研发项目管理高级实务

朗腾研发管理系列课程之研发项目管理高级实务（实战班）主办单位深圳市朗腾企业管理咨询有限公司课程背景为适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新，能够快速地推出满足客户需求的高质量产品的能力是一个企业的核心竞争力所在。同时，随着产品项目规模与复杂度以及项目数量的不断增长，公司研发资源日益紧张，资源利用率下降，只有通过项目管理的方式才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发效率、减少开发浪费、提高产品生命周期收入、提升市场竞争力；才能有效提高研发资源的利用率、降低研发成本；从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。因此，产品研发项目管理的水平直接影响到企业核心竞争力的提高，甚至决定着企业的兴衰成败。一项调查表明，大约70的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均超出计划交付时间20至50，90以上的研发项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。在研发项目管理方面，企业经常会面临如下问题缺乏结构化的规范的项目管理体系，缺少项目管理工具，项目整体计划控制较弱，进度经常延期；项目职责不清晰，项目领导者管理事情过于琐碎；项目成功比较依赖于项目经理的个人能力和经验；部门职责不清，缺乏有效的沟通；项目在各职能部门间协作力度比较弱，效率低；产品开发项目的组织不健全，责、权、利不清晰、不对等，不能支撑跨部门高效运作；项目计划不准确、不合理；计划缺乏沟通，流于形式，可操作性较差；项目控制过程不规范，缺乏有效和例行化的项目控制方法；项目沟通和交流的方法和技巧不够；过多的不可控变动导致“计划不如变化快”，计划延迟；缺乏有效的项目资源调配，人员没有得到最优化的配置，利用率不高，导致人员紧张；项目经理个人领导能力不足，缺乏经验和影响力，没有明确的项目经理培养机制；人员考核不客观、不公正，缺乏依据；绩效评价没有与项目管理结合起来，做好做坏一个样。课程特色累积讲师十多年国内知名企业研发管理的实战经验，以及六年来对国内2000多家知名企业进行研发管理培训/咨询的实施经验，总结出一套行之有效的研发项目管理实战方法，具有非常强的实用性。并在许多国内知名高科技企业得到成功实践，对于广大的研发管理者及项目经理的现实工作有很强的指导作用。本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，围绕研发项目管理的重点和难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧以及IT工具，使学员更具体更透彻地理解项目管理技术，帮助学员解决产品研发项目中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。培训收益分享讲师十多年国内知名企业研发管理的实战经验，以及六年来对国内2000多家知名企业进行研发管理培训/咨询的实施经验；并通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业研发项目管理的思路和实践方案。理解研发管理体系架构，建立研发管理系统化思维方式；理解产品开发的先进理念，掌握研发管理各要素之间的关联关系；掌握产品开发的结构化思想和并行工程方法，理解产品开发流程与研发项目管理的关系；理解产品规划、技术规划以及产品、技术开发之间的关系；掌握如何建立规范的、可操作的研发项目管理体系；理解研发项目管理中存在的主要问题及其原因，以便在工作中有效规避；理解各种研发组织的优缺点，掌握根据企业自身情况选择合适的组织结构模式，以及产品开发团队的构成及角色职责；掌握在研发项目管理中如何制定全面有效的项目计划以及计划的内容要素，如何有效开展风险管理等活动；8、掌握在研发项目管理中如何对项目计划进行有效全面的监控，使项目控制活动更具可操作性；9、掌握产品开发过程中的质量控制方法，包括业务决策评审和技术评审的过程、方法、内容要素；10、掌握产品开发过程中的成本控制方法，包括设计成本的控制过程、降低设计成本的具体方法等；11、掌握如何把研发项目管理和研发人员的绩效管理有机结合起来，使研发人员的考核激励更有效；12、掌握如何建立项目管理IT工具，真正提升研发管理水平。13、分享讲师2000多家知名企业的培训/咨询经验案例，具体涉及研发项目管理方面的案例资料（如流程、模板、查检表等），帮助学员“学以致用”。参加对象企业CEO/总经理，主管副总/事业部总经理，研发总经理/副总，技术总监/总工程师，研发职能部门经理、产品经理/项目经理、研发骨干员工、QA等讲师资历罗杰朗腾首席咨询顾问、工科硕士。美国产品开发管理协会（PDMA）会员。产品规划、产品研发流程、研发项目管理和研发质量管理专家。多年高科技企业研发、管理实践经验。曾在国内某著名高科技企业工作了十多年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、研究部经理、总体组总工、产品经理、研发管理部门总监等职位。在任研发管理部门总监期间，成功建立了规范的研发管理体系。作为主要成员参与了CMM项目的筹备、开发和实施工作。并作为核心组成员和研发部门代表全程参与了集成产品开发（IPD）变革项目的关注、发明、推行和实施工作，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了五年。特别是，全面负责了集成产品开发（IPD）管理变革项目在研发部门的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后来因工作需要，专门从事MARKETING市场调研和需求管理工作，使自己在研发管理各领域有了全面的实践和提高。因此，具有非常丰富的产品规划、产品研发流程、研发项目管理和质量管理、系统工程SE、CMM/CMMI、MARKETING以及与国际顶尖咨询公司合作的经验。尤其是，在该高科技企业工作的十多年中，经历了公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，对如何有效借鉴国际研发管理经验，并结合中国企业具体实践来构建研发管理体系，以及如何进行有效推行等方面具有深刻的体会和独到的方法。罗老师从事培训和咨询工作六年，服务过的客户达2000多家，是国内研发管理领域最具实战经验的顾问之一，对国内企业研发管理存在的问题和解决方案有非常深刻的理解，具有丰富的实战经验。曾培训或辅导过的客户（部分）神州数码网络集团、康佳移动、康佳集团、海信通信、海信集团、TCL移动通信、美的空调、实达网络、江苏富士通、冠日通讯、海格通信、京信通信、索贝数码、国腾通讯、迈普通信、北京亿阳信通、升腾资讯、威海北洋电气、豪恩科技、南太集团、航盛电子、南京国电南自、深圳南瑞、许继电气、核达中远通、福建科华、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、太太药业、联友科技。网易公司、广州新太、金证科技、金蝶软件、用友软件、黎明网络、中太数据、奥尊信息、亚信科技、北大青鸟、科皓信息、珠海远光软件、厦门巨龙软件。研发管理咨询辅导过的企业（部分）国内某电子百强企业研发管理咨询项目经理某外资著名集成电路IC设计企业研发管理咨询项目经理某数据通信终端设备企业研发管理咨询项目经理某著名安防设备企业研发管理咨询项目经理某低压电器设备企业研发项目管理咨询项目经理某光器件制造企业研发管理咨询项目经理某著名门户网站企业研发管理咨询项目经理某著名民营制冷设备企业研发管理辅导项目经理某自动控制设备企业研发管理辅导项目经理项目范围包括产品规划和需求管理研发流程体系研发项目管理体系研发绩效管理课程介绍第一天一、研发管理体系（2小时）本单元学习目标1）理解研发管理的本质、根本目的，如何从根本上真正提升企业研发管理水平；2）理解研发管理的体系架构，强调系统化、结构化的思维方式，改变“头痛医头、脚痛医脚”的国内企业研发管理现状；3）掌握研发管理各要素之间的关联关系，了解研发管理的最佳模式；4）理解产品开发流程的最佳实践，这是研发项目管理的基础。案例研讨研发管理的根本目的和本质是什么产品开发的概念产品开发是可以管理的企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程企业流程发展的三个阶段企业流程架构产品研发管理的体系架构产品研发管理的要素做正确的事、把事情做正确和支撑基础产品开发与技术开发最佳开发模式并行工程（异步开发、并行开发模型）产品开发流程产品开发流程各阶段主要活动实例讲解设备制造业/消费商品业的典型产品开发流程结构化的产品开发流程体系软件项目开发子流程软件项目开发管理体系结构硬件项目开发子流程硬件项目开发管理体系结构结构项目开发子流程结构项目开发管理体系结构产品开发流程和研发项目管理的分层结构项目管理流程（5个过程组）产品开发流程与研发项目管理的关系二、项目和项目管理综述（45分钟）本单元学习目标1）理解项目和项目管理的基本概念；2）分析和研讨研发项目管理中存在的问题及原因。什么叫项目研发项目举例讨论选择演练项目什么叫项目管理项目管理方法项目管理的目标项目管理领域研发项目管理中的重大挑战讨论研发项目管理中主要存在哪些问题和困难研发项目管理的主要活动三、研发项目目标（1小时）本单元学习目标1）掌握如何制定明确有效的研发项目目标；2）理解产品规划和客户需求分析流程的最佳实践，这是制定研发项目目标的关键。如何确定项目目标项目目标SMART标准确定研发项目目标项目调研如何真正理解客户需求客户并不总是知道自己想要什么需求收集和分析过程实例讲解需求收集框架市场管理流程和产品路标规划市场评估（理解市场和市场细分）组合分析（战略地位分析SPAN/财务分析FAN、组合决策标准PDC）业务方案分析（市场技术矩阵）实例讲解产品线业务计划产品线/产品族路标实例讲解产品业务计划产品路标实例讲解市场需求清单实例讲解市场需求管理流程的最佳实践研讨如何构建例行化的需求收集和分析机制实例讲解产品开发任务书；模块级项目任务书SOW练习请各小组研讨理解所选项目的CHARTER（产品开发任务书）练习请各小组制定项目目标（以产品开发任务书形式表述）四、研发项目组组建（1小时45分钟）本单元学习目标1）理解产品开发的组织类型及其优缺点；2）理解流程型组织的特点及其演变过程；3）掌握项目组织结构的角色和详细职责；4）认识和掌握项目经理/产品经理应具备的知识和技能。产品开发的组织类型，及其如何对项目产生影响三种组织类型的比较在管理实践中，矩阵型组织的变体及其应用场合产品开发中的四种基本团队及其职责、运作关系授权与分层决策跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责职能部门经理的角色和职责模块级项目组织结构及角色职责PDT和功能部门之间的关系按项目管理方法来管理资源讨论一位典型的项目经理/产品经理应该具备什么样的能力和素质项目经理/产品经理应具备的能力、素质产品经理的培养练习组建产品开发PDT项目组练习组建软件/硬件模块级项目组五、研发项目计划（25小时）151本单元学习目标1）掌握项目计划的基本技术和技能（如WBS）；2）掌握如何制定全要素的、结构化的项目计划；3）正确理解项目计划各要素的意义，以及如何活学活用；4）理解如何制定真正能指导开发过程的项目计划。计划的作用项目管理的对象产品路标项目计划工具WBS（工作分解结构）项目计划的形式结构化的计划体系实例讲解业务计划内容要素实例讲解产品级项目计划及其进度计划WBS1/2；实例讲解模块级项目计划及其进度计划WBS3；项目计划制定的原则项目计划制定的要素练习各项目组根据产品开发任务书，结合自身研发实际运作体会，共同研讨、理解业务计划的内容要素，并发表交流；第二天项目计划制定过程项目计划文档计划制定角色职责项目估计准备项目过程手册过程裁减原则实例讲解项目过程手册、流程裁剪指南准备项目计划项目进度计划表项目计划与资源计划资源计划实施对开发进度影响实例讲解项目计划、WBS质量计划（流程裁剪、质量目标、达成质量目标的方法手段）风险管理计划实例讲解软件/硬件的常见风险配置管理计划（配置管理目的和主要活动）实例讲解项目文件夹项目计划评审和计划基线实例讲解项目计划评审查检表项目开工会批准/签发项目计划练习对项目计划模板中的各个要素进行研讨，并记录；制定某项目的项目计划（含进度计划部分）。六、项目进度计划技术（1小时）本单元学习目标1）掌握进度管理的过程和方法；2）掌握如何制定与产品开发流程一致的WBS模板；3）掌握项目估计的方法和技巧；4）掌握进度计划制定的方法（关键路径法）进度管理的内容、步骤活动定义活动排序活动定义和排序的交付件（WBS活动清单）产品分解结构PBS实例讲解活动工期估计估计的层次、对象规模、工作量、工期进度的关系软件的规模硬件的规模估计方法（推测法、类比/比较、DEPHI法、PERT法、参数模型法、综合运用法）WIDEBANDDEPHI估计过程WIDEBANDDEPHI估计方法相关角色；实例讲解软件/硬件项目DELPHI估计模板WIDEBANDDELPHI估计实例PERTSIZING方法参数模型法综合运用方法实例讲解硬件项目初始估计的综合应用方法IBM在估计方面的通常做法估计时的其他常用规则估计的时机初始估计重估计练习对某一软件/硬件项目的规模、工作量进行估计，并派代表讲述估计过程和结果；再根据工作量分布，估计出项目每个阶段的工作量、进度和资源、关键计算机资源。七、研发风险管理（45分钟）本单元学习目标1）掌握研发风险管理的基本过程和方法；2）掌握如何保证没有经验的项目经理也能做好风险管理计划；3）掌握如何制定符合本企业的风险管理规范。为什么要管理风险风险及问题的区别原则风险管理过程风险管理的分层特征（产品级、模块级）典型的产品级风险类型有哪些风险标识方法模块级风险软件/硬件的常见风险风险评估的两个维度（风险概率和风险影响）风险指数（风险等级）如何制定风险管理和响应计划风险响应策略实例讲解风险管理模板风险控制风险管理的角色和职责产品PDT级八、研发项目计划控制（25小时）本单元学习目标1）掌握项目计划控制的基本技术和技能；2）理解全要素的、结构化的项目计划控制体系；3）掌握项目计划控制的具体活动和技巧；4）理解如何把项目管理和绩效管理有效结合；5）掌握度量和评价项目团队的方法；6）了解项目计划控制的自动化工具；为什么要控制项目研发项目控制的难点项目控制的基本步骤分层实施、分层监控项目控制的基本方法一设置监控点计划监控总揽图项目控制的基本方法二预警机制项目计划控制流程项目控制活动分类项目控制主要活动（如报告、会议、日志、度量、评审、审计、例外处理等）项目报告类别、责任人、频度、向谁汇报项目报告机制项目会议类别、频度、与会人练习更新项目计划项目监控体制部分（报告、会议）项目控制的主要活动详细讲解开发合同书/任务书开发合同书管理开发合同书内容项目/阶段开工会项目/阶段开工会的目的和注意事项项目进展跟踪任务分派与反馈工作日志度量数据收集项目沟通与报告正式沟通非正式沟通项目状态报告项目周例会实例讲解项目报告模板练习每人填写项目进展报告；项目经理根据项目进展报告，“模拟”填写项目状态报告讨论项目经理如何召集会议练习开展一次项目例会月度评估会议/阶段结束评估报告、会议阶段决策评审报告、会议风险控制偏差申请例外管理项目计划变更控制变更控制流程重估计计划滚动操作工作移交配置管理项目文件夹管理需求跟踪质量控制如何在设计中构建质量成本控制如何在设计中构建成本项目经验教训总结过程资产库项目测评绩效管理过程建立基于战略和流程的KPI体系KPI指标定义平衡积分卡BSC实例讲解PDTKPI指标计划完成率计算方法实例讲解PDT平衡记分卡、设计原则绩效考核形式跨部门团队PDT、功能部门的考核方法开发小组、开发人员的考核方法关键事件考评法绩效考核关系绩效考核流程讨论项目计划是一个全集，项目控制也要针对计划的多个方面采取方法进行控制。请各组针对项目计划的各个方面，讨论模块级项目控制方法。专题项目度量（1小时）度量的作用和目的驾驶窗项目度量质量度量度量是目标驱动的常见的项目度量项常见的质量度量项度量模型度量流程度量表格实例讲解度量表模板度量数据的保存和管理项目级度量分析，及其分析工具控制图和鱼骨图组织度量分析方法示例组织过程能力基线PCB讨论如果PDB没有建立，应该有哪些工作要进行从哪些方面着手估计一下，公司的PCB能力基线是多少生产率质量研发过程资产库研发质量管理体系模型练习研讨理解软件/硬件项目计划的质量计划、质量目标部分九、研发质量管理（45分钟）本单元学习目标1）理解研发质量管理的思想和理念2）掌握质量控制具体方法，如如何提升评审效果；如何保证测试的充分性、完备性3）掌握质量保证QA的角色、职责，以及例行工作和技巧什么是质量全面质量管理质量管理四大活动（质量策划、质量控制、质量保证、质量改进）质量成本愈早发现问题愈好质量管理与项目管理的关系质量控制（评审、测试）产品评审（业务决策评审DR、技术评审TR、模块级评审PR）技术评审TR技术评审TR的关注点、要素实例讲解TR评审操作过程TR中的角色、职责技术评审专家管理制度讨论公司在做各级评审中，主要存在哪些问题如何提升评审效果产品测试测试过程实例讲解测试策略质量保证（QA）质量保证（QA）角色、职责关于QA的独立性解释质量保证（QA）分层结构内部质量审计、交付件审计、基线审计QA状态报告讨论1、确定现在产品开发流程中的技术评审点2、各个技术评审点的评审要素是什么3、技术评审过程存在什么问题，怎么改进讨论如何在设计中构建产品的质量十、研发成本管理（30分钟）本单元学习目标1）理解成本管理模型和成本构成要素2）掌握如何在设计中构建成本的具体方法成本控制三个公式的含义成本模型主要成本构成分析设计成本管理的过程降低设计成本的方法、要素关注产品的生命周期成本产品经理的成本管理职责讨论如何在设计中降低成本十一、研发项目关闭（30分钟）本单元学习目标1）了解和重视研发项目关闭的关键活动；2）实现项目的闭环管理；（一）模块级项目关闭项目正常关闭项目提前关闭项目归档项目关闭报告项目关闭会议项目暂停（二）产品级项目关闭产品级项目关闭过程转产发布准备营销发布准备订单履行发布准备经验教训总结解散产品PDT报名表课程名称研