后承担怎样的责任，以及如何在工作中证明自己的价值。因此，扁平化管理变革的目标就是在生产过程中取得卓越成就并且持续不断的进步。当然，这也需要公司每个员工的支持高层决策者、中层管理者、前线生产人员。二、方案设计整体思路企业的领导决策者如何判断扁平化变革是不是应对将来挑战的最好解决方法或是将传统“金字塔”分级层级结构与扁平化宽幅度管理结构优点相融合，发明一种混搭式的管理方法又或是企业的领导者们应该将企业发展的重心放在不需要进行扁平化管理变革的领域在决定变革之前，需要领导者们进行一项战略发展分析决策，从而将企业致胜的价值定位分析清楚。一旦价值定位确定好以后，领导者们就以决定究竟是在全企业施行扁平化管理还是只是在企业的几个部门进行。下述六个问题就可以确定一个扁平化管理方案是否适合一个企业（1）卓越的成效且持续不断的进步对于一个企业来说是不是必须的例如，有些情况可能仅仅要求企业对其管理方式进行调整即可。这个问题是进行扁平化变革方案设计前必须要回答的问题。（2）面对跨功能的挑战（例如提高反应效率、提供全方位全价值链解决问题方案、或者是改进客户服务），是不是实现致胜的价值定位与提高企业生产效益的关键问题（3）在这个多领域变革、跨界者不断涌现的市场环境下，怎样的变革程度是合适的（4）在实行扁平化管理变革之前，企业有没有需要处理的重大问题例如，需要首先处理的财务危机、市场占有率、人浮无事的状态等问题。（5）企业是否拥有能够清晰地了解公司的核心经营问题和新产品研发创新与确保服务领域的领导者地位，并且具有与此相适应的较高的职业道德与国际水平的技术和管理。（6）企业的领导者们是否知道为适应扁平化管理需要做怎样的工作，领导者们也必须意识到变革的意义深远且是涉及多方面的，涉及到整个公司与市场生存。待以上问题解决完毕后，就可以按以下步骤进行扁平化管理变革第一，给管理变革制定一个方向；第二，设计适合自己企业管理变革的组织模式结构图；第三，逐步进行管理组织的变革。在改革的开端，领导者们就应该认识到盲目无方向的改革是不可能取得成功的，只有当改革时遵循固定的方向上、下、左、右并且全方位的贯彻整个管理结构才可以取得企业进行变革所追求的成果。三、方案设计的原则在进行方案设计之前，应该对方案设计的原则进行明晰，因为只有明确好方向，才可以安排合适的人开展合理的工作，以此践行扁平化管理方式，将价值定位能很好的传达给客户。本部分将介绍扁平化管理方案设计应该遵循的最重要的六个原则第一，如图三所示，对传统“金字塔”分级层级结构进行横向改革，也就是说，要对跨功能和新生产过程进行整合，而不仅仅是对工作任务和部门的职能进行整合，横向改革纵向最短，项目成为每一个独立的经济核算体；第二，实现项目经理负责制，即对控制核心流程的关键环节安排流程负责人或者是经理任职，并对整个生产流程负责；第三，组建团队，而不是员工们各自为战，这是企业扁平化施行的基石，项目经济一次性而团队稳定性；第四，通过裁减对企业产值增加无贡献的员工或部门，将部门内的权力分散给各个员工，使员工直接与决定决策者沟通的方式来减少传统的分级式“金字塔”层级结构中的层级；第五，通过提升员工的工作技能，工作动力和授予一定的权力的方式使员工们在团队工作中能做出基本的决策；第六，将客户和供应商有机统一在一起形成产业价值链。第二节变革实施阻力分析及风险防范一、变革实施阻力无论一个企业的领导力与号召力有多么强，任何改革都会遇到阻力、冷嘲热讽甚至是忿恨，因为每一次改革企业都要投入时间、精力并且对员工的素质、技能等会要求更高。因此，变革中面临的阻力一般为以下四点第一，对员工的业务素质、技能、管理意识等要求更高；第二，管理组织结构中层级的减少导致员工的晋升机会有限导致其利益受损引起的冲突；第三，要求管理人员具有更高的管理能力与持久的恒心，变革的过程中不允许出现朝令夕改的决定；第四，松散型的管理结构导致员工具有较大的权力，这就要求拥有权力的人要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险。而这个时候就需要工作成果来证明一切问题了。当企业客户对企业作出好评，企业利润提升的时候，还会有谁对变革进行批判二、变革风险防范在此需要再次强调的问题是严格地分析对于变革十分重要，并且，领导者要仔细思考在变革的过程中，企业将会面临怎样的风险以及如何应对。例如，应该设计什么样的生产过程以效益最大化，如何确定并填充在变革过程中出现的技术空白，如何管理各方面投入的精力才能够使变革取得成功。因此，为了防止变革给公司带来负面效应，管理者及有远见的人应该从以下三个方面进行风险防范第一，应该将变革扩展到全公司，并且从自身开始做起，领导信念坚定。因为此时，在变革过程中暴露出的问题会优先出现在自己眼前，即最高决策者如董事会或者是首席执行官的范围之内，所以比较容易控制风险并且更容易解决问题。第二，在变革过程中注意信息传输使用。因为此次变革面对的是整个企业，因此，策略制定者应该使用所有的人都能看的懂的语言来表述该变革的内容。对于领导者们来说，创立一系列贯彻到底的精神至关重要，这样就可以使变革的过程更加精炼，并且可以将这些经过提炼过的过程与变革方法放在合适的位置。第三，科学安排变革过程中决策者投入的工作精力。如果自上而下的改革在变革的过程中占不到领导者们及策略制定者们精力的20，那么，毋庸置疑的，自下而上进行的改革将会面临员工们的质疑并且会受到他们的抵制。因为，自下而上的变革过程中，员工们多是关心变革的即刻效应生产绩效的提高、更好的质量控制机制、更高的工资与福利，很可悲的是，员工们所关心的这些问题对于公司长远的占有率发展来看，都不是最重要的问题，这是由于，传统的分级式“金字塔”层级结构管理模式阻止了他们与管理层的沟通，犹如长期在黑暗中前行一样，不能确切了解到企业的各项具体信息而导致的。第三节变革匹配机制以及技术措施足球训练很容易就能使队员记住如何进攻防守策略的动作，难的是如何取得全胜和不越位，而相比于足球训练来说，扁平化变革的时间更长，需要全公司员工短则几个月，甚至长达数年的协同努力，无论企业的变革计划有多么完美，都需要企业不停地试错，在错误中不断总结经验教训，这就需要来自上至企业高管，下至前线生产人员的支持与配合。在企业立下扁平化管理变革的军令状后，应该如何应对几个月甚至长达数年的变革过程对该企业带来的冲击在上文中，我们已经介绍了扁平化管理方案设计应该遵循的原则，那些原则在扁平化管理制度化的建设过程中是相互协调，相互配合运用的。扁平化管理制度的建立过程是企业挖掘员工的价值从而提高生产力的一种挑战，了解完这些，企业就可以建立相对完善的与变革相匹配的机制及措施，将其运用于变革过程中说服员工、经理、客户、供应商或是股东，使其支持新的管理结构模式。一、变革匹配机制前文中介绍的扁平化管理变革方案设计的原则为扁平化管理打下了基础，但是这些原则的重心是放在扁平化管理方案的设计以及如何组织核心生产过程上的。在扁平化管理变革之前，应该首先搞清楚的问题是在一个企业价值定位的指导下，企业必须首先明白自己企业的核心生产过程是什么，并且进行重新设计构建，这样，在扁平化管理的变革中才有可能聘用合适的员工，组建合适的项目团队，取得卓越成效。然而，只有完善的方案设计原则是远远不够的，还应该建立如下机制以辅助变革的进行。第一，建立有效的沟通机制。在变革过程中，我们需要听取所有与扁平化管理变革利益相关者的观点，这一步是在确立扁平化管理方案后最急迫的事情。当然，在这些人表达观点的时候，来自各方面的的质疑与抵制是必不可少的，但是我们可以忽略掉其中的一部分，甚至可以采用其中一部分观点与其达成两全其美的协议，所有的这些都是建立在及时向企业工作人员告知相关信息，邀请其对相关信息进行评论，并听取他们建议的基础上。毕竟，人的本性决定了将人排斥在外的一种很简单的方法就是使他们产生不信任感和被拒绝感。因此，建立有效的沟通机制，使得每一位参与扁平化管理变革的员工都能顺利地反馈变革过程中自己的观点、看法与建议，从而可以及时发现变革中的问题。第二，建立有效的授权机制激励自主。建立有效的授权机制是为了在项目实施过程中给予员工一定范围内自主决定的权力。尽管在二十世纪后期，授权机制在一定程度上被滥用，但是授权机制对于扁平化管理有着不可磨灭的作用。虽然要赋予员工一定的自主决定权，但是授权机制也不可以被滥用，不能仅仅为了获得员工的好感而给予其超过工作需要的权力或者是给予其过度膨胀的承诺，这或许将为企业管理变革埋下隐患。当管理者们充分相信他们的雇员时，再对供应链重新评估或者是对核心生产过程进行再设计便能使团队成员为公司提供更高价值的成果以及更好的为客户服务。例如对于一个建筑企业来讲，最基础并且最重要的便是施工项目，但是施工过程中出现的问题多而杂，并且需要及时处理，如果按照传统的管理模式，仅仅将问题反馈到决策者面前就需要较长的时间，更别说处理问题的决定还需要根据程序层层返回，从而延误了问题的处理。此时，有效的授权机制便可发挥其优势，在处理普通问题时，施工现场管理人员甚至是工作人员就可以根据问题发生时的具体情况进行处理，从而提高生产效率。第三，项目实施信息传输需建立有效的决策机制。在传统的分级式“金字塔”层级结构中，人们经常用自己得到的信息去控制其他人并保护他们自己的利益或者是自己的地盘，而不是用所得到的信息去支持最前线的生产作业者从而提高企业的效益。传统的分级式“金字塔”层级结构下，最坏的情况是一个问题在不同的部门中踢来踢去，或者是在同一个部门中，被不同的工作人员推来推去。相反的，在扁平化管理结构模式下，在员工工作过程中需要具体的信息加以协助的时候，信息的传输是流畅无阻力的。但是也不是说让所有的员工知道关于企业的每一条信息，而是说，在员工工作过程中需要信息的时候，信息恰好可以到达其面前，从而提高其工作效率及工作成果。信息就像燃料一样驱动企业建立价值定位，并且赋予人们更多的能量将工作做到极致。二、变革匹配技术措施扁平化幅度管理是一种旨在提高管理效率而精益化的管理模式，涉及参与各方到各专业、各功能部门的交叉管理变革，因此，管理模式的变革必然引起与之相对应的技术措施的更新。互联网技术的普及和建筑信息模型（BIM）技术的出现及应用，为推动扁平化管理变革提供了强力支持。建筑信息模型BIMBUILDINGMODELING技术是对建筑物理和功能特性的数字式表达。通过BIM技术可以将建筑物全生命周期的建设、管理信息收集、整理和完善从而生成整个建设项目完整的数据库、信息库、知识库。通过BIM技术利用，使建设工程在立项、方案、规划、设计、实施和运营维护全过程信息数据透明、充分共享、无差别传递，同时使建设工程的所有参与方，在项目从立项概念产生到工程寿命终结拆除的整个生命周期阶段内，都能够在同一模型中信息数据透明传输、协同工作，从本质上改变了传统依靠设计数据、文字、符号形式表达的纸质设计蓝图进行建设项目方案、实施和运营的管理工作方式。这种无差别透明直接传输的工作原理与方式恰好与扁平化管理变革的机制相对应。在循守全过程各参与方全员参与和专业细分相结合、职责分工明确与共同协同合作相统一、提高管理效率与提高管理成效相一致原则的基础上，高效运用BIM技术全过程透明无差别为扁平化管理变革保驾护航。第四节实施扁平化管理变革效果评价ROBERTBROWNING的诗是对变革实施效果的恰当描述“一个人只要达到自己的极限就好，不然要天堂来做什么。”虽然扁平化管理模式不是万能的，但是一旦人们了解到扁平化管理模式的精神后，人们就能清晰地看到扁平化管理策略是如何全面管理推动企业前行的。1效率更高。企业所采取的所有策略都是为了将员工内在的能力转化为企业的生产力和竞争力，为了能够赢得更多的客户，企业都试图用最低的成本提供最高质量的服务，而企业的扁平化管理恰恰能够促进解决问题能力的提高。从图一和图四的比较中就可以看出来，扁平化幅度管理结构模式相比传统“金字塔”分级层级结构管理模式的工作效率产生了巨变。由于团队直接对接项目负责人，所有的工作程序都得到了简化，每一个团队人员都能自由的和负责人进行对话，或是在自己的权限范围内做出决定，甚至是项目负责人都可以在做出某些决定后才通知企业的负责人。这在传统的“金字塔”分级层级结构管理模式中是难以想象做到的。2团队更加和谐。企业进行扁平化管理后，团队人员将更多的精力放在为企业做更多实际并且提高效能的事情上，而不是只关注个人绩效考核或者个人位置的升迁上。并且，每年的同行评议已经不能成为企业团队成员的威胁了，因为，在扁平化管理模式下，每个员工都可以通过可以量化的工作成果得到自己应得的中肯评价。监督者和同事的工作只是更多的关注整个团队合作的成果如何，以及每个员工是如何配合团队工作的。由此可以得出结论，扁平化管理的关注点永远在个人如何做好工作以提高整个团队的绩效与成就上。3更低的成本。扁平化的管理有效杜绝了浪费与流失，体现在以下两方面第一，综合资源能够集中统一管理与应用。如图四所示，各团队具体负责相对应的工作，形成规模化，那么在与上流供应商和与下游劳务队伍签订合同与谈判的时候，就能更占据优势，更有谈判的余地，因此，可以降低一部分成本。第二，防止传统的分级式“金字塔”层级结构管理模式中出现的因为分工不均与不同造成各项目部各自为战引起的相互攀比带来的资金浪费。本篇论文目录导航【题目】扁平化管理在建筑企业管理中的应用【第一章】建筑企业扁平化管理探究绪论【第二章】建筑企业问题分析【第三章】建筑企业扁平化变革方案设计分析【第四章】建筑企业管理变革下的扁平化规模经济效应【第五章】建筑企业扁平化信息管理建设【第六章】扁平化管理的企业文化变革【结论/参考文献】建筑企业扁平化管理方案购机结论及参考文献第四章建筑企业管理变革下的扁平化规模经济效应第一节建筑施工企业规模经济现状分析我国建筑企业规模在2003年签订合同总额461990000万元、企业利润总额51987亿元，利润1125；其中国有建筑企业共创利润总额5403亿元；2012年签订合同总额2473395161万元、企业利润总额477614亿元，利润1931；其中国有建筑企业共创利润总额53766亿元；十年间我国建筑企业签订合同总额增长435，而企业利润总额增长818，其中国有建筑企业利润总额增长895，但是对2014年位列我国500强中前三强建筑企业利润分析分别仅为中国建筑股份公司创利润率2995，中国铁建股份有限公司创利润率1763，中国中铁股份有限公司创利润率1673；经对此结果分析随着整个建筑企业的资本大幅投入规模扩张过程中，建筑业规模效益没有明显递增，整体行业平均利润仍不足2，明显低于社会平均利润，说明效率效益低下，整个建筑企业规模不经济（见下表）。2014年中国500强建安板块为主营业务建筑企业名单我国建设项目建筑能耗也极不经济，如建筑门窗的传热系数K值是目前检验门窗节能性能的衡量标准，欧洲门窗标准中2003年K值不大于14，在我国目前全国门窗标准中平均K值约35，北京作为全国最高标准K值也仅28，相当于欧洲1984年标准。如按我国目前现有城镇建筑总面积约430亿平米测算，按欧洲现行门窗标准中K值14为基准，相当每年节省标准燃煤43亿吨能耗，仅此门窗一项能耗就极其惊人浪费资源。而我国还热衷在建筑中使用落地大面积窗，标准滞后节能意识差造成我国建筑能耗极不经济。仅门窗一例形象的阐述了我国建设项目管理的粗放发展，建筑施工企业在建筑施工环节实施中，从水电能耗、建筑垃圾、材料设备使用、人力资源、再到时间成本浪费都非常严重，这也就是为什么我国建筑企业利润增长率低的原因。因此，建筑企业不仅要提高标准降低能耗提高意识，关键是要在规模扩张之际提升规模经济效应，才是提高整个建筑行业利润增长的核心环节。第二节建筑企业扁平化规模经济提升之路在扁平化管理模式下，对建筑企业规模经济提升要遵循以下五个基本原则第一，以顾客为中心。提升经济效益的基础是顾客，因此，在扁平化管理的模式下，提升规模经济效应需充分调研发掘客户短期内和长期未来潜在需求，放眼未来利益创造高于客户的期望价值。第二，领导作用。领导决策者需明确规模经济目标发展方向，发挥领导作用，在其职权内共建员工高度参与为达到规模经济效应目标的内部组织环境。第三，全方位参与意识。全方位参与是规模经济形成的基础，只有使全员全部门甚至全业务板块的主动参与，才能使共同的工作效应为规模经济带来最大的效益。第四，持续改进。规模经济效应的形成作为企业发展的长期努力目标并实现全方位的持续改进。第五，建立在事实基础上科学管理决策模式。科学有效的决策建立在收集归纳数据、调研总结经验教训形成科学决策的工作之上，在提升规模经济效应过程中，需基于事实收集分析作出决策。在遵循以上五个原则的基础上，建筑业规模经济效应的提升主要从以下五个方面进行1、调整管理结构，优化扁平化管理。建筑业与其他行业相比，在管理上的最大难点在于产品不标准、生产工序不固定、实施全动态、项目团队变动、生产地点供应链不固定、工程管理所发生的数据量庞大、周期较短，这种情况使得建筑业在规模经济的发展上比其他行业更加困难，这也就是为什么在实际中建筑行业会出现国企盈利能力远低于民营建筑企业，甚至还不如个体包工头，出借资质成为普遍现象，转包分包乱象环生。优化扁平化管理实施变革是实现规模经济的基础。2、调整投入结构，提升产业链价值。扁平化管理是以建筑企业内外部重组规模为出发点，以提高企业的综合实力为目的，能够为企业选择更优的供应商以及消费者。也就是说，扁平化管理一方面落实了建筑企业专业结构的合理