西格玛培训教材.ppt

六西格玛管理法导论,为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益,必须摒弃的两种学习态度,六西格玛管理法导论,1、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没”,2、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀”,必须渗透的两种意识,六西格玛管理法导论,1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰,2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训提高员工的市场竞争力，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力.,六西格玛概述,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛管理的大背景,六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题,六西格玛管理法导论,企业机构面临的挑战,重新定义/定位,采纳最佳实践,什么也不做,回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路,兴旺,生存,失败,领先,持平,衰落,重新定义/定位,兴旺,重新定义/定位,兴旺,TEXASINSTRUMENT,DUPONT,六西格玛管理法导论,部分得益于六西格玛的公司,六西格玛管理法导论,“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”-杰克韦尔奇,六西格玛管理法导论,GE公司实施六西格玛的收益,事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）,单位；亿美元,(资料来源:GE2000年年报）,六西格玛管理法导论,那么，什么是六西格玛？Whatis6sigma?,六西格玛管理法导论,“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”-美国品质协会前主席华森,在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。,ISO9000:2000的定义,六西格玛管理法导论,不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。,6战略拓宽了质量的定义,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,表12质量管理水平的各级别比较,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛即6，6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。,什么是六西格玛？,六西格玛管理法导论,代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。,什么是标准差,六西格玛管理法导论,啊！平均水深不是说4m吗？,愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。但是。被送进了医院。,平均水深4M,6SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！,六西格玛管理法导论,平均发生偏移波动（散布）大,平均发生偏移波动（散布）小,平均没有偏移波动（散布）大,平均没有偏移波动（散布）小,Bad!,Good!,六西格玛管理法导论,9,11,10,Mean,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:,六西格玛管理法导论,9,11,10,Sigma(标准差),=,(-x)2,N,六西格玛管理法导论,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,六西格玛管理法导论,图示六西格玛水平,事件的概论积分：曲线下面的总面积100,均值,拐点,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,123,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（）等于2.7分钟-意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,20.7分钟（+1）,=2.7分钟,六西格玛管理法导论,你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,=0.33分钟,六西格玛管理法导论,西格玛水平列表,六西格玛管理法导论,不同西格玛水平的绩效影响,六西格玛管理法导论,6西格玛的主题(一),在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.,6是一种“管理哲学”,六西格玛管理法导论,6“管理哲学”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蛮干不如巧干;,D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；,E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”),六西格玛管理法导论,6西格玛的主题(二),真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。,六西格玛管理法导论,请填写下表，明确你的顾客包括谁！,VOC,VoiceOfCustomer,六西格玛管理法导论,6西格玛的主题(三),根据资料和事实管理近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。,六西格玛管理法导论,6西格玛的主题(四),以流程为重无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。,流程的三个基本要素,流程（）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。,流程的定义,六西格玛管理法导论,S,I,P,O,C,Supplier,Input,Process,Output,Customer,ProcessMap,活动(Activity),选择决策,Process方向与流程,Process开始和结束,SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善Process突出Point时的核心Process分析手段,X1,X2,X3,X4,X5,Y,六西格玛管理法导论,结果Y非独立输出影响症状,SixSigma的焦点,原因X1Xn独立输入过程问题根源,通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的,Y=,f(x),现象,原因,流程,流程,DFSS设计/再设计,DMIAC改进,管理,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,流程改进:寻找解决方案“流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。,Y=f(x),六西格玛管理法导论,流程设计/再设计:重新构建更好的业务80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小,直至90年代工业工程出现的新的狂热,这“热”如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢?这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的基本和相互补充的策略.它不是解决流程问题,而是新陈代谢,它深入到产品和服务中去,从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务.为顾客更好地创造价值!,六西格玛管理法导论,流程管理:六西格玛领导的基础设施这是六西格玛的关键,也是最先进的.它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移.在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分；清晰定义和定期更新顾客要求；输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的；高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找机会；使用DMAIC晚到20天.(即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.),六西格玛管理法导论,改进方法,DMAIC评估导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因,六西格玛管理法导论,流程图,接收,清洁,检测,加工,清洁,检查,运输,步骤1,步骤2,步骤3,供应商发货,导出对业务流程质量的影响点和具体要求,六西格玛管理法导论,过程能力显示当前的西格玛值为Zst=0.72.,根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距,六西格玛管理法导论,开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型.,Zst=0.72,ppm=446,887,st.Dev=12.47进一步与客户沟通,我们设定目标值为Z=2.0.即标准偏差为7.5天.,六西格玛管理法导论,这些是确定去收集数据的Xs.,找出造成这些缺陷的所有可能的原因,六西格玛管理法导论,供应商发货时间占总交货时间变量的61%.TAT(内部处理流程)占23%.应先从那里入手?E.g.93855/153993=0.61or61%.,分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因,六西格玛管理法导论,提出初始的解决方案,首先来关注供应商发货时间.但真能解决所有61%的变量吗?下一步如何做?另一个鱼骨图.,六西格玛管理法导论,改进方法,DMAIC改进找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案,六西格玛管理法导论,基于我们的分析,确定供应商和计划误差为下一步分析的Xs.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的53%.如果我们能将此类误差降至0.将会降低整个客户发货误差的0.53*0.61=.32or32%.,计算实施解决方案后流程能力的水平,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,但如何来解决计划时间误差?有哪些深层次的确Xs需挖掘?新的鱼骨图.,六西格玛管理法导论,同样,我们找出不同备件,不同计划员,和季度末为分析对象.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,不同备件占了29%,不同计划员占了36%,季度末占了28%,总共占计划时间变量的93%.,计算实施解决方案后流程能力的水平,六西格玛管理法导论,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果仅解决计划员的问题,使之保持一致,结果会如何?计划员引起的变量占时间计划的37%,时间计划占供应商发货的53%,而供应商发货占整个发货的61%.0.37*0.53*0.61=0.12or12%降低客户发货的时间变量,六西格玛管理法导论,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果计划员,不同备件,季度末全部解决,则我们可解决客户发货变量的0.93*0.53*0.61=30%.改进后的标准偏差为0.70*12.4days=8.68天未达到7.5天.,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,另外的X是TAT(内部处理时间).它能解释23%的发货时间变量.应如何做?,六西格玛管理法导论,步骤2占66%TAT变量.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,步骤2主要由加工时间决定.加工时间主要由7个因素影