论项目管理中的项目团队建设

论项目管理中的项目团队建设第一章 引言1.1选题的背景和意义从上个世纪90年代开始，为了适应经济全球化、信息化和竞争激烈化的趋势，很多企业纷纷改组企业职能部门，将职能式管理转变为团队式管理，以便实施低成本、高效率为宗旨的管理模式变革。面对世界各知名企业的变革，例如微软、麦当劳，我国各行各业也应及时组建团队，并不断提高团队运营管理的整体水平，克服以往在整体性上面表现出的弱点，从而赢得属于自己的市场。其中，高绩效团队管理模式便是国内人士近年来热衷的话题之一。因此，我们需认真研究，借鉴别人的经验，积极探索适合我国国情的高绩效团队模式和建设高绩效团队的有效途径。我国企业的团队也急需认清现状，树立主人翁意识和顽强拼搏的心态，积极摸索建设高绩效团队的有效途径，勇于实践，逐步壮大团队力量，发挥本土优势，从容应对挑战研究高绩效团队建设课题是为了解决目前企业中团队建设整体绩效不高，团队建设不够完善这个问题。通过学习研究国内外学者和企业家的成果，发现国内在这个课题上涉及不多或者重视不够，很多东西还在借鉴学习国外，但是在实践上却并没有同步，高绩效团队建设显得相对滞后。但是，任何事物都有一个成长的过程，因此解决国内高绩效团队建设问题尤为重要。解决了企业团队建设整体绩效不高，团队建设不够完善这个问题之后，在理论上将填补国内研究高绩效团队建设领域方面的一个空白，在实践上能够提高企业的整体绩效，保持人力资本这个核心竞争力，促进企业发展壮大，有利于企业在竞争中保持优势，从而立于不败之地。1.2.1国内外项目管理团队建设1.2.1国内团队的现状在中国，在我们心中常有这样的潜意识：中国人打小球能赢，打大球难赢。为什么呢?小球常常是单打独斗，大球需讲究整体配合。这也反映出，在打造团队、追求整体优势方面，我国团队建设的困难不能低估。尤其是习惯于在保护伞下的组织，在社会由静态状况变为动态时有很大的风险，应引起广泛的重视。我国自古就对团队合作给予了高度的重视，从中国传统文化的“和为贵”到中国现代化建设中一直提倡和弘扬的集体主义精神，都与团队精神相一致。处在这样一种文化氛围中，我国国有企业理应更好的发挥团队精神这一杠杆作用。尽管一些优秀的国有企业在团队建设中为我们提供了榜样的示范作用，但中国大多数企业在团队实践上的情况是：第一，组建的团队少；第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。团队建设在中国虽然起步较晚，但不乏有一些可以借鉴的成功案例，例如宝钢、长虹等企业，它们的成功说到底，是管理的成功，而其中团队精神的引进、确立、调整及完善，正是宝钢现代化管理模式的主要内容之一。尽管宝钢、长虹等国有企业有团队建设的成功经验可借鉴，但中国大多数企业在团队实践上的情况仍不容乐观，且尚存在一些问题如缺乏共同的目标、创新不够、机制限制、平均主要严重等，究其根源主要有这两方面原因：第一中国传统文化对团队精神的影响，中国传统的儒家文化是团队精神的文化渊源，在这一角度讲，中国有发展培养团队精神的优势，但从另一角度来看，中国传统文化中还有的一些不利于团队建设的方面，我们应及时改进；第二中国传统社会经济体制对团队建设仍有一定程度的制约传统体制的影响在一段时间内的存在，对企业的发展将会有一定的束博，这将随着改革的进一步深化得以解决。1.2.2国外团队的现状目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系欧洲各国项目管理协会和国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系-美国项目管理学会（PMI）。欧洲国家建立的侧重实践的国际项目管理学术组织IPMA IPMA（International Project Management Association）国际项目管理协会，它是欧洲主要国家于1965年在瑞士注册的以促进全球项目管理发展为宗旨的非盈利性项目管理研究组织。其 成员代表各个国家的项目管理研究组织，负责协调国际间具有共性的项目管理需求，推动理论研究和理论发展，提供项目管理国际标准和认证，组织培训和教育，举 办各类研讨会等。美国建立的注重知识性的项目管理学术组织PMI PMI（Project Management Institute）美国项目管理协会于1969年成立，成员以企业、大学、研究机构的专家为主。它致力于向全球推行项目管理，是全球最大的由研究人 员、学者、顾问和经理组成的项目管理专业组织。通过PMI认证的专业项目管理人才称为PMP（Project Management Professional）。 国外学者对项目管理的发展也进行过不同程度的研究。 Betts等人研究了 国际项目管理学报(IJPM)从1983年到1992年收录的论文主题和来源。Themistocleous等人进一步将1984年到1998年之间 国际项目管理学报(IJPM)与同期 项目管理学报(PMJ)收录的论文进行了更加详尽的比较。第二章 项目团队的概念及其建设意义2.1项目团队的定义项目团队的定义为：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚集体，根据立信会计出版2008年8月第1版的项目管理所述。” 按照现代项目管理的观点，项目团队是指“项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报” 项目过程是柔性的、多变的，通信工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。2.2 项目团队建设的意义项目过程是柔性的、多变的，通信工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。2.3 项目团队的类型和特点无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员；中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员；外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。 了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：（1）共同的目标 这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。（2）合理的角色定位 即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。（3）高度的凝聚力 凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。（4）团队成员相互信任 信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。（5）有效沟通 有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。2.4 高效团队的特征1、清晰的目标。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性激励着团队成员把个人目标升华到群体目标。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标2、相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能够体会到，信任这种东西是相当脆弱的。它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。3、相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个人品质，从而能出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，而高效团队的成员则往往兼而有之。4、一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，我们把这种忠诚和奉献成为一致承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。5、良好的沟通毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语交流，此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。6、谈判技能。以个体为基础进行工作设计时，员工的角色有工作说明、工作纪律、工作程序及其它一些正式或非正式文件明确规定。但对高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。 7、恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处。但现实中仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新观念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。8、内部和外部的支持。要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括适当的培训、一套易于理解的并用以评估员工总体绩效的测量系统、以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能够支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。2.5项目团队的管理建设1、绩效计划绩效计划是设定项目团队目标和工作计划，通过目标设计来界定绩效，是一个自上而下的目标设计过程，通过这一过程可以将个人目标与项目团队目标结合起来。在制定目标的过程中，员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。为顺利推行研发项目团队绩效管理的有关制度，企业应成立考核委员会作为考核工作领导机构，考核委员会构成：总经理、主管副总经理、总工、权威专家组以及人力资源部经理。考核委员会是对项目本身的进展和成果进行考核，同时也对项目团队领导进行考核；项目团队成员由团队领导进行考核。由人力资源部作为考核工作机构负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。在绩效计划阶段，企业考核委员会和团队成员包含团队领导，一起参与确定团队目标，并对目标进行分解。在对绩效的期望问题达成共识的基础上，确定分解到各个团队成员的工作职责和工作目标，从而界定成员绩效，以此作为团队成员考核的依据。2、绩效计划的实施绩效计划的实施包括三个方面的工作：企业考核委员会应着力搜集项目团队领导的有关信息，团队领导协助人力资源部搜集团队成员的信息；对团队成员进行绩效辅导，也即在日常工作中对团队成员绩效的监督与沟通，对发现的问题及时反馈、沟通解决，以达到改善成员的知识、技能和态度的目的；对绩效计划进行调整。绩效计划在制定之后并不是就一成不变，应随着绩效管理工作的开展有所调整。绩效执行的过程对绩效计划的正确性有一定的验证作用，可以发现计划的不足之处。据此对绩效计划进行变更，使其趋于完善。 3、绩效考核绩效考核是在绩效考评期结束的时候，依据预先制定好的绩效计划，考核者对被考核者的绩效目标完成情况进行评估。（1）.明确团队绩效考核的责任主体和考核客体。对于责任主体文中也有叙述。考核客体就是确定考核对象是个体团队成员还是整个团队。个体层面的绩效考核很容易忽视优秀团队的互助和协同效应，整个团队考核则可能忽视个体成员贡献，造成成员的社会懒散现象。所以企业应尽量做到个体层面的绩效考核和团队层面的绩效考核相结合。（2）.明确团队绩效考核的依据。绩效考核的依据就是在绩效实施和管理的过程中所收集到的绩效考评信息，以及在绩效计划中考核者与被考核者达成共识的、并能体现被考核者工作目标完成程度的绩效指标。（3）.确定团队绩效考核维度和权重。企业项目团队绩效考核应坚持多维导向，主要从基础绩效、能力、态度三个维度进行考核。为突出重点目标，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意，应考虑各考核维度的权重。权重的确定应视企业考核的具体情况而定。（4）.确定项目团队绩效考核时间。原则上是以项目的周期为基础，根据项目的周期将考核的时间与项目的阶段对应，也即每完成一个阶段就进行一次考核。当然也可进行月或季度考核，以项目的性质为准。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，所以在考核这两项维度时应根据不同的企业和不同的项目而有所取舍。4、绩效反馈在这一阶段要对绩效考核结果进行反馈面谈，使被考核者了解考核者对他的期望、绩效，认识自己有待改进的方面。被考核者也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求考核者的指导。绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效，也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈，并不意味着绩效管理工作的结束。不可忽视的一项工作是对绩效考核结果的合理应用，以起到对绩效考核的强化作用。 （1）培训加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程。绩效考评结果可以识别对团队成员绩效有不利影响的缺陷，显示团队成员对培训方面的特定需要，从而制定有针对性的培训方案，增强成员的工作胜任能力，以提高其将来的绩效。（2）职业发展规划绩效考评结果可以显示团队成员的优缺点及潜能，企业人力资源部可据此帮助团队成员做职业发展规划。2.6有效实施企业项目团队绩效管理 项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。1、沟通是项目团队绩效管理的核心沟通贯穿于绩效管理的全过程，从目标的制定、实现到绩效的考核与结果的反馈，都离不开沟通。沟通做得好，可以产生许多很好的效果：团队成员能够明确要完成的目标，保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致；变“事后考核”为“过程管理”，及早发现和解决问题，确保目标的完成；避免成员因得不到领导的任何反馈而缺乏动力；团队成员可以分享为完成任务所需的组织和团队的信息及知识；可以增强组织与团队、团队与成员、团队成员之间的信任感等。2、业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点国际最新的研究成果表明，对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。业绩考核与素质评估要紧密结合。无论对团队或是团队成员，都要既有业绩考核，又有素质评估。业绩考核不仅是指那些可以用经济指标衡量的业绩结果，还包括工作进展或完成业务情况。素质评估是对团队和成员的职业道德、个人品德、理论知识、管理能力、团队协作精神等素质方面的评价。业绩考核引导团队重实效、重实绩；素质评估则引导员工注重个人的全面发展和团体协作，二者均有其积极意义。3、绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段，考核结果都需要通过面谈，对员工进行反馈，并提出表扬或改进建议。绩效强化能极大地调动员工的积极性，并能体现出企业的发展战略。绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。通过确认长处，发展需求，准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。第三章 项目团队的冲突管理3.1冲突的特点、作用 冲突多由人而起，因此如何进行有效的冲突管理需要引起项目团队成员特别是项目经理的重视。 1、冲突的特点 Priem和Price区分了认知冲突和情绪（社会情感）冲突。他们认为，认知冲突是一种与任务有关的冲突，由决策时的不同意见或分歧所引起。而情绪冲突是指向于人的冲突，由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折等引起。产生情绪冲突的当事人经常混淆情绪与客观事实。认知冲突和情绪冲突总是相伴而生和相互转化的。在冲突管理中，如果处理不当，认知冲突会发展成情绪冲突。当认知冲突如被一方知觉为另一方在向自己表达不满时，情绪冲突也就随即发生，以下是一个简单的转化过程。如果在弱矩阵结构中，当项目经理与职能经理在资源如何分配的问题上产生分歧时，在双方争论的过程中，职能经理以自己权限的优势而有意用略带嘲讽的语气拒绝项目经理的提议当这种不满被项目经理感知，情绪冲突就会由此产生。这种情绪冲突有时会破坏项目团队中的和谐气氛，降低成员间的信任水平，造成人际关系紧张，不利合作，对项目绩效产生负面影响。 2、冲突的作用 虽然在先前的研究中一直把冲突看成是对绩效和员工满意度产生负面影响的消极因素，但随着研究的深入，对冲突的作用也进行了辩证的看待，最近的研究已经发现了组织内冲突的有益之处。基于认知冲突的团队构建就体现出冲突有益的一面，特别是异质性团队。所谓基于认知冲突的异质性团队构建是指为增加团队成员的认知冲突，有效解决任务问题，而有意将思维方式相异、知识技能结构不同的人组合为工作团队。而项目团队成员之间的互补特征恰好符合了团队的异质性特征。比起仅仅发生在工作中的认知冲突，情绪冲突则远远超出了工作范围，表现为冲突双方的不相容性（incompatibility），造成双方关系紧张，谁都不喜欢谁，突易形成冲突各方的对抗行为。情绪冲突容易造成冲突的零总和情境，也就是说冲突双方的目标存在着本质差异，一方目标的实现必然以另外一方目标的放弃为代价，势必造成冲突的升级，以致冲突双方长期僵持。情绪冲突不利于团队的合作，对项目绩效产生负面影响。 3.2冲突与情商 认知冲突是针对客体的理性行为，情绪冲突则是针对主体的情绪化行为。而情商，又称情感商数，是指一个人控制自己的情绪、承受外界压力、把握心理平衡、理解他人情感和处理人际关系的能力。最早由美国耶鲁大学心理学家彼得萨罗维和新罕布什尔大学教授约翰梅耶提出，由丹尼尔戈尔曼完善和推广研究结果表明，IT企业项目管理者的胜任力可归为五个因子个性魅力、应变能力、人际关系处理能力、大局观和品格。由于项目管理者主要担当“协调者”角色需要具备较强的沟通能力、协调能力、人际关系处理能力，以促进项目沟通的凝聚力。可以看出，人际关系处理能力是项目管理经理必备的技能之一。情商高的项目成员特别是项目管理具有较好的人际关系处理能力和情绪控制能力，在某种程度上有着较低程度的情绪冲突。 假设以上例子中，在双方争论过程中的当事人能克制自己的情绪，就事论事理性地讨论与任务有关的内容，把冲突仅仅限制在认知冲突的范围内，那么讨论过程中就会极少地偏离正题，从而有利于问题的有效解决，避免产生情绪冲突现象，也便有了以下新的转化过程。情绪的控制对于项目沟通成员特别是项目经理是必修之课。 3.3冲突与学习型组织 彼得圣吉及其同事从系统论的角度描绘了学习型组织，并在适应性学习和创造性学习之间做了重要区分。在组织行为的水平上，适应性学习组织会与员工对环境变化的反应相关联，这种反应只是能短期解决问题的常规且标准的方法。而创造性学习会直接影响职员阐释问题及解决问题的方式。我们知道人和人之间的个性存在差异和层次，人际竞争不可避免，因此冲突随处可见。冲突可以被暂时地抑制，但不可能长久地消失。在学习型组织中，企业培养员工创造性地学习系统思考的能力，教会自己的员工去确定他们可能与其他人、单位、部门发生冲突的缘由，进行协商和有技巧、快速地平衡，直接改变冲突双方原来阐释问题和解决问题的方式。特别是，管理者、项目团队成员、项目经理必须学会如何鼓励员工把力量用在争论的实质上，而非个人冲突或政治上的明争暗斗。 学习型组织可以使员工增强自信感，这种自信感的特征来源于个体对于自己和组织价值的清楚意识和采取主动的方法解决问题。公司清楚地为员工讲述本公司的使命和价值观，使员工学会评价他们自己的行为对于他人产生的影响，并逐步学会在严重的情形出现之前就解决问题，减少人际摩擦，避免情绪冲突。 3.4中国传统文化下的项目冲突管理冲突也存在文化差异。在荷兰研究者弗恩斯汤皮诺五文化维度模式的成就与归属模式中，归属型文化中的地位基于年龄、性别和社会关系，我国文化属于归属型文化。在中国，人们的地位相当程度上是依年龄和“关系”而定的。比如人们更喜欢听从在公司里呆的年头最长的人的话。在霍夫斯台德提出的四文化维度中，有研究者认为个人主义指数高的国家，冲突更多是基于认知冲突从而被认为是有价值的，因此倾向于冲突与竞争。而集体主义指数高的国家强调服从、和谐与协调。又有研究者认为不确定规避程度高的国家倾向于采取建立更多规范、拒绝不符合常规的想法和行为来逃避不确定性。在这四个文化维度中，我国传统文化是属于集体主义指数高与不规避程度较高的国家。 中国传统的中庸思想，中国传统的“顺从”，中国传统的“重维持”而“轻发展”的特性，中国传统讲究的以和为贵，“和谐”为美，这些观念乍一看来似乎为避免冲突提供了温润的土壤，但细分析起来，却应注意到所避免的冲突大多是无奈的、暂时的。诚然，随着时代的进步，我国的文化观念发生了很大的改变，但对冲突的处理始终还是以忍让、退避为主，长期下去不仅可能造成情绪冲突的爆发，也抑制了认知冲突的激发。 当今“和谐”是我们至美至高的追求，笔者认为“和谐”二字充满了理性色彩，要求我们在追求的过程中尽量避免情绪冲突，并在避免认知冲突转化为情绪冲突的前提下，激发认知冲突。要实现这样一个过程，应在项目经理中注意以下几点： 1、在进行项目团队特别是项目经理的人员配备时，挑选情商高的人员或者加强对于以后项目团队成员的情况培训。有研究表明，大部分个人决策以及很多管理/组织上的决策都是基于情绪过程而不是理性分析做出的，同时又有研究表明，情商的高低因人而异并且可以通过培训提高情商。笔者在第二部分叙述了情绪控制对于冲突管理的作用，因此在进行项目人员配置的时候，可以采用情商量表来筛选合适的人选；或者在资源有限的条件下，可以通过咨询/培训的形式提高项目团队成员特别是项目经理的情商，增强他们的情绪控制能力，减少情绪冲突的发