管理案例分析期末复习答指导

管理案例分析期末复习答指导王承先大家好，欢迎参加今天的管理案例分析课程网上期末复习答疑教学活动请大家在本“课程论坛”栏目中积极发帖讨论。刘秦您好，王教授，我是湖南岳阳电大的工商管理专业的责任教师刘秦，向您问好。王承先刘秦老师你好欢迎你来参加讨论你们那里的教学进度怎么样呀季雪敏王教授，您好学生在做案例分析时有没有字数要求王承先有字数要求。至少得300字吧。王承先我们这门课期终是开卷考试，请大家注意相关复习资料。本课程的考核说明已挂在网上了。管理案例分析课程的期末复习指导也早已由中央电大杂志社下发，大家都收到了吧本课程考核采用的是形考和终考双及格制，同学们的形考作业都做完上交了吗管理案例分析的形成性考核，形成性考核按百分制计分，每次形考任务也按照百分制计分。形考任务以案例分析、案例讨论和心得体会或编写一篇小案例为主要形式，共5次，作业册由中央电大统一下发，形考成绩占课程总成绩的50。终结性考试，终考成绩即期末考试成绩占课程总成绩的50。本课程考核执行双及格规定，没有完成形考作业者不能取得该课程的终结性考试资格或本课程的学分。案例分析的答题要求大家分析案例时，首先要仔细阅读案例内容，看清题后所问问题，选准分析要用的理论；其次一定要结合案例实际情况来分析，不可以理论与案例的实际情况两张皮；第三，分析一定要自圆其说，切勿前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。我们的老师在给学生的作业或考卷判分时，也要注意这些基本要求。管理案例分析课程的考试时间本学期管理案例分析课程在中央电大统一考试时间是2011年1月9日8301000大家千万别忘记了参加考试哟，特别是那些平常不喜欢到课堂上学的同学要注意。管理案例分析课程终结性考试试题类型及其结构案例选择题考核学生对实际问题的理解与判断能力。根据案例中的具体情况和所学的本课程的理论来选择正确答案。此类题目约占全部试题的40。案例分析题考核学生分析问题和解决问题的能力。案例分析题约占全部试题的60。这在考核说明中早已公布答题时限请大家注意终结性考试的答题时限为90分钟。本课程考核目标通过学生对案例的分析，考核学生思考问题、分析问题和解决问题的能力水平。本课程的考核依据本课程的考核依据是中央广播电视大学管理案例分析课程借用教材教学大纲、文字主教材（借用张岩松、陈百君等编著由清华大学出版社和北京交通大学出版社2009年10月出版的现代管理学案例教程）和本考试说明。本课程的考试要求鉴于本课程是一门专业理论的实践课程，要求学生在学完本课程后，能够应用所学专业理论知识去发现问题、分析问题和解决实际问题。据此，本课程终结性考试着重考查运用专业理论知识来理解分析问题的能力，在各章的考试要求中，按“了解、掌握、重点掌握”三个层次来作具体要求。本课程命题的指导思想与原则1、本课程的考试命题在教学大纲规定的教学目的、教学要求、教学内容和现代管理学案例教程（张岩松、陈百君等编著由清华大学出版社出版）文字教材范围之内。按照重分析和理论联系实际的原则，既考察对专业知识的回忆情况，更考查学生运用所学知识分析问题和解决问题的能力。2、期末考试命题要突出课程学习重点。3、试卷将尽可能兼顾各个能力层次。在一份试卷中，各层次题目所占分数比例大致为了解10左右，掌握40左右，重点掌握50左右。4、试卷要合理安排题目的难易程度。题目的难易程度分为易、较易、较难、难四个等级。在一份试卷中，各个等级所占的分数比例大致为易10，较易40，较难40，难10。试题的能力层次和难易程度是两个不同的概念。在各个能力层次中，都可以含有难易程度不同的题目。命题时要两者兼顾，在一份试卷中保持合理结构。考试复习的基本要求第一、认真阅读文字教材，系统深刻领会教材中所列的基本理论知识，在此基础上把握如何应用它们。在复习过程中要结合IP录像讲座和网上资源，正确地把握本课程的内容。第二、注意理论联系实践。管理案例分析本身是一门理论性与实践性都很强的课程。因此，在复习过程中要注意运用所学的理论来分析现实中的问题，注意对实践中成功企业或不成功企业的实际案例进行分析，提出自己的观点，找出解决问题的方案，从而更好地把握本课程的理论知识。第三，认真阅读平时作业，注意总结辅导教师对自己平时作业所给的意见，结合作业讲评和交流情况加深对课程基本内容的理解和掌握。第一章管理概述考试内容和要求一、考试知识点1管理的含义2管理的特征3管理者管理案例16二、考试要求1、重点掌握重点掌握管理案例分析的基本思路；2、掌握掌握管理和管理者的定义、特点，帮助学员理解并掌握管理案例的内涵与特征，建立对管理案例基本认知；3、了解管理案例教学的拓展训练。第二章计划考试内容和要求一、考试知识点计划工作的特征计划工作的程序计划工作原理4计划工作的方法5计划案例14二、考试要求1、重点掌握计划工作案例分析的基本思路；2、掌握计划工作的特征、程序、原理和方法；3、了解计划案例这方面教学的拓展训练。第三章决策考试内容和要求一、考试知识点决策的实质决策的程序影响有效决策的因素决策的方法5决策案例16二、考试要求1重点掌握决策案例分析的基本思路；2掌握决策的实质、程序，影响有效决策的因素和决策方法；3了解决策案例这方面教学的拓展训练。第四章战略管理考试内容和要求一、考试知识点战略管理的产生战略管理的原则战略管理在现代管理中的价值战略管理案例14二、考试要求1重点掌握战略管理案例分析的基本思路；2掌握战略管理的产生、原则及其在现代管理中的价值；3了解战略案例这方面教学的拓展训练。第五章组织设计考试内容和要求一、考试知识点组织的概念组织工作的任务和步骤组织结构设计的原则组织变革5组织设计案例15二、考试要求1、重点掌握组织设计案例分析的基本思路；2、掌握组织的观念、组织工作的任务和步骤、原则、组织变革的方法；3、了解组织设计案例这方面教学的拓展训练。第六章人力资源管理考试内容和要求一、考试知识点人力资源管理的含义人力资源管理的内容人力资源管理的基本原则人力资源管理案例16二、考试要求1、重点掌握人力资源管理案例分析的基本思路；2、掌握人力资源管理的含义、人力资源管理的内容、人力资源管理的基本原则；3、了解人力资源管理案例这方面教学的拓展训练。第七章领导行为考试内容和要求一、考试知识点领导概述领导者的影响力领导理论4领导行为案例14二、考试要求1、重点掌握领导行为案例分析的基本思路；2、掌握领导概述、领导者的影响力和相关领导理论；3、了解领导行为案例这方面教学的拓展训练。第八章激励考试内容和要求一、考试知识点激励的含义动机激励理论激励案例17二、考试要求1、重点掌握激励案例分析的基本思路；2、掌握激励的含义、动机和激励理论；3、了解激励方面案例教学的拓展训练。第九章沟通考试内容和要求一、考试知识点沟通过程沟通的类型信息沟通中的障碍与克服沟通案例17二、考试要求1、重点掌握沟通案例分析的基本思路；2、掌握沟通过程、沟通的类型、信息沟通中的障碍与克服；3、了解沟通方面案例教学的拓展训练。第十章群体行为考试内容和要求一、考试知识点群体及其类型群体的规范群体凝聚力团队管理5群体行为案例14二、考试要求1、重点掌握群体行为案例分析的基本思路；2、掌握群体及其类型、群体的规范、群体凝聚力和团队管理；3、了解群体行为案例这方面教学的拓展训练。第十一章控制考试内容和要求一、考试知识点控制的特点控制的基本过程控制案例14二、考试要求1、重点掌握控制案例分析的基本思路；2、掌握控制的特点、控制的基本过程；3、了解控制方面案例教学的拓展训练。第十二章组织文化考试内容和要求一、考试知识点组织文化的概念和基本特征组织文化的建设3组织文化管理4组织文化案例15二、考试要求1、重点掌握组织文化案例分析的基本思路；2、掌握组织文化的概念和基本特征、组织文化的建设、组织文化管理；3、了解组织文化案例这方面教学的拓展训练。第十三章管理创新考试内容和要求一、考试知识点1管理创新的内容2管理创新的过程3管理创新案例14二、考试要求1、重点掌握管理创新案例分析的基本思路；2、掌握管理创新的内容、管理创新的过程；3、了解管理创新案例这方面教学的拓展训练。吕慧琴华为的狼文化案例，华为是如何将“做实”的企业文化做实王承先请看案例内容冯颖思案例分析如何学好知识点如何王承先教材上的知识点仅供大家参考，作为本科的学生应该尽可能利用所学过的相关专业课程来分析案例。冯典华华为的解王承先作业要靠自己完成。不要到处寻找答案。谭素雯如何分析案例王承先案例分析的方法和基本要求是分析案例时，首先要仔细阅读案例内容，看清题后所问问题，选准分析要用的理论；其次一定要结合案例实际情况来分析，不可以理论与案例的实际情况两张皮；第三，分析一定要自圆其说，切勿前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。冯典华乐百氏点做王承先作业要靠自己完成。不要到处寻找答案。潘嘉焮计划的步骤王承先基本知识书上有，或参看管理学教材潘嘉焮管理案例2企业文化对企业发展的重要性王承先请参看教材谭素雯如何分析按例王承先案例分析是仁者见仁、智者见智的事，没有标准答案。如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。潘锦怡管理案例教学法的作用。王承先请参看教材中是绪论潘锦怡案例分析的类型与水平。王承先请参看教材吕慧琴华为的狼文化问题一华为狼文化的内涵是什么啊是艰苦奋斗王承先请参看案例内容。作业要靠自己完成。吕慧琴华为的狼文化问题二华为是如何将“做实“的企业文化做实的简单的说,企业文化在华为不单单是口号,而且是实际的行动,所以才能把企业文化做实,我这样答对吗王承先作业要靠自己完成。不要相互传答案。吕慧琴华为的狼文化问题三简述企业文化对企业发展的重要性这个我不会说望指教傅莉莉简单的说，企业文化是企业核心竞争力中的一种软实力。它不仅影响企业内部的凝聚力与当前的发展状况，更影响企业基业能否常青地长久发展。王承先说得对。但作业要靠自己完成。金田霞精确化管理是所有企业管理的成功模式吗王承先请参看管理学教材金田霞管理者的类型1高层管理者2中层管理者3基层管理者王承先请参看管理学教材金田霞计划工作的特征1目的性2首位性3普遍性4效率性5创造性王承先请参看管理学教材金田霞组织结构设计的原则1任务目标原则2分工与协作原则3命令统一原则4管理幅度原则5责权利对等原则6集权与分权相结合的原则7稳定性与适应性相结合的原则8效益原则9正确对待非正式组织的原则王承先请参看管理学教材金田霞案例分析的类型1综合型分析，2专题性分析，3先锋性分析，4蜻蜓点水式5信息型分析王承先请参看现代管理学案例教材金田霞案例阅读的目的是为了了解案例的内容和所提供的情况孙茂泉你发了几个王承先请参看借用教材现代管理学案例教程金田霞影响有效决策的因素1把握问题的实质2决策的依据要充分3选择比较满意的方案孙茂泉你们速度真快王承先请参看借用教材现代管理学案例教程金田霞企业的管理制度的有效性与企业效益的关系王承先请参看管理学教材金田霞计划工作的程序王承先请参看管理学教材金田霞影响结构决策的因素是什么王承先请参看管理学教材金田霞海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。如何看待这一问题王承先海尔公司也有很多高学历和名牌大学的人才,你这种发言要注意真实性哟。王剑如何分析按例王承先分析案例时，首先要仔细阅读案例内容，看清题后所问问题，选准分析要用的理论；其次一定要结合案例实际情况来分析，不可以理论与案例的实际情况两张皮；第三，分析一定要自圆其说，切勿前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。王剑精确化管理是所有企业管理的成功模式吗王承先请参看管理学教材王剑企业的管理制度的有效性与企业效益的关系王承先请参看教材现代管理学原理王剑影响结构决策的因素是什么王承先请参看借用教材现代管理学案例教程谭素雯企业成功战略必备条件是什么王承先请参看企业战略管理教材谭素雯解聘该取什么方式谭素雯解聘该取什么方式王承先请详细参看编写组编写的人力资源管理教材孙茂泉案例分析只答对要点就可以嘛王承先不行案例分析是要考察、培养学生能够正确利用所学课程理论来分析和解决案例中的具体情况的能力。孙茂泉写出重点就能给分吗按什么给分的王承先可以给分案例分析的基本要求是分析案例时，首先要仔细阅读案例内容，看清题后所问问题，选准分析要用的理论；其次一定要结合案例实际情况来分析，不可以理论与案例的实际情况两张皮；第三，分析一定要自圆其说，切勿前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。孙茂泉案例分析诺基亚的工作团队答案要点是什么王承先作业要靠自己完成。不要到处寻找答案。孙茂泉案例分析星巴克“人和”成就企业答案要点是什么王承先作业要靠自己完成。不要到处寻找答案。孙茂泉案例分析乐百氏的组织结构答案要点是什么王承先作业要靠自己完成。不要到处寻找答案。孙茂泉案例分析考试的格式样本有吗王承先没有案例分析是仁者见仁、智者见智的事，没有标准答案。如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。孙茂泉案例1（一）事故经过某供电公司输电管理所在35KVAB线路上（该线路目前属于热备用线路，以后将退出运行）进行该线路部分电杆迁移改造。当天，输电管理所共派出30多人分立杆、紧线、收线三个组进行迁移改造工作。由于急于工作进度，立杆组完成55型转角耐张杆的组立后（54型转角耐张杆于前一天已组立），在尚未回填土，以及用小汽车在颠簸不平的路面作为牵引力的情况下，紧线组开始登杆进行5554耐张段的紧线工作（地面共12人）。由于事前没有按施工技术要求打反向临时拉线（少打3根），紧线时没有进行逐相平衡紧线和内角侧施工防护拉线地面锚固不牢（两只地锚深度约70CM），1735，55型转角耐张杆（仅打一根紧线用临时拉线，少打2根）突然发生倾倒，在55杆与54杆之间的一相导线牵引下，54型转角耐张杆也随之倒下。55杆上3人（甲、乙、丙）及54杆上1人（丁）全部随杆摔到地面。事故造成甲（男，33岁）、丁（男，40岁）两人死亡，乙（男，29岁）、丙（男，36岁）两人重伤。（二）事故原因分析1、紧线前55杆转角耐张杆处没有严格按照施工技术要求，打足紧线用的临时拉线，导致杆倒人亡；2、由于急于工作进度，杆上作业人员没有逐相进行平衡紧线，致使55杆横担受一侧导线的力矩作用，造成整体杆型扭转变形，倾斜倒塌；3、55杆立好后，没有及时回填土；4、在进行5554耐张段导线紧线时，竟然使用小汽车在颠簸不平的路面作为牵引力来实施。王承先这个案例可以按“人力资源管理”课程的理论来分析。孙茂泉案例2（一）事故经过因受热带风暴影响,大风吹倒树木压到某供电公司10KVPQ线上，同时暴风雨造成多条10KV线路故障停电。供电所得到情况后，供电所长甲、副所长乙在未办理任何许可手续的情况下，带领所内工作人员丙、丁等共4人赶赴10KVPQ线现场进行抢修工作。由于10KVPQ线的用户支线1杆受树挤压发生倾斜，1403，开展对该支线1杆的扶正工作。因地面难以扶正该杆，工作人员丙即佩安全带、踏脚扣攀登上杆（10M杆），在砼杆的角铁横担下方（距杆顶约60CM处）绑白尼龙绳（1615M），由地面人员将该杆牵拉拽直。1438，地调正值值班员D向35KVBD变电站下达“恢复10KVLF线送电”的指令。因值班员B（操作人）对设备不熟悉，站长A（监护人）亲自执行操作任务，安排值班员B（操作人）监看后台机，以观察操作开关时电压变化情况。14时38分，站长A（监护人）在10KV线路控制保护屏上误将10KVPQ线957开关（三排左侧单元）作为10KVLF线953开关（二排左侧单元）合上向外送电。合闸后在值班员B（操作人）的提示下自觉有误，同时发现户外母线线夹松动有火星闪烁并伴有放电声，站长A（监护人）立即将10KVPQ线957开关断开。而正值此时，供电所人员已将10KVPQ线的用户支线1杆扶正夯实，工作人员丙正在杆上系绳处解绳子，由于该线路的突然送电，工作人员丙（男，45岁）与带电导线的安全距离不足，不慎左肩触电后从杆上滑落死亡。（二）事故原因分析1、线路抢修工作人员不履行许可手续；2、线路抢修工作人员既没有采取任何隔离措施，也没有注意保持自身与周围可能带电部分必要的安全距离，更无防止突然来电的保护措施；3、BD变电站操作不履行监护、唱票、复诵和核对制度，站长A（监护人）做值班员B（操作人）的事情，使得操作过程无监护；王承先这个案例可以按“人力资源管理”课程的理论来分析。请参看人力资源管理教材孙茂泉案例3（一）事故经过某供电局市场开发营销处工作人员甲、乙和营销分中心工作人员丙、丁，应客户GS公司要求，前往GS公司进行电流互感器更换与检查工作。工作前，该公司电气车间副主任A未对工作人员甲、乙、丙、丁等4人办理任何手续，未进行安全技术交底，未指明带电部位。11时40分，工作人员开始对更换的3变高压侧电流互感器检查，工作人员甲从柜后进入柜体对电流互感器接线进行检查，其余工作人员乙、丙、丁在柜前核对设备铭牌参数。12时11分，工作人员甲在柜顶不慎坠入相邻带电的支线进线柜的带电铝排上，导致触电死亡。（二）事故原因分析1、工作人员甲工作的安全防护措施不到位，导致工作中不慎坠入临近带电的支线进线柜的带电铝排上，触电死亡；2、GS公司电气车间副主任A作为工作的实际许可人，未向工作人员履行工作许可手续和进行安全技术交底，导致4人对工作地点内仍然有带电部位等现场情况毫不知情；3、用户配电室开关柜的工作地点与相邻带电的进线柜的带电部位没有绝缘隔板，也没有安全防护措施，不具备实际工作的条件；4、工作人员甲、乙、丙、丁等4人到达现场后工作分工不明确，对工作人员甲监护不到位，导致工作人员甲工作不慎坠落带电间隔触电死亡。王承先这个案例可用人力资源管理等课程的理论来分析。孙茂泉案例4（一）事故经过某年7月27日上午，GDJ供电局输配电管理所配电带电班到GB2公变工作，工作任务为对GB2公变进行有关的回路改造。工作内容包括更换高压跌落熔断器、避雷器及高压刀闸下端至变压器高压侧的引下线。工作前，班组开了班前会，对GB2公变变压器改造的工作进行了布置。按照该管理所的工作习惯，配电变压器台架检修工作不填写工作票，因此工作班组没有办理工作票，也没有编写工作方案，就到现场开始工作。配电班首先拉开2公变低压侧刀闸，由于高压跌落熔断器已损坏，无法在地面拉开，由该工作班的B和C两人坐上绝缘斗臂车将跌落熔断器拉开，随后B和C继续用绝缘斗臂车将高压刀闸拉开。但在操作过程中，高压刀闸的中相和远边相刀闸被拉坏，带电班决定增加带电更换中相和远边相高压刀闸的工作。0950，带电班班长A向调度申请退出GB2公变所在BDZ变914线路重合闸，同时，工作班的D、E（触电人）、F三人上杆进行更换高压跌落熔断器及避雷器及高压引线工作。1036，调度通知带电班已退出GB2公变所在BDZ变914线路重合闸，可以工作。带电班班长A负责监护，由B、C带电更换损坏的两相刀闸（此时D、E、F三人还在杆的下部进行高压跌落熔断器和避雷器的更换工作），B、C两人坐在绝缘斗臂车上，带电拆除高压刀闸与线路连接的上引线后，更换了损坏的两相刀闸，并将刀闸上引线与刀闸上端接好后，在确认刀闸在完全断开位置后，开始接火。C将近边相和中相刀闸上引线带电连接好，在准备带电接远边相刀闸上引线时，发现远边相刀闸上端静触头松动，就与B合上刀闸，对此情况进行处理，收紧了静触头底座螺丝后，开始接火。1145，C接完引线后，与B一同坐绝缘斗臂车下降低约2米时，在杆下部进行高压跌落熔断器和避雷器更换工作的E发生了人身触电，身体右肩腋窝上部接触到带电引线，身体后仰，安全带将其挂在杆上。在地面工作的班长A发现是远边相刀闸未完全打开，通知C与B立即断开刀闸，C与B随即用操作杆断开刀闸后，用绝缘斗臂车将E救下，带电班其他人员立即将E送往医院救治。经过医院五个多月的治疗，伤员E右下肢膝关节上约8公分截肢，右上肢前臂功能丧失。（二）事故原因分析1、整个工作均没有开具工作票，没有明确相应的组织措施和安全技术措施，工作次序混乱；2、整个工作安排不当，带电作业人员和停电作业人员同在一个杆上的同一个回路上工作,杆的下部有人工作的情况下，带电工作人员进行带电接火；3、需要停电的工作没有采取线路停电或带电解开刀闸上引线的方法进行施工，安全措施不完备；4、工作没有采取在可能来电的高、低压回路挂设接地线等保安措施；5、工作没有制订施工方案，没有明确工作方法和作业流程，导致整个工作无序；6、基础管理出现真空带，导致配电变压器台架检修工作一直无票工作。王承先请你根据相关的管理理论自己分析吧孙茂泉案例5（一）事故经过某年7月17日,GDJ供电局输电三班工作负责人B持“1”号线路第一种工作票进行“110KVDW线01号到36号杆停电登检”工作。工作分三个工作小组进行，第一工作小组（小组负责人为A）负责DW线01号杆处接地线的装设与拆除,01号杆至12号杆登检和03号杆安装双挂点的工作；第二工作小组（小组负责人为B），负责13号杆至35号杆登检工作；第三工作小组（小组负责人为C）负责32号、33号杆双挂点安装,36号杆处装设、拆除接地线的工作。工作前第一工作小组负责人A指派小组人员A1在挡瓦线01号杆处分相装设了01号、02号、03号接地线，第三工作小组负责人C指派小组人员C1在DW线36号杆处分相装设了04号、05号、06号接地线。1420，C向B汇报第三工作小组工作完成。1450，A向B汇报第一工作小组工作完成，B随即向A下达拆除接地线的命令。1451，B向C下达拆除接地线的命令。1513，C向B汇报36号杆接地线已经拆除。A在安排本工作小组人员拆除接地线时，小组人员A2告诉A第三工作小组负责人C在变电站侧拆除了接地线（之前A2与C联系，C说已得到工作负责人通知，正准备在变电站侧拆除接地线，C指的是在DW线WBDZ变侧36号杆处拆除接地线，而A2误认为C在DW线DBDZ变侧01号杆处拆除接地线）。A没有经过核实，于1510向B汇报DW线01号杆接地线已经拆除，B在本工作小组工作完毕、人员撤离并接到其它工作小组报告的人员已撤离、接地线已拆除、可以送电的信息后，没有与第一工作小组负责人A核对拆除的接地线编号及数量，没有按施工方案上的安排组织线路摇测绝缘，于1540向调度报告工作完毕、人员已撤离、接地线已拆除、可以送电。调度下令将“110KVDW线由检修状态转运行状态”。1744，当DBDZ变运行人员在合上110KVDW线124开关时造成带接地线合开关的恶性误操作。事故没有造成人身伤亡、负荷损失、设备损坏。（二）事故原因分析1、第一工作小组负责人A未认真履行职责，未按规范要求进行接地线的拆除，就向工作负责人B汇报已拆除接地线，造成漏拆除DW线01号塔处接地线；2、工作负责人B的职责不到位，没有核对拆除的接地线编号及数量，没有按施工方案要求组织摇测线路绝缘就向调度报告“工作完毕、人员已撤离、接地线已拆除、可以送电”。王承先请你根据相关的管理理论自己分析吧孙茂泉案例分析就是通过对一个含有问题在内的具体教育情境的描述，或通过对某一教学情境的描述或录像回放，引导教师对这个特殊情境进行讨论的一种校本研究方法。案例分析是专业技术学习和业务培训中的重要内容。在现代管理原理与知识的学习过程中，对一些典型案例进行分析是促进学习和提高教学的有效方法。王承先请详细参看借用教材现代管理学案例教程孙茂泉乔森家具公司五年目标。乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括1卧室和会客室家具销售量增加20；2餐桌和儿童家具销售量增长100；3总生产费用降低10；4减少补缺职工人数3；5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。分析1乔森家具公司的市场经营情况怎么样2乔森家具公司内部存在哪些问题3你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧4你能为解决这一问题提出建议吗王承先作业要靠自己完成。不要寻找答案。孙茂泉管理学经典案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不，产品被退回，并被要求索赔；其二以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是直线型组织结构的优点结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。案例分析题3随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。案例分析题4请阅读下面的一段对话美国老板完成这份报告要花费多少时间希腊员工我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工十天吧。美国老板你同意在15天内完成这份报告吗希腊员工没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板你的报告呢希腊员工明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。案例分析题5某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。案例分析题6美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）你能替他们提出较好的评估方法吗我认为，员工业绩的评估，应注意A群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；B自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；C量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；D要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。案例分析题7在20世纪80年代，李艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。孙茂泉剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。问题（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。（3）克莱斯勒在今天该怎么做在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。案例分析题8伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长18。这给主管人员带来很大的苦恼。问题（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。主要原因A人的积极性未充分调动起来；B奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；C职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。王承先这个案例可以按“人力资源管理”课程的理论来分析。孙茂泉案例分析应用主要包括管理经验总结、提供管理咨询和管理学教学研究。王承先请参看借用教材现代管理学案例教程孙茂泉案例分析的基本内容1按管理学的基本概念和原理、分析逻辑和分析框架描述、分析组织管理案例现实；2对管理现状得出结论性意见评论（评论不妨简单分为正面的肯定评论和负面的问题评论）；3对存在的管理问题给出管理学专业的建设性意见。案例分析可以简单分为单个管理原理应用案例分析和综合案例分析2种类型。下面以案例分析课中2种案例分析实例内容以文字的形式整理如下供同学们参考。王承先请参看借用教材现代管理学案例教程孙茂泉1华润公司控制体系的构成可以把管理学的控制体系稍加整理为4大控制体系1计划控制体系（如包括目标体系、中长期发展战略、中短期计划、管理制度、具体方案、预算案、管理信息系统等）；2预算控制（收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算）；3财务报表分析控制（流动比率分析控制、负责比率分析控制、盈利比率分析控制、库存周转率分析控制等）；4审计控制（外部审计控制、内部审计控制、管理审计控制）。除此以外还有其他如组织文化、管理伦理具有软控功能的组织文化软控制体系等等。华润公司运行的6S管理体系实际上构成了一个综合控制体系。1）管理信息系统控制体系（利润中心编码体系）。2财务报表控制体系（利润中心管理报告体系）。3预算控制体系包括了收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算（利润中心预算控制体系）。4内部审计控制体系利润中心审计体系。5企业运行绩效衡量体系（利润中心评价体系）。6经理人考核与人力资源管理体系（利润中心经理人考核体系）。王承先一些优秀的企业的做法和观点值得大家学习和借鉴。分析它时要依据的有关理论请参看管理学教材孙茂泉对华润公司6S管理体系的评论1）华润公司6S管理体系作为一个综合控制体系至少有3大特点。（1）各大控制体系如计划控制、财务报表控制、预算控制、审计控制等融为一体融合为6S管理体系。（2）控制体系与管理信息系统结合为一体。（3）控制系统与经理人业绩考核及人力资源管理结合为一体。2华润公司6S管理体系的缺点。（1）华润公司6S管理体系的预算控制把各级经理人的经营目标用确定的货币数字严格做出规定，这样也负面地限制经理人根据实际情况有弹性地利用资源和作出管理决策，最大限度地发挥经理人的才能。（2）华润公司6S管理体系没有很好地利用企业文化、管理伦理这些软控制体系，把它们应用于企业管理作为基础控制手段。王承先一些优秀的企业的做法和观点值得大家学习和借鉴。孙渝军张瑞敏的领导“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”王承先一些优秀的企业领导人的做法和观点值得大家学习和借鉴。孙渝军进入新领域要从头学习“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”王承先要有这种精神魏春燕精确化管理是所有企业管理的成功模式吗王承先请参看管理学教材魏春燕案例分析应用主要包括王承先请参看借用教材现代管理学案例教程绪论胡静管理案例分析主要分析的是什么王承先管理案例分析主要分析的是案例中的实际问题或案例题后所提的问题胡静如何阅读分析案例王承先请参看教材张裕如何从案列中看出行之有效的说服力王承先请参看借用教材现代管理学案例教程郭燕影响有效决策的因素王承先请参看借用教材现代管理学案例教程郭燕管理案例分析课程实施方案及考核方法何时能出台王承先管理案例分析期末复习指导已由中央电大杂志社发行，管理案例分析课程实施方案及考核方法也早已在电大在线网上挂出。郭燕乐百氏组织结构案例解题要点王承先作业要靠自己完成。不要到处寻找答案。周莉怎么才能从身边找到好的案例分析题材呀王承先请参看借用教材现代管理学案例教