目标与目标管理

第四章目标与目标管理教学重点对目标的涵义、特征和类型有准确的把握，并熟练掌握目标管理的基本程序和操作要领。教学目的使学生理解目标是管理的出发点和归宿，并对目标管理有较深入了解。课时6任一人之力者，则乌获不足恃；乘众人之制者，则天下足有。淮南子主术训开篇案例通用电气公司的问题何目标的问题美国一家最大的多种经营公司通用电气公司，在国内外拥有250多家制造厂，生产着从电灯泡到电机设施等包罗万象的许许多多产品，它的产品深受顾客的欢迎，因而每年能获得巨额的利润，给股东的分红也不少。虽然通用电气公司是个大公司，每年销售也稳定，但是人们却认为它本身已无法进行再生产的投资，也无法吸引别的投资者。为什么人们会产生这种印象呢主要有两个原因一是认为这个公司尚未能突出其重点经营的产品；二是不了解该公司今后的主要发展方向。这个公司经营的产品包罗万象，但目标不明确，重点不突出。前任董事长又曾经冒险开辟核能设备、计算机和商用喷气发动机三个新领域。结果到1970年就被迫卖掉计算机制造厂，核能设备生产到1981年仍未能走上轨道。据说，美国政府只允许每年建造三个核反应堆。核能设备生产前景暗淡，在这种情况只得又被迫放弃核能设备的生产。1981年4月，该公司新任董事长约翰F韦尔奇，为了维持公司在市场上的主导地位，改变公众及投资人对公司的原有印象，吸引投资者，作出了关于突出公司经营产品的重点的决定。他给各个制造厂制定了大胆而明确的目标。他要求下属各厂要在三至五年内，利用本身的技术力量进行革新，使各厂产品成为市场上第一、二位的最大利润获得者。在经济萧条时期，采取发展生产力，争夺、控制市场的大胆行动。与此同时，他给每个部门的经理人员规定了明确的目标，严格规定了没有完成目标部门的经理就将被革职，并改变了原来的报酬奖励制度，对完成目标的经理给予极为可观的奖励。对公司未来的发展也作了明确的规定，主要集中发展塑料产品，用于医疗方面的高级复杂设备。提高生产自动化程度，除本身生产自动生产所需的机器人外，还向外国订购了一些机器人。他强调技术革新，利用最先进的技术发展生产。通过上述一系列的措施，韦尔奇明确了通用电气公司的经营目标，使公司走出了困境，极大地鼓舞了各级管理人员的工作热情。总之，在计划过程中明确陈述组织目标的性质，可以达到下述目的1在组织内部保证目标一致；2为动员该组织的各种资源提供基础；3为分配该组织的各种资源制订依据或标准；4形成一种普遍的思想状态或组织气氛，从而促成一种井井有条的工作秩序；5为那些能够和该组织的目标和方向保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与此保持一致的人进一步参与该组织的活动提供一种解释；6促成把总目标和分阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分派到各个责任点上；7用一种能够用对该组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织的目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。第一节目标的类型与功能一、目标的含义麦克唐纳公司希望明年能扩大它的产品销售量，为了实现这一目标，最可靠的办法之一也许是明年多开一些分店。美国国际商用机器公司试图能按原来的预测标准偿还投资者的本金，一个重要的大学则期望今年能比往年多招收一些新生，一些体育团体的教练则希望能在即将来临的赛季的比赛中多获得一些胜利，以创造新的纪录。上述所有单位的希望或意图都涉及到他们的任务和总目标。希望明年增加销售量，多开设一些分店，归还一定的投资本金，增加招生以及创造新纪录等等都是各自单位的组织目标。企业适当时候公开上市。员工福利改善。企业内凝聚力增强。又例如一所大学其总目标为建成国际一流的大学，那么总目标的多样性也可以从总目标的不同侧面来反映招收高质量的学生。聘请国际一流的教授。出世界一流的科学成果学生质量世上所公认教学研究条件一流学术氛围、学术环境良好服务系统高效。学校教授薪金福利一流运作经费充分。目标的多样性实际上使得总目标可以在许多方面具体化。问题是目标的多样性中相互之间不能有矛盾，否则总目标就变得不可理解。事实上在组织目标层次体系中，当总目标具体化展开时，也将总目标的多样性具体化展开至每个层次或单位部门的具体目标之中，所以每个层次的具体目标也可能是多种多样的，即便是最基层的组织成员其目标也可能是多样性的，只不过在分工条件下这种多样性受到了削弱。例如一位教师在其岗位上除了要教好书育好人之外，还必须完成一定的科研工作，发表学术论文和著作，做实验，写报告等等其他需要完成的目标。而一个销售员不仅仅要把产品推销出去，而且还必须在推销的同时了解消费者对本企业产品的态度、意见、其他同类产品销售状况等信息，否则不能算完成了组织交给的目标。（参见图罗宾斯160页图一“传统的目标设定过程”图二“目标的层级结构”目标管理的概念目标管理是在上述组织目标特性条件下建立起来的一种管理方式，最早由彼特，德鲁克教授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织运用。概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管立方式它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。彼得德鲁克强调，凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标。而道格拉斯麦格雷戈DOUGLASMCGRESOR则批判了评价组织成员业绩时，主要把评价下属韵焦点放在个性特征标准上的传统做法I这种做法下主管人员需对下属人员的个人价值进行鉴定。他明确指出，下属人员承担为自己设置短期目标的责任，并有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。当然，上级领导人对这些目标具有最后否决权，但在适当的环境里几乎不需要使用这种否决权。他认为，主要由下属人员自己对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程，就引向承诺任务，并创造一种激励的环境O目标管理是一种系统的管理方式。最早的目标管理仅是作为组织成员业绩考评、行为激励的一种手段，最近的发展则是把组织的战略计划等均纳人目标管理之中，像组织结构设计、流程改造、文件管理、创新开发等都成为目标管理体系之中的内容。也有的目标管理研究者认为，目标管理是一个管理领导系统，是一个组织有效运作的有效的管理体系，而不能把目标管理看作是组织的一种附加的管理职务。口目标管理L佩里戈公司LPERRIGO是密歇根州的一家常用药和美容药品制造商当威廉斯瓦尼接任公司总裁后，他发现公司仍然依赖传统的目标设定方法管理者们只有一些模糊的目标，如“保持与客户的联系和“定期检查绩效”等。而威廉要的是这样的目标设定方案，它可以确切地说明他的管理者们和雇员们期望实现的目标，它将起到激励的作用而不是恫吓的作用。于是，威廉建立了一套参与性的目标设定系统，每一位雇员自己找出10个以内的关键改变。这些变化将使他的工作卓有成效。然后，每个人根据自己承担的职责设立具体的、定量化的目标。例如，包括这样的目标，“在合同批准后2周内提交项目预算”，以及“交付项目的总支出不得超出预算的3”。威廉斯瓦尼采用的是目标管理MANAGEMENTBYOECDVES，MBO。这套系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。什么是MBO目标管理不是什么新概念，早在40年前，著名管理学家彼得。F德鲁克就在他的管理实践一书中提出了这一思想，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接级地将目标分解到组织的各个单位。正如图75，所描绘的，组织的整体目被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对它所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了它们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也奖成为现实。二目标的类型按时间跨度分，目标有短期目标、中期目标和长期目标。短期目标在一年以内，中期目标在一年至五年之间，长期目标在五年以上。“实现四个现代化”是长期目标，它不是五年能完成的；在三年之间将领导班子稳定下来，这是中期目标；力争本赛季“保三争一”，这是短期目标。按定性定量来分，“建设中国特色的社会主义市场经济体制”是定性目标；“定于1998年将柴油机产量翻二番”，这是定量目标。一般说来，比较精确的管理以及为了适应计算机管理的需要，定量目标会多一些，而政策性的提法，多是定性的目标，如“严明纪律”、“精兵简政”等。按目标要求的严格性来讲，则有相对弹性的目标和比较固定的目标之分。有一定弹性的目标子标体系的波动可较大，如八五期间国民生产总值翻一番，但它提前完成了，并无不可之处，“一番”也是大慨数。富弹性的目标往往是因为设立目标时条件并不十分具备，经验不足，控制纠偏难度极大而不得不制定的。而较固定的目标如机床的精度要求则丝毫不能偏差，对于微电子一类的产品来说，操作的精度不能把握则全盘皆废，劳民伤财。目标可以按层次分为战略目标、管理目标、作业目标。管理目标又可有组织目标、部门目标和个人目标。目标还有长期目标和短期目标。战略确立之后的首要问题就是要确定组织的目标内容和目标顺序。因为组织目标是在变化着的今天和不确定的明天中设立的，战略目标、整体目标都有一个不断调整的过程，局部短期的目标就更是如此，目标的调整也有一个量变到质变的过程，所以我们只能建立一个目标模式。所谓目标模式，即是对目标内容的规范，它往往是用简洁的词语来表达的，原则性强，重点突出，又留有一定的余地。如改革的目标模式，就是建立和完善社会主义市场经济体制。在目标模式的引导下，就包涵和衍生出各种各样的更为具体的目标，如工资改革和就业目标，目标成本和目标利润等等，这也就是通常所说的总体目标下的子目标。具体的目标是由子标体系构成的，子目标体系往望是用数字表达的，如出勤率达到90，奖金的覆盖面达20等，这种点点滴滴的指标体系的有机结合就使抽象的目标具体化了，指标体系的到位目标也就落到了实处，剩下的工作就是执行。文摘中国汽车工业产业政策目标1994年2月19日，国家计委颁布了中国们气车工业产业政策，其第一章的政策目标和产品发展重点中的第二条是这样的“国家将促进汽车工业投资的集中和产业的重组，重点解决生产厂点多、投资分散、审批项目乱、重复引进低水平产品和定点厂建设及国产化速度慢即散、乱、低、慢的问题。其分期目标是在八五期间，重点扶植国家已批准的整车和零部件项目尽快建成投产，为下一步加快发展我国汽车工业创造条件，在本世纪内，支持23家汽车生产企业企业集团迅速成长为具有相当实力的大型企业，67家汽车生产企业企业集团成为国内的骨干企业，810家摩托车生产企业成为面向国内外两个市场的重点企业。初步确立少厂点、大批量生产体制和少数大型企业间有序竞争的市场结构，使同一类按QCT5993行业标准分类汽车产品产量居国内前三家企业的销售量在国内市场占有率达到百分之七十以上。与此同时，引导大型企业与骨干企业实行强强联合，在2010予以前形成34家具有一定国际竞争力的大型汽车企业集团和34家大型摩托车企业集团，实现“自主开发、自主生产、自主销售、自主发展，参与国际竞争”。三目标的功能设立目标是有其用处的。目标的功用，主要有如下五点1引导作用清华大学提出在2011年建成世界一流大学，这一战略目标被确立约一年之后，无论是校内的本科生，还是社会上对清华有所了解的人，都认为清华是国际上著名的大学。一些确在国际上有影响的系，招收国外来的博士生、博士后研究人员、访问学者及归国留学人员的积极性更高了。在一些系的学科发展，职称评定，教学要求，科研选题方面，都在朝国际一流方向冲击。明晰的目标引导作用是很强烈的。2激励作用提出一个切实可行，文有一定难度的富挑战性的目标，对有一定进取精神的员工来说，有明显的激励作用。北京蓝鸟有限责任公司新上任的副总裁，根据该公司产品的市场潜力，在对公，情况摸底之后，对自己任期内的目标，决定以给自己压担子的力式，制定了富刺激性的利润增加五倍的自我要求，决定在1998年实施，合同如下小案例关于李XX担任蓝鸟公司副总裁的聘任合同书简式甲方C北京蓝鸟贸易有限责任公司乙方李XX1根据本公司发展的需要，现特聘乙方担任甲方的副总裁。2该聘任任期为一年。如乙方能完成所定目标，则乙方续聘有优先权。3在乙方的聘期内，即1998年3月1日至1999年2月28日，乙方需为甲方实现税后净益五百万元人民币。4，乙方的工资，每月定为五千元。年终如按期完成利润目标的，奖励十万元。超出五百万元人民币的税后净益部分，百分之三十作为乙方的奖励金。在乙方的聘任期内，甲方需提供除财务经理外的中层干部及以下级别雇员的人事任免权和奖惩权。6，乙方聘期内的主要工作，是在总裁的指导下，负责内部管理和营销策划及国际业务决策。乙方对二千元及以下的开支，有决定权。7、甲方应提供乙方较为宽松的工作条件。乙方以目标管理为指导，通过问题管理方式进行各项管理工作。8，甲乙双方应按劳动法的规定处理与双方的工作或绩效奖惩及聘任的中止或续延等纠纷。9，乙方方应根据甲方的公司章程和本协议书中的约定，展开与公司形象及营利为主的业务工作。10，以上九项条款，对双方有约束力。如有违反者，先本着友好协商的原则双方自行调节。调解无效者再寻求法律手段解决。11、本合同书一式二份，双方各保存一份，具同等约束力。12、本合同自1998年3月1日生效。甲方北京蓝鸟公司限责任公司印乙方李XX签名1998年2月28日日3规范作用目标的一大作用，是对人、对事、对物、对技术、对管理的规范。目标既然定了，大家都必须朝目标规定的方向上走，从文字记录，到操作流程，包括员工的衣着，谈吐，都必须是目标导向的、规范的。明晰的目标能门觉地或不自觉地规范组织中员工的行为。4制约作用目标体系本身构成个规章，它具有很强的制约力。目标体系相当于组织的“法”，它有普遍的约束力。5考核标准组织的奖惩能不能客观，考核的依据很重要。根据目标的完成情况进行考核，有助于奖励先进，鞭鞑后进。组织目标是指组织欲达成的未来的一种状态，一种结果。这种状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画。一旦1愿景2任务3组织新目标4更多的具体目标5分组织目标6部门和单位目标7个人目标自上而下的方法自下而上的方法高层管理人员中层管理人员基层主管人员组织成员个人目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方向。目标可以成为组织和个人行为的激励，就好像一所学校一旦确定自己的目标是成为中，国最好的学校时，就对学校产生了激励；一个学生将来想成为优秀的企业家时，就对他目前努力学习管理理论与方法的行为产生了激励，即他首先必须努力学习等等。目标之所以能够对组织和个人产生激励，是因为目标已成为组织或个人奋斗、努力的方向。因此，一个好的目标将会对组织和个人产生行为引导和激励的重要功能，同时也明确了组织和个人的具体努力方向，如图161研究人早和实际工作者早已认识到设置组织与个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向相关联的。有研究结果表明“目标的总平均水平很有意思地向上运转。”同样，许多人也注意到，如果组织的目标设定方面发生改善，组织的生产效率就会不断提高。当然激励组织成员行为的因素决不仅只有目标一个，但它是个重要的因素。作为重要激励因素的目标和行为方向的目标的设定是有一定要求的1目标必须是经努力可以实现的；2目标实现后应有相应的报酬配合；3目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清；4目标最好是自己首先提出来的；5目标要符合组织的共同愿景；6本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合；7目标要易于考核评价。第二节目标应具有的特点一、明确性梅家具公司是梅先生的父母在五十年前创建的。目前梅家仍是公司的大股东。公司对卧房和会客室家具的经营是相当成功的，但对餐桌和儿童家具的经营却面临着重重困难。公司管理委员会每年召开一次会议，研究讨论策略和有关的政策。在会议上，总经理梅先生指出了公司内职工的懒散问题，对此进行了严厉的批评，并要求要扭转这种局面，他还为公司制定了五年目标1卧房和会客室家具销售量增加20；2餐桌和儿童家具销售量增加100；3降低总生产费用10；4减少补缺职工人数3；5开辟一条庭院金属椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入、降低成本，获取更大利润。但公司的副总经理丹托马斯对此却有不同的看法。他认为这些目标听起来很好，但根本就不适用于本公司。托马斯认为目标1太容易了这是我公司最强的生产线，用不着花什么力气就可以增加20，目标缺乏激励作用；目标2难于实现在这方面的市场上，我公司根本不是竞争对手，决不可能实现增加100，目标缺乏可行性；目标3与目标2相矛盾要想增加销售量，就要进行产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要增加费用，而不是削减费用，目标缺乏一致性；目标4听起来很好听，但均与前三个目标相矛盾，由于要扩大生产，又要降低成本，无疑就会对工人施加更大的压力，从而也会迫使更多的工人离开公司，空缺的工人也会越来越多，在这种情况下，怎么还要降低补充缺额工人数3呢目标缺乏全局性；目标5倒有些道理，我公司原来其他生产线都是以木材为主，但没有市场调查怎么能确定五年内我们的销售量能达到500万美元呢目标缺乏可靠基础。经过详细分析，托马斯认为他有足够的理由对总经理所制定的目标提出质问。除此以外，他还发现一段时期以来，总经理似乎对这家公司失去了兴趣，不了解公司的具体情况；他已50多岁，快要退休了，而且独身一人，从未提起由谁来接替他的工作。因此，托马斯毫不怀疑，梅总经理似乎要把这家公司卖掉。企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。可见，制订一个组织的目标的要求是1目标必须是从全局出发、整体考虑的结果，要经过综合平衡，使总目标、分目标等所有目标协调一致，广泛地考虑到各部门、各领域的发展要求；2目标层次要清楚，一个组织的各种目标不是同等重要的，不能把目标不分轻重缓急地平列起来，要按照旧标的重要程度，以层次分明的形式列出，突出关系经营成败的关键目标，在总目标下再分层次列出相应的分目标；3目标应建立在可靠基础上，必须是可行的，而不能是可望而不可及的主观幻想和希望，应是建立在对组织内外环境进行周密调查研究的基础上，应有充分的客观依据，是经过努力可以达到的。4目标必须是具体的，要便于衡量，而不是笼统、空洞的口号，要尽可能用数量表示出来，使目标清晰、明了，通常是用指标及指标体系来表示；5目标要有激励作用，不能太容易，要经过努力才能达到，这样才能有鼓舞动员的作用，从而能激励职工，调动员工积极性6目标要保持相对稳定，一经确定就要相对稳定，不能朝令夕改，但也要根据组织内外部环境的变化及时调整，实行滚动目标，以适应客观环境的变化。二、层次性目标的层次性与组织的层次性有关。组织一般可划分为4个大的层次高层管理、中层管理、基层管理及基层工作层。组织层次的划分是因为组织规模大了之后，管理者的管理能力有限，不得不进行纵向和横向分工的结果占组织有，了层次、组织成员有了自己的工作岗位，组织的运作、组织成员的分工合作都必须围绕组织目标的实现进行。然而，如果把建成全国最好的学校作为组织的目标，这个目标虽然很好，但对每位组织成员来说过大，也过于抽象，很难对每个成员的日常工作产生具体的指导和激励作用。教师们虽然知道要创一流的学校，却不知道他们应该具体做些什么，怎么做才能最终综合起来实现这个组织目标。如果是这样，那么组织目标的实现是有困难的。因此，需要将组织目标逐步分解成一个与组织层次、组织分工相适应的层次体系，让组织的每一个层次、每一个部门、每一个员工都有具体的目标，成为他们行为的方向和激励这些目标又是组织目标的具体化层次展开。如能这样，组织目标最终的实现也就有了保证，如图162所示。在组织目标层次中，最高的最抽象的目标是组织目标，组织目标则是共同愿景、总任务的具体化将组织目标具体化成更多的具体目标，由高层管理人员各自负责，如企业的销售目标、人力资源开发目标、生产指标、财务状况目标等分别由分管副总们负责，然后再将这些具体目标分解为分组织如分公司、子公司的目标。这些目标再具体化就成了下属部门和单位的目标，最终，目标被具体化成组织每个成员的目标，这样就形成了一个目标层次体系。（参见芮明杰教材270页现学生用的请教省委对面打字室画图并掌握方法）在组织目标层次体系中，愈是上层的目标愈抽象，愈是下层的目标愈具体也正是如此，每个组织成员可以有一个组织要求的具体目标来指导自己的工作、，来要求自己。从目标层次的展开来看，实际上，下一层次的目标是上一层次目标实现的手段，即只有下一层次目标的完成才有上一层次目标的实现。因此，目标的展开中必须有这么一个关联，否则实现组织目标依然是不可能的。组织目标层次的分解或展开可以有两种方式一种为自上而下的方法，一种自下而上的方法。自上而下的方法是指由组织高层管理者根据共同愿景确定组织总目标，然后为其下一级确定目标，当然这些目标就是组织总目标的分解；每一级在得知自己的目标后再为自己的下级确定具体的目标来保证自己这一层级目标实现。自下而上的方法是指先由每个组织成员根据共同愿景、总任务，确定自己的目标，上报给自己的上级；上级归纳起来形成本层级或部门的目标，再上报更高一级，这样层层上报，最后形成组织的总目标。这两种目标体系形成的方法各有优缺点，具体与组织成员的素质、自我管理能力有关。三协调性他们的具体目标是最值得重视的。这个层次体系表明，组织的总目标必须转化为更明确和更具有时间性的目标组织的分阶段目标，然后再分解为合乎该组织总目标层次的一系列包括计划、项目、集体、下属单位和个人的具体目标。实现这个转化和分解的过程必须保证具体目标的一致性，即由一组具体目标逻辑地归结到另一组具体目标，然后再归结到总目标。例如，个人的具体目标必须能归结为一个项目的具体目标。同样，各个项目的具体目标必须紧密配合形成一项行动计划的具体目标。各项行动计划的具体目标都和组织的分阶段目标相联系；而组织的分阶段目标则必须依次结合，对整个组织的总目标的实现按时间推移作出合乎逻辑的详细规定。这样，在这个层次体系中，每一层次的具体目标都来自上一个层次的目标，并依次支持着上一层次日标的实现。一个职务、一个部门或一个公司决不会只有一个目标。可能有一个主导使命，但也必须确认其他目标。一个组织内的各种目标之间可能会出现互不协调、相互脱节甚至相互矛盾的现象，目标的时间跨度上也有可能出现重叠或脱节的情况。例如，一个公司希望能获得最大的利润，它就有可能采用减少研究和开发费用的方法，然而，这样就势必会影响到公司来来的利润增大幅度。一个公司为了降低生产成本也可能任意把污染物排到江海中去，这种做法是违法的，也是与其承担社会责任的目标相违背的。为了避免这些矛盾和不协调现象，最好的方法就是制定组织的目标网络，以便协调组织内的各种目标。目标网络中常用的一种方法是目标矩阵结构。这是为了加强各职能部门的目标之间的联系，协调组织内“垂直和“水平”线各自目标的矛盾而设置的一种组织目标结构。把各职能部门的“垂直”系统的目标与各“水平系统的目标组成一个系统，所以又叫做目标的矩阵结构。如采用矩阵结构的话，就可以把各级组织与各方面的主要目标有机地联系起来。在制定目标中采用矩阵结构的方法在于突出主要目标，协调各方面的目标。管理实践证明，如果管理者要想实现自己的目标，就必须在目标制定过程中，使目标本身达到最优化的程度。例如，一个工厂的经理为了获取最大的利润总目标，制定了降低生产成本、消灭废品、消灭浪费、减少工人动乱和不满情绪方面的目标。当然，降低成本、消灭废品、消灭浪费是达到获取最大利润的途径。但是，要降低成本、消灭废品和浪费，势必就要加强对工人的监督与控制。而这种方法又会使工人极为反感，因而有可能使工人更加混乱甚至会对生产造成致命的打击如罢工。如一个有经验的成功的经理则会发现，为了稳定工人情绪，把工人的混乱保持在最低水平，使工人坚守岗位的话，允许适当地提高一些生产成本或出一些废品的话，可能更有利于工厂获得最大利润这个目标的实现。这种对各种目标利弊的平衡过程就是使目标最优化的过程。这是组织计划程序中一个极为重要的方面。四、时间性一个组织内的各种目标的时间跨度一般都是不一样的。例如，一般说来，关于规定每年增加的销售量及股息比率方面的目标就是短期的。公司内组织层次越低，组织的目标就越具体，其目标的时间跨度亦越短。与基层相比，中层组织的目标就比较抽象，时间跨度也比较长大多数为15年。例如，一个公司制定增设50个分店的目标，恐怕一年内就难于实现，它就有可能制定更为具体的第一年、第二年、第三年的发展目标，这可能就属于为期15年的中期目标了。一个组织的总目标，或战略目标一般来说是最抽象的，时间跨度也是最长的。例如，开辟新产品市场，寻找新油田都属于长期的目标。一般说来，1年内的目标为短期目标，5年的是中期目标，5年以上者为长期目标。但是，不同的组织对此也有其不同的看法。例如，食品行业往往把2年的目标就称为是长期目标，而煤矿公司则可能把20年以上的目标才看为长期目标。比起中短期目标来说，长期目标的灵活性可能大一些，它可能随着形势的变化而进行调整或改变。因此，需要将长期目标分成若干比较短的目标，短期目标是通向长期目标的阶梯。建立这类短期目标有若干优点1这可以使目标更为具体和有意义。我们都会发现，推测近期的将来很容易，而较远将来充满不确定性。此外，我们没有令人信服的理由必须现在就正视遥远的问题。2短期目标可起到介乎希望与期待之间的桥梁作用。完全有可能在具有乐观的长期目标的同时，充分、现实地去对待通向这些目标的近期步骤。依据一种有形的现实方案进行工作，往往能减轻由于主要目标规模过大和困难重重所引起的挫折。这种趋向是很可贵的，但如果一个管理人员过份热衷于短期目标，他就会看不到长期目标的存在和它的性质。3建立短期目标的一个突出的优点是它能作为衡量工作进展的标准。这对激励和控制都是很有益处的。当个人看到工作有进展时，即使工作还没有完成，他也会产生一种成就感，而且也能使他建立起信心把工作继续推向前进。四激励性目标要有激励作用，不能太容易，要经过努力才能达到，这样才能有鼓舞动员的作用，从而能激励职工，调动员工积极性。五稳定性目标要保持相对稳定，一经确定就要相对稳定，不能朝令夕改，但也要根据组织内外部环境的变化及时调整，实行滚动目标，以适应客观环境的变化。第三节目标管理一、目标管理的发展一目标管理的发展四阶段沦没有一个人可以称得上是强调目标方法的创始人。许多世纪以来，普通常识巳告诉人们，集体和个人均希望获得某些最终结果。然而，确实有些个人长期注重目标管理，这样做的结果就促进了目标管理的发展，使之成为一个系统的过程。1目标管理的发展之一一种管理思想MBOMANAGEMENTBYOECT目标管理的英文缩写一开始作为一种管理思想，是绩效评价的种手段。MBO是由著名管理学家、咨询专家彼得F杜拉克PF，DRUCKER教授首先提出并推广普及的。他指出“在各个领域内，目标是必需的，它在很大程度上影响组织的生存与繁荣。”他强调目标建立的参与、自我控制及自我评价的重要性。他叙述道“MBO和自我管理将会被当之无愧地称为一种管理思想。它主要着重于管理工作的概念上，着重于团体的具体需要以及它所面临的障碍，着重于人们行为表现和激励上。最终，无论它的水平和地位如何，MBO都将为这些不同的管理所运用，它基于将总体目标的要求分解为个人目标来保证实施结果的效益，这是一种聪明智慧。”尽管杜拉克将MBO视为一种管理思想，却并没有得到马上的综合实践，而只是选择了MBO的某些方面运用到绩效评估中去。1954年，通用电气公司进行改组时，在分散化的管理决策中，使用了目标管理的各种要素。这个公司以确定各种1、关键目标领域并承担衡量业绩的大量研究工作，来贯彻这种评价原则，即凡是其业绩影响企业的健康成长的所有方面，都必须建立目标，对业绩进行评价。1957年，一位对行为科学卓有贡献的学者道格拉斯麦格雷戈DOUGLASMEGREGOR在他发表在哈佛工商评论上的经典论文中，批判了传统的评价方法把评价下属人员的焦点放在个性特征值的鉴定。所以，麦格雷戈提出了一种以杜拉克的目标管理概念为基础的较新方法去评价。明确提出，下属人员承担为自己设置短期目标的责任，并有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。当然，上级领导人对这些目标具有最后否决权，但是在适当的环境里，几乎不需要使用这种否决权。这样，主要由下属人员自己，对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程，就会产生承诺任务并创造一种激励环境的效果。但是，仅用作评估，方法的MBO方法只是沿着正确发展方向推进的一个步骤，虽然的确很重要，但都只涉及到了管理工作的一个方面。2目标管理的发展之二组织和个人目标相合十年代中期，行业管理者和顾问们对自我管理很感兴趣，它包括使下属参与决策与控制过程。他们视MBO为联结组织与个人目标的工具。此夕卜，这种方法的基本前提是最高管理层次人员不必要“什么都知晓”，而是在所有层次上的人都要有能力对组织的成功作出贡献。因此，参与是这个思想的关键因素。这种方法的另一个特征是不仅对组织目标而且对人个发展目标加以重视。MBO认为，在拿到文凭或学位后，学习也是无止境的，这种学习是个继续教育过程，过程的重要组成部分就是目标的发展与提高。组织中成员的文化素质已今非昔比，他们不会盲目接受别人的观点；他们要求成为整体行动的一个组成部分；他们具有参与意识；他们力图对自己的工作生活有更多的自我管理。另外，他们还想了解公司的发展方向，以便为公司的目标作出贡献。组织与个人目标及需求未必都不一致，若一致，则应将两者结合起来。研究人员、顾问和实际工作者，早已认识到设置个人目标的重要性。马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩。乔治S奥迪奥恩在其著作目标管理中，以一整章的篇幅讨论了个人发展目标。约翰汉勃，这位全欧洲著名的管理专家顾问，也将个人发展视其MBO方案的关键部分。别的不少专家也十分重视MBO方案中的个人动机因素，将MBO作为统一个人发展目标与组织目标的手段，在个人业务发展的范围内，将个人潜力与个人能力的提高统一起来，是各位作者再次强调的关键。虽然在MBO的各种文献中对个人业务发展有所提及，但在实践中却是无足轻重。一项研究表明，一家大银行的MBO案对个人业务发展密切相关的管理，发展只字未提。另一项研究也表明，MBO方案中的许多目标，对于各管理者的发展这与个人业务发展最相关竟然极不重视。MBO计划对于个人业务发展如此忽视，其中一个原因大约是，MBO方案只关注组织的发展，而对于个人的要求和业务发展却置若罔闻。这样，在个人要求与组织发展的联系十分淡薄，组织发展与个人要求及业务方面大相径庭时，雇员的能力发挥只能是最低程度的。3目标管理发展之三长远战略观念在强调业绩考评和激励的目标管理计划中，重点倾向于放在短期目标上。不幸，这种倾向可能会导致不希望有的管理行为，例如，一位生产主管人员，在努力降低维修费用中，可能疏忽为保持机器良好运转所必需的费用。最初，机器的损坏并不明显，但是，以后结果可能修理费用花得更多。在努力显示在指定的年度里获得良好的投资收益时，可能忽视了培育良好的顾客关系。同样地，主位主管人员，可能不投资在要好几年以后才能有利润收入的新产品上。当人们集中注意力于短期目标时，就可能忽视有利于组织长远利益的必要的重要决策。也就是说，把长期的战略计划与中、短期目标结合起来是十分必要的。认识到这些之后，许多组织现在已把长期规划和策略计划纳入目标管理计划中去。这种新的长远方针的意义还远不止最初我们所认识的那样。以前，MBO方案基本上是由单个部门来完成，并不需要最高管理者对其方案的价值做具体评价，而只是由中层或基层管理者进行这个工作。而MBO关于长期的战略计划的方；针财必须有最高管理者的重视和参加。他们的任务不仅是对公司推行目标管理时在政策条文上签字认可，或口头上表示一下赞赏态度。相反，最高行政长官必须在管理过程中成为积极的参加者。这样，MBO就不仅能将短期目标和长远目标结合起来，还将组织各层次管理人员努力地统一起来。4、目标管理发展之四一种系统方法目标管理从一种绩效评估手段到联结组织与个人目标的方法；又发展成为长远计划的种手段，这种以目标为中心的管理方法，由于它的变化、成长、发展，已成为一种有效管理方法。但是，还有其他一些管理子系统，可以归纳进目标管理过程，它们包括组织结构设计、文件管理、管理开发、事业开发、补偿方案和预算。目标管理如要继续保持其生命力，这种发展就不能停止。近来的理论和实际工作者，把MBO看作是一种综合诸多关键管理因素的管理系统方法，这样，MBO将更加有效地发挥其应有的作用。乔治，S，奥迪奥恩GEORGE，SODIOME，这位当今MBO的著名专家，写了目标管理一种先进管理系统方法一书，其副标题已经说明了MBO的系统特征，但对MBO系统方法综合各种关键管理因素的功能进行的研究考察，直到七十年代初才给予肯定的结论。这项研究表明，最关键的管理活动，应该和目标管理过程结合起来。然而结合的程度，可能随个人活动而不同。例如，目标管理同管理职能最高程度的结合是在控制工作、计划工作和指导工作中。但是，在人事和组织工作中的某些关键性的管理活动也是艮好地结合到目标管理过程中去。这些调查研究的结果提出了目标管理，要成为有效的活动就应该把它看作是一个全面的系统。简单地说，必须把它看作是一种管理工作方法，而不是附加的管理职务。在这个研究后若干年；休斯飞机公，司HAG）作为一个研究和开发公司，承担了对绩效题进行全面综合研究的任务。它在各个过程中，聘请了13位咨询专家，有趣的是这项研究表明了关于绩效问题若干因素，与先前的MBO的研究结果颇为相似首先；在它的研究中发觋所有组织都有待开发的潜力；其次还表明资源尚未充分利用；第三它表明通过系统方法可以大大提高工作绩效；第四，找出那些阻碍高产出的原因，是一种积极的方法；第五，即使一个小小的改进也不应忽视，因为它可以对公司的效益有很大影响；第六，在面绩效上的小小提高会对其利润产生很大影响。这项研究提出，绩效的提高可以通过有效的计划长、中、短期、组织结构、控制幅度、责任和义务的明确、人事雇佣人力、报酬、晋升以及管理发展、领导激励、工作环境、引导、交流以及控制控制技巧来达到。二目标管理的过程四个步骤总结目标管理工作在实践中是怎样取得成功的，我们便能最好看出目标在管理中的重要性。图23用图解方法描绘了这个过程。在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层，并且有总经理的积极支持，他给组织以指导。但是目标设置开始于最高层并不是实质的，它可以从分公司一级开始，在销售主管人员这一级或者甚至更低层开始。例如，在某个公司的目标系统，首先开始在一个分公司建立，随后逐级建立到管理的最低层而形成一个互相连锁着的目标网络。在分公司总经理个人的领导和指导下，无论在获利性、成本降低、改善经营等方面都取得了成功。不久，其他一些分公司经理和总经理也产生了兴趣并力图履行类似的计划在另一个例子中，一位会计部门的主管人员在他的小组内展开了目标体系，他的成功不仅得到领导的赏识并提升，而且成为全公司范围内建立这种体系的开端。和所有的计划一样，目标管理关键的要求是开发和传播那些协调一致的计划前提。要是没有明确的指导方针，任何主管人员都不可能希望去设置目标或制定计划和预算。图以目标进行管理和考评的过程重初步在最高层设置目标已知某些适当的计划工作前提后，设置目标的第十步是最高主管人员确定在未来特定时期内，他们要抓住的企业宗旨或使命和更重要的目标是什么。这些目标可以设置为任何期限的一季、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。但这并非必须如此，而且通常并不是希望的。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，企业目标计划工作前提相应的组织结构可以利用资源下属人员的目标下属人员正进行的业绩有上级领导人定期检查进度正确的衡量标准与上级领导人的帮助关键目标领域上级领导人目标上级人员向下属人员推荐的目标下属人员目标的初步说明新的输入有下属人员取得的最终业绩最后检查和业绩的考评可能影响可能影响反复循环相互一致组织层次的位置越低，为完成目标而设置时间的长度往往越短。例如，第一层次的监管员设置许多年度目标是很少行得通或者是明智的。因为他们的目标时间，在大多数经营内容上，诸如成本或废品减少、设备更新安排或专门人事计划的制定等，所需的时间跨度都很短这些目标的大多数可能在几个星期或几个月内完成。由上级设置的目标是初步的，关于在一定时期内这个组织可能和应该完成什么目标，是建立在分析和判断基础之上的。这就需要按照面临的可供利用的机会和威胁来考虑公司的优势和弱点。这些目标必须看成是试验性的，而当由下级拟订出整个可考核的目标系列时，就应当根据它来修改暂定的目标。通常不应当强制下属人员订立各种目标，因为强制几乎不可能引起承诺意识。大多数主管人员也发现，和下属人员一起制定目标的过程，暴露出他们以前所不知道的要去处理的一些问题和机会。在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制订的是可以考核的目标，无论是销售金额、利润、百分率、成本标准或计划实施等这些衡量标准，一般都要订到目标中去。2明确组织的作用在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被人忽视。理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任，然而，对一个组织结构的分析，常常发现责任是含糊不清的，需要加以澄清和改正的。有时不可能去建立一个组织结构使特定的目标成为某个个人的责任。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。他们的各种职能可以由设立一名产品主管人员来负责把它们集中起来。但是，如果不愿意这样做，则每个部门的主管人员都要对完成的目标所要做的具体任务，作出明确的规定。3下属人员目标的设置在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。上级领导人询问下属，他们认为可以完成什么目标，在什么期限内完成，需要什么资源。然后他们讨论对公司或部门来说，什么目标看来是可行的一些初步思想。上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括你能作出什么贡献我们怎样来改进你的工作也有助于改进我的工作有什么障碍是什么阻碍你取得更高水平的业绩我们能作什么变革我能怎样帮助你令人惊异的是，这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。上级领导人也必须是有耐心的顾问，帮助他们的下属人员制订出协调一致的和相互支援的目标，并要注意所设置的目标不应是无法实现的。人的本性认为，任何在一年之后完成的事情，很少可能在下星期就完成。而可以使目标管理规划变得脆弱的许多事情之一，是容许下属主管人员设置毫无实现希望的目标。同时，下属人员设置目标的时候，并不意味着人们想干么就干什么。上级领导人必须听取他们的想法并同他们一起工作，但是最后他们必须对批准下属人员的目标承担责任。上级领导人的判断和最后批准必须依据实现目标是否有合理程度的“紧张”和“费力”，是否同上一层次的目标充分配合，是否与其他部门主管人员的目标协调一致，并且是否和本部门和本公司的长期目标以及利益协调一致。谨慎地设置可考核的目标网络，并且为了有效地实现它而创造必要的条件，其好处之一是在于它同时把资金、材料和人力资源需要结合在一起。各个层次的所有主管人员都需要用这些资源来完成他们的目标。把这些资源同目标联系起来本身，就能使上级领导人更好地看到资源分配的最有效的和最经济的方法。它有助于避免任何上级主管人员都存在的祸害下属人员“讨价还价”，要求多给一名技术员或工程师，或者要求多给一台设备。如果不把资源分配同目标联系起来，下属人员就容易说服他们的领导，而且上级领导人很难拒绝。4拟定目标的反复循环过程从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程度的反复循环过程，反复循环如图13中的箭头所示。最高主管人员对他仃3的下属人员应当确定什么目标，先要有个设想。但是当下属人员的贡献成为重点时，他们将几乎肯定要改变这些预先想定的目标。这样，目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。三目标管理的要素L佩里戈公司LPERRIGO是密歇根州的一家常用药和美容药品制造商当威廉斯瓦尼接任公司总裁后，他发现公司仍然依赖传统的目标设定方法管理者们只有一些模糊的目标，如“保持与客户的联系”和“定期检查绩效”等。而威廉要的是这样的目标设定方案，它可以确切地说明他的管理者们和雇员们期望实现的目标，它将起到激励的作用而不是恫吓的作用。于是，威廉建立了一套参与性的目标设定系统，每一位雇员自己找出10个以内的关键改变。这些变化将使他的工作卓有成效。然后，每个人根据自己承担的职责设立具体的、定量化的目标。例如，包括这样的目标，“在合同批准后2周内提交项目预算”，以及“交付项目的总支出不得超出预算的3”。威廉斯瓦尼采用的是目标管理MANAGEMENTBYOECDVES，MBO。这套系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。目标管理既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对它所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了它们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也奖成为现实。MBO的共同要素MBO计划有4个共同的要素它们是明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。M