企业战略管理本科复习重点

企业战略管理复习第一章一、战略管理含义企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。特点全局性、纲领性、竞争性、创新性、长远性、风险性。作用战略管理是决定企业经营成败的关键。战略管理是编制经验计划和制定经营政策的主要依据。战略管理能够提高企业各项管理工作的效率。战略管理有利于企业建立起与社会共同发展的和谐关系。过程确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制。战略管理过程大致可分四个阶段，分别是战略分析阶段、战略制定阶段、战略实施阶段、战略控制阶段。第二章一、企业使命，阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在以及企业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则以及企业存在的原因。二、企业远景，是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对于企业未来的美好远景和蓝图的展望。三、企业使命和远景的联系和区别。（重点）区别企业使命回答“我们是什么”而企业远景回答“我们应该成为什么”。企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业远景说明的是在这种使命下企业如何才能做得最好，即企业应当向什么方向努力才能实现企业的使命。企业使命是比较长期和抽象的，而企业远景与战略期限相一致，相对比较具体。企业使命决定了企业的远景，而企业远景有决定了企业战略，先有使命，才有远景，再有战略。联系企业远景是以企业使命为基础的，企业远景同时又是企业战略的纲领性文件。在企业实际操作中，确定企业使命时往往会把企业远景一起确定下来；而在确定企业远景时，又不可避免地首先阐明企业的使命。四、企业使命和远景的作用明确企业的发展方向和目标。企业战略制定的前提。企业战略的行动基础。五、企业战略目标、含义是企业战略的基本内容，它所标明的是企业在实现其使命，追求其远景的过程中要达到的长期结果，其时限通常为年或更长。、作用它是企业制订方案的基本依据和出发点。它是企业战略实施的指导原则。它是企业战略指定的评价标准。因此，制定企业战略目标，是制定企业战略的前提和关键。制定原则关键性原则。可行性原则。定量化原则。平衡性原则。激励性原则。稳定性原则。权变原则。连续性原则。制定的步骤调查研究。拟订目标。评价论证。目标决断。其中，评价论证，是组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。论证和评价要围绕目标方向的可行性。要对所拟订目标的完善程度进行评价。考虑目标是否明确，目标的内容是否协调一致，目标有无改善的余地。第三章一、企业宏观环境分析包括政治法律环境。经济环境。科技环境。文化环境。社会环境。二、行业关键因素分析，是指那些影响行业成员能否在市场上获得竞争优势的最重要的因素，是最能够影响行业成员成功的特定的战略要素。三、潜在优势矩阵，是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。他根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量；还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获利能力的差异。P85四、在行业竞争性分析中，波特教授认为行业竞争存在5种基本的竞争力量，分别是潜在的行业进入者。替代品的威胁。购买商讨价还价的能力。供应商讨价还价的能力。现有竞争者之间的竞争。五、替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，他投入市场就会是本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正因为此，本行业与生产替代品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业才去共荣措施和集体行动。下述的替代产品应引起该行业的注意替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代品产自高收益率的行业。在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起了价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角。替代品的威胁替代品在价格上的吸引力。替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的顾客满意度。购买者转向替代品的转换成本。第四章一、SWOT分析SWOT，指内部优势（STRENGTHS）、劣势因素（WEAKNESSES）、外部机会因素（OPPORTUNITIES）、威胁因素（THREATS）。SWOT分析，是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代词，SWOT分析作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具，其主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以区别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。SWOT分析战略类型P127二、波士顿矩阵分析法P130波士顿矩阵分析战略类型。波士顿矩阵分析法的优缺点（重点）三、通用矩阵分析法。通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是一种投资组合分析方法。矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业吸引力，两者决定企业某项业务在矩阵上的位置，划分为九个区域，说明不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比；圈中扇形部分表示业务所占市场份额。通用矩阵在企业内所有经营单位可以归结为三类。P134四、价值链，是企业所从事的各项活动，包括设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链可分三层面一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链）；二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；三是企业各业务单元内部存在这运营作业链。第五章一、总体战略可分为稳定战略、发展战略、紧缩战略。二、稳定战略。含义是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。特征企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。企业继续以基本相同的产品或服务来满足顾客。（重点）企业采取稳定战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。战略的改变需要资源配置的改变。发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。优点稳定战略的风险比较小，企业基本维持原有的产品、市场领域，避免由于开发新产品和新市场带来的必须的巨大资金投入，避免由于开发失败和激烈竞争给企业带来的巨大风险。采用稳定战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持企业经营规模、经营资源、生产能力的平衡协调，防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。缺点稳定战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提条件不存在或者被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。由于公司只求稳定的发展个，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。三、发展战略。产品市场战略一体化战略多样化战略市场渗透战略产品开发战略市场开发战略全方位创新战略横向一体化战略纵向一体化战略后向一体化战略前向一体化战略相关多样化战略非相关多样化战略纵向一体化的优点前向一体化可以获得由于提高加工深度使产品获得较丰厚的利润。后向一体化可以使企业对他现有的产品生产所需的原材料、半成品的供应更加有保证，而且可以对所需原材料、半成品供应的数量、质量、时间、成本等多方面实行更有效的控制。通过广泛的纵向一体化战略的实施，形成巨大的生产规模，从而取得规模生产多带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化战略的实施，可以达到某种程度的垄断控制。纵向一体化的缺点自己制造或自行销售的效率往往低于专业制造和专业销售。由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。需要较多的资金。由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。管理幅度加大。（重点）横向一体化战略，也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。优点能够吞并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。缺点企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。四、紧缩战略包括抽资转向战略。调整战略。放弃战略。清算战略。五、合并，是指新设合并，或称为联合，是指两个或两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司，新公司接管原来几个公司的全部资产、业务和债务，新组建董事会和管理机构。六、并购，包括兼并和收购。兼并是指一个企业通过有偿转移和资本集中等途径，把别的企业并入本企业系统，使被兼并企业失去法人资格或改变法人实体地位的经济活动。收购是指一家企业购买另一家企业的股权达到一定的控股程度，将其吸收为本公司的附属单位或事业部。第六章一、成本领先战略。（重点）发展战略的不同类型含义又称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。实施条件市场需求具有价格弹性。所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。企业必须拥有先进的生产设备。实施途径控制成本驱动因素。改造公司的价值链。培养低成本的企业文化。优势可以抵挡现有竞争对手的对抗。可以更好地抵御购买商的讨价还价能力。可以更好地抵御替代产品的竞争。可以更好地抵御供应商的讨价还价能力。可以形成行业进入壁垒，吓退潜在的进入者。风险前期投资大。企业的优势不具有持久性，新进入者可能后来居上。技术进步容易降低企业资源的效用。容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。受外部环境的影响大。二、差异化战略。含义差异化就是与众不同，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争对手相比独具特色、独具一格，以此建立竞争优势的一种战略。实施途径产品差异化。服务差异化。优势能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。差异化可以给企业带来较高的溢价。差异化降低了购买商对企业产品价格的敏锐度。差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商的讨价还价能力。三、集中化战略。含义是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。表现形式产品类型的专业化。顾客类型的专业化。地理区域的专业化。实施集中化战略的条件目标市场足够大，可以盈利。小市场具有很好的成长潜力。采取集中化战略的公司拥有有效服务目标市场的资源和能力。行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。四、动态竞争与静态竞争的区别静态竞争不考虑或很少考虑竞争对手的反应；但动态竞争条件下制定战略时要依赖于预测竞争对手反应的可能性及反应能力。静态竞争出发点是扬长避短，以自己的竞争优势打击对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争互动只有一次的情况下才是对的，而在动态竞争条件下就不对了。静态竞争中，制定战略所关注的是行业选择和定位；动态竞争中，制定战略所关注的是竞争互动。静态竞争环境下，企业竞争优势的可保持性较高；而在动态条件下，竞争优势的可保持性降低。动态条件下，企业采用动态分析方法制定企业战略。五、行业生命周期划分为三个阶段一时新兴行业阶段（朝阳行业）；二是成熟行业阶段（壮年行业）；三是衰退产业阶段（夕阳行业）。六、战略联盟，是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或企业联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。七、外包，是指企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。八、特许经营，是特许当事人双方通过签订特许经营合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。第七章一、企业国际化经营的特点经营空间广泛。经营环境复杂。经营风险加大。信息管理难度大。计划和组织要求高。二、技术授权和特许经营，又叫许可证贸易，是指技术许可方企业与被许可方企业签订许可证协议，授权国外企业使用本企业的专利、专有技术、设备、工艺、商标或其他只是的使用权，由国外企业进行生产或销售，企业按被授权者的销售额收取一定比例的费用和报酬的一种贸易方式，是技术贸易最基本、最主要的形式。三、企业国际化经营战略的模式国际化战略。多国本土化战略。全球化战略。跨国战略。四、市场细分。含义是指企业必须根据顾客的需求及购买行为等方面的差异性，把具有异质性需求的整体市场划分为若干具有共同特征的细分小市场。目的是为了正确地选择企业的目标市场。五、选择目标市场的影响因素目标市场区划的规模和发展潜力。细分市场的吸引力。企业目标和资源状况。六、目标市场选择的战略单一市场集中化战略。选择性专业化战略。产品专业化战略。市场专业化战略。全面进入战略。七、市场营销组合战略中的产品策略包括产品生命周期战略。产品组合策略。产品生命周期战略包括导入期的营销战略。成长期的营销战略。成熟期的营销战略。衰退期的营销战略。产品组合策略，产品组合，是指一个企业生产或经营的全部产品线、产品项目的组合方式，他包括四个变数，即宽度、长度、深度和关联性。产品组合策略，就是企业为了目标市场的需求，而对商品组合的长度、广度、深度和关联性所做的决策或策略的调整。八、市场营销组合战略中的促销战略的方式有人员推销。营业推广。广告。公共关系。第八章一、企业的研究开发策略有进攻型策略。防御性策略。技术引进型策略。部分市场策略。二、人力资源中的招聘渠道的选择有媒体广告。招聘会。猎头公司。员工推荐。内部招聘。第九章一、战略评价的标准有适用性、可行性和可接受性。战略的适用性，是指提出的战略对在战略分析中所确定企业的环境情况的适应程度和与自身资源的匹配性，以及他如何保持或改进企业的竞争地位。战略的可行性，是指企业在当前是否拥有足够的能力、资源来顺利实施该战略，且能达到该战略的基本要求；该战略的变化范围是否超出了企业资源和能力所能承受的范围。战略的可接受性，是指战略能否为利益相关者各方所接受。二、战略评价的原则可行性原则。适应性原则。客观性原则。风险原则。价值原则。公益原则。三、波士顿矩阵模型及矩阵分析。P267第十章一、战略与企业资源的关系资源对战略的保证作用。战略促使资源的有效使用。战略可促使资源的有效储备。二、企业资源的战略规划含义是指对人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。原则抓住产业关键成功因素。任务时序上的缓急。战略导向的资源规划。三、零基预算（是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。）的编制步骤划分和确定基层预算单位。编制本单位的费用预算方案。进行成本效益分析。审核分配资金。编制并执行预算。四、资本预算的特点资金量大、周期长、风险大、时效性强。五、人力资源计划，是指一个企业基于整体战略发展计划而制定的人力资源管理规划。第十一章一、组织结构。组织结构是企业实施战略的一项重要工具。一定的组织结构是企业实现战略目标的保证，组织结构起着内外协调的作用。钱德勒在1962年出版了战略与结构美国工业企业历史的篇章一书。提出了战略与结构关系的基本原则，即组织的结构要服从于组织的战略。企业的组织结构要服从于企业的战略是战略管理与组织结构的基本关系。如果没有一个健全的与战略相适应的组织结构，所选择的战略就不可能有效实施。战略与组织结构的密切关系主要表现在四个方面管理者的战略选择规范着组织结构的形式。只有使结构与战略相匹配，企业的目标才能成功实现。组织结构抑制着战略，与战略结构不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥应有作用的巨大力量。一个企业如果在结构上没有重大改变，那么就很难在战略上发生实质性改变。二、战略的前导性和组织结构的滞后性。战略的前导性，是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。组织结构的滞后性，是指组织结构的变化速度常常慢于战略的变化。三、职能型组织结构，是一种传统而基本的组织形式。职能结构按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动或技能的要求，分别设立专门的管理部门。四、事业部型组织结构，实在公司总部下，设立若干个自主经营的业务单位事业部。每个事业部作为企业内部的一个独立经营部门，拥有生产、研发、营销等所必需的资源，解决了职能型结构所不能解决的分散化和多样化问题。顾客事业部型组织结构，是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。地区事业部型组织结构，是按照企业产品销售的地区不同来划分企业的业务活动，设置相应的管理部门管理其业务活动。五、矩阵型组织结构。优点有利于加强各职能部门的横向业务联系，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目，从而提高管理组织的机动性和灵活性。缺点由于这种结构实行纵横向双重领导，当双方领导意见不一致时，横向机构的人员就会感到无所适从。人员经常变换，有临时观点，而且当工作发生差错时，也不容易分清责任。六、网络型组织结构，是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织结构。七、组织结构调整的内容正确认识企业目前组织结构的优势和劣势，设计出能适应战略需求的组织结构模式。确定具体的组织