中小企业薪酬管理中的问题与对策毕业论文

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FORATTRACTIONKEEPATALENTEDPERSONTHEBITTERNESSHAVEBEENHAVINGNOWAYOFAPPROACHSALARYMANAGEMENTASPECT，ALSOEXISTENCEMANYNOTNORMANDNOTSCIENTIFICPLACE，THENASTOITSMEDIUMOFSOMEFAMILIARPROBLEMANDCREATIONTHEREASONCARRIEDONSOMEANALYSIS，ANDNOWPUTFORWARDSOMECOUNTERMEASURES，HOPERIGHTNESSINSMALLBUSINESSENTERPRISEDEVELOPMENTARRIVECERTAINOFINSTRUCTIONANDHELPKEYWORDSSMALLANDMEDIUMCOMPANY；SALARYPAYMENT；COUNTERMEASURE；HUMANRESOURCES；SALARYMANAGEMENT；SALARYSTRUCTURE；SALARYSYSTEM一、绪论21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。全球企业界已对人力资源加以高度重视，正是基于这样的一个事实人才是提高企业竞争力的关键资源。如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界倍受关注的话题。随着经济全球化的到来和市场经济的发展，中小企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。众多的中小民营企业在改革的进程中做出了巨大贡献，不仅为社会创造了大量的财富，而且有效缓解了我国的就业压力，促进了社会发展。中小民营企业是一支极具活力、潜力的队伍。在长期的经营中摸索着从家族式管理到正规管理的方法过渡，在这个过程中，企业深深地体会到薪酬制度的重要性。（一）研究的目的与意义薪酬管理作为企业人力资源管理的核心，是一种十分重要且非常有效的激励手段。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性，促使员工为实现组织目标而努力，而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。从目前企业快速发展的背景来分析，人力资源薪酬管理在体系上的改革没有跟上时代的步伐。传统的薪酬管理存在很多问题，导致企业发展滞后。在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上，心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。总之，制定合理的薪资制度是企业自身发展的需要，是企业外部环境改革的需要，是企业薪资理念发展的需要，更是提高企业竞争力的需要。（二）国内外研究现状从总体上看，国内外的学者关于这一问题进行了大量的研究，对于薪酬理论的发展起到了极大的推动作用，却一直没有形成一个较统一的结论，其中有些学者指出某些因素和高管薪酬存在一定的关系，但是并没有进一步说明它们之间到底是存在一种怎样的关系。另外国外的研究很多数据都是取自发达国家，这就使得研究出的结果不具有广泛的适用性。因此高管薪酬问题仍是人们觉得深奥、困惑的问题，同时公司的所有者也希望能够找到一个合理的途径来协调与经营者目标的一致性问题，所以对企业高管薪酬的研究仍然是必要的。在国内外学者的众多研究中，有将公司绩效作为因变量研究高管薪酬对其的影响，也有将高管薪酬作为因变量研究业绩的对其的影响，但在实际研究中很少有学者将两者合并起来进行研究，学者们使用的模型到底可以从何种程度上证明到底是薪酬影响了业绩还是业绩影响了薪酬还是没有答案。总结原因可能有如下几点第一，模型本身较为复杂，需要大量的数据，将两者合并研究需要考虑的因素太多，增加研究的难度。第二，两者背后的支持理论相差较大，薪酬影响业绩是基于心理学上的激励理论，而业绩影响薪酬是基于代理理论。这些理论建立在不同的假设基础之上，研究不同的变量，并强调不同层次的研究问题。第三，还有一些由时间决定的因素的影响，如高管任期、年龄等因素必需在研究时加以考虑，这些都显著增加了本已经很复杂的问题的复杂性。总之，虽然国内外学者对高管薪酬与企业绩效的关系得出了很多不同的结论，但是毋庸置疑，这些结论对我们后面进行的研究仍然存在一定的指导作用，他们的很多精髓之处，仍值得我们借鉴，他们之所以得出的结论不同，可能是由于他们所选的衡量指标、样本数据、时间范围、模型以及所选用的研究方法的差异造成的。二、薪酬管理的基本理论（一）薪酬的基本概念薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易，体现了社会主义市场经济各尽所能，按贡献分配的分配原则，而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换意义，反映了劳动力市场的价值规律。薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心，是一种十分重要且非常有效的激励手段。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性，促使员工为实现组织目标而努力，而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。（二）薪酬管理的主要内容企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。1薪酬管理目标根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面1建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才。让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉适当奖励的方式去体现。2激发员工的工作热情，创造高绩效。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。3努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调，结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。2薪酬政策薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面1企业薪酬成本投入政策；2根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；3确定企业的工资结构以及工资水平。3薪酬计划薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则1与企业目标管理相协调的原则；2以增强企业竞争力为原则。4薪酬结构薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容1企业工资成本在不同员工之间的分配；2职务和岗位工资率的确定；3员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。三、中小民营企业薪酬管理面临的问题从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到2011年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66，民营企业数量，从1989年的不到9万家，发展到了365万家，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素，但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。在中小民营企业中，薪酬管理普遍存在以下问题（一）对薪酬认知不足企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。其结果是企业员工长期积累的惰性和安全感，使薪酬失去了应有的激励功能。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法，显然未尽合理。（二）薪酬制度不健全中小民营企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二个原因可能是企业自身能力的不足，中小民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。（三）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足在中小民营企业中影响员工的工资因素有这些方面工龄、职称水平、行政职务，其中比较重要的是职务与职称。直观来讲，若要想得到更高的工资，首先必须考虑这两个方面没有职称。无论做什么样的工种都无法真正改变薪酬。这样完全忽视了员工实际劳动价值，反而关心这些表面上的东西，例如学历、工龄等等。在中小民营企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，中小民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些中小民营企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此在成长初始阶段，相当一部分中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗”这些问题的本质上都是在企业中职位的相对价值问题从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了。这就要求中小民营企业在进行管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。（四）职业发展通道缺乏，升薪通道单一中小民营企业从某些方面讲是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密，这就决定了中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对中小民营企业的长远发展是极为不利的。（五）绩效考核体系不够合理，激励手段较差在大多数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。四、中小民营企业薪酬问题产生的原因分析（一）家族式企业缺乏现代化管理制度目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年，富不过三代”的现象。（二）没有建立一套完整的项目薪酬分配体系一个工程项目一般需设各种岗位十多个，每个岗位的劳动强度，复杂性及责任大小各有不同，而该企业对这些项目普通员工岗位的工资界定只是泛泛的一个标准，比如高于70元天等等，而没有真正的对这些不同的岗位进行评估而作出比较切合实际，且能起到激励作用的工资标准。造成很大一部分劳动强度大，责任重的岗位无人问津，而一些简单的工作岗位却人满为患。许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好实施。这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。（三）绩效考核的缺失企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言，通过绩效评估可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。人才是企业活力的源泉，是中小企业发展的根本动力。通过有效的激励，可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为中小企业的人才，让人才的价值在中小企业中得到体现，中小企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大；通过有效的激励，可以消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地调动员工的生产经营积极性，不断提高劳动生产效率和经营成果；通过有效的激励，可以充分发挥员工的聪明才智，使他们在各自不同的工作岗位上，尽职尽责地创造性地开展工作，实现在生产、技术、管理等各个领域的不断创新，促进企业的技术进步和管理水平的提高；通过有效的激励，可以增强员工的自信心、上进心和协作的团队精神，从而提高中小企业的凝聚力、战斗力，形成中小企业自下而上的有机整体的巨大合力，使中小企业在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。五、中小民营企业薪酬管理问题的对策探讨二十一世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境，这就需要根据公司薪酬管理存在的主要问题，参考其他企业的成功经验，结合公司业务的实际情况，提出以下解决中小民营企业薪酬管理问题的对策。（一）建立合理的薪酬管理制度1薪酬规划需要科学化首先明确薪酬调查对象，用科学的方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，公司不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。2对岗位设置进行优化岗位设置要坚持科学发展理念与必要的合理性，这样才能保障薪酬体系可以有效地运行。如果岗位设置不合理，久而久之，必然会给企业相关机构带来更多问题，导致人才的浪费，使企业薪酬分配上出现问题。面对这些问题的出现，需要企业抓住当前发展的现状切实运用观察法、分析法、调查法等。对企业岗位得分进行分析了解岗位设置的实际情况，弄清楚岗位设置是否合理，岗位职责是否存在歧义，工作是否饱满等等。严格根据“精简高效”的原则来对岗位进行设置，针对分工过细、工作量不够饱满的岗位进行适当的调整，以工作分析为出发点，严格按照统一规范的格式对岗位说明书进行编写，对岗位职责、任职条件等内容进行明确，为下一步绩效考核提供客观的依据。3建立科学的绩效考核体系有效、合理、公平的薪酬体系一定是以客观、全面的整体绩效考评结果为依据的。没有合理的整体绩效考评体系，任何薪酬激励体系都不会真正的起到激发、鼓励的作用。绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据