高效沟通技巧训练-沟通技能提升培训-职场沟通能力提升训练营

高效沟通技巧提升训练,第一讲沟通的基础,相爱容易、相处难！相处容易、理解难！理解容易、沟通难！沟通容易、开口难！,1、沟通的重要性,使思想一致、产生共识；减少摩擦争执与意见分歧；使管理者洞悉真相、排除误解；减少互相猜忌、凝聚团队情感；疏导人员情绪、消除心理困扰；了解组织环境、减少革新阻力；收集信息、使团队状况共有；增进彼此了解、改善人际关系。,化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛,2、沟通与协作的五大思维,3、沟通：鼓舞对方达成行动,是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定信息,“理解”了的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,4、沟通步骤：编码、解码、反馈,5、沟通的三种表现：,第二章倾听的艺术,自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说。苏格拉底首先细心倾听他人的意见。松下幸之助如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一天头皮有用得多。飞利浦创始人之安顿权威机构调查表明：公司管理者的时间分配：25%的时间在思考与写，30%的时间在说，45%的时间在听。,1、倾听的层次,2、积极倾听:用词、语调和动作,用词：所以你的意思是让我看看理解得是否对你听起来挺气愤语调：激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：保持目光接触，身体动作与谈话者一致,使目光接触,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,避免分心的举动或手势,排除外界干扰,提问,使听者与说者的角色顺利转换,避免中间打断说话,不要多说,复述,控制情绪,3、有效的倾听技能,4、倾听的注意事项,第三章沟通的策略,生活的品质决定你沟通的品质；优秀的领导人皆为沟通的高手。,1、说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听；积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈。确认理解、听完澄清；,2、善用亲和力,3、同理心沟通,同理心的理解：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,第四讲纵向沟通,沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。,你的上司怎样看你,自动报告你的工作进度让上司知道对上司的问题，有问必答让上司放心努力学习，了解上司言语让上司轻松接受批评，不犯第二次错误让上司省心不忙的时候，主动帮助别人让上司有效毫无怨言地接受任务让上司满意对自己的业务主动提出改善计划让上司进步,接受工作三个步骤,主管呼叫用有朝气的声音立刻回答。不要闷声不响地走向主管。不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。不要把某件事不会做当成拒绝的理由；不要把没时间作为藉口。记下主管交办事项的重点具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距。日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。理解命令的内容和含义不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫确认。尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫检验理解。要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。,写下来，问清楚，说明白,复述避免白忙乎，确认保证不走样；多些手写备忘录，少些脑写备忘录；说明白的三大要点：会说“一、二、三”;重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道的，一定要先说；学会简单与精准。,复命：及时复命，让业绩不打折,四小时复命制：对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一般为四小时。具有复命精神的企业作风：不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命；不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命；不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。复命精神能够解决的问题：有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果；限时复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。复命注意事项结果过程（原因）补充；客观准确、用数据说话；尊重上司的评价，不要争论。,学会倾听上级,链接：为什么我的建议没有采纳？,人微而言轻；看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度，而没有站在上司的角度思考；也许我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件；或许是上司站在成本、全局稳定性、时机等其它要素考虑，必须暂不采纳的妥协；自己的建议还不能切中要害，它还不是上司满意的答案；有时候自己的建议本来就不对，不要以为自己的看法一定比上司高明；或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你；即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。好比下棋，旁观者清，总有好与坏；决定人是要负责的，建议人等于没有责任。,如何与下属沟通,处理认同要求承诺处理不关心了解需求处理疑问讨论完善处理反对尊重平等、探究理解、利益说服。,与问题员工：留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程；发现真正的问题：将问题与表象区分开；肯定对方的感受，争论是没有赢家的；解决问题而不要归咎于他人；,如何提出你的批评,第五章化冲突为双赢,根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。这个团队的绩效会最优吗？,如何处理冲突？,建设性冲突与破坏性冲突,竞赛还是共赢？,基于立场（对与错）,基于利益（得与失）,在冲突管理中涉及面子和里子哪个重要的问题。,冲突解决的原则,如何达成“统一”？,第六章、有效的会议,各部门主管例会效果如何？你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？,有效会议要点,会议只要相关人员参加，人数越少越好；会议前需发资料给与会人员；有议题、时间限制、决议、责任人、督导人和完成时间;会后应对议题有跟踪；沉默未必是金-该说的话还是要说出来；对离题的话题，应技巧性的制止，但不可封杀不同意见；对跨部门间较为敏感的问题，最好能私下解决.迫不得已必须在会议上讨论的，也应先通气；对事不对人，讨论时尽量以解决问题为主。,会议成员的责任,会议进行中的要领,准時开会，准時散会遵守制度，避免离席会议目的，人人清楚充分参与，全员发言发表意見，条理清楚不推責任，不诽他人发生争辩，设法缓和,掌握议程，按部就班集中主題，不谈废话时间太长，中途休息集中精力，减少走动相关事项，作好記录议题结论，复述一遍达成共议，分配工作,缓解会议冲突,积极倾听，提开放式/探索式问题，给予鼓励如点头示意自信心，自信的态度有助于你维护自己的权力而不致侵犯他人的权力清除交流障碍，限制具有威助性和挑畔性的行为和言语强调问题，而非人物决定采取的行动，取得大家的同意，可避免会后的冲突,成功地主持会议,会议开始前分发所有相关资料。如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。一定要遵守议事日程上规定的时限。,演说沟通,1974年11月伦敦时报曾经对读者作一个调查，问他们心中最大的恐惧是什么？“死亡”只排名第二，排名第一的是“演讲”。优秀的管理者皆为演讲的高手。林肯、丘吉尔、毛泽东、周恩来等他们都是演讲大师。,面部表情,注意：面部表情应与演讲内容吻合不要因为紧张而使其走样避免习惯性地在演讲商业话题时过份严肃提示：真诚面部表情不要单一化注意微笑，但不要在不该笑的时侯笑小绝招：充份准备在观众中寻找笑脸，并在演讲时有意识地对着他们讲话以观众为重，不要把注意力放在自己身上,姿式,检查一下：头是歪的吗？站姿端正吗？身体摇晃吗？动作太夸张或太保首吗提示站立时两脚间的距离相当于平时走路的“一步”大小身体略向前倾，并将重心落于双腿间上身挺直，但不僵硬小窍门将平时的习惯走路，不经意间停住，此时双腿间的距离便是站姿的适当宽度先并紧膝盖，然后逐渐放松，但不往下沉。此法可舒缓紧张并防止站姿不端,手势,要点：手臂放在身侧，并要轻松自如强调想法时，手的动作要尽量放大手势动作的范围要在腰部以上避免：重复做同一手势或一个手势时间过长想做一个手势中途犹豫，欲做欲不做过多或太夸张小心得：不做手势时，手臂自然垂直身侧实际上你自己觉得很夸张的动作，对于观众而言，并不那么过份经常换换手势,位置移动,检查：演讲时呆在一个地方不动吗？移动时是不是只走一小步？是不是经常用背对着观众是不是会绕着小圈子走提示：移动的距离至少可以是“三大步”可以用积极的移动方法。即：看着某人，并走过去对着他说话。小心：移动会使观众有参与感移动能舒缓紧张情绪移动可强调某些要表达的观点,目光交流,避免：仅仅扫视一下全场只对着几个观众进行目光交流盯着观众的前额或头顶看，而不是“目光”交流看天花板、地板、投影仪、白板，而不是观众提示：针对一个一个的观众进行目光交流目光交流的范围应覆盖全场小窍门：每个人身上应持续五秒钟或者持续到一个意图表达完整之后。在完成一个