第五章 商品管理

第五章商品管理,第一节商品经营范围的确定,一、商品的层级划分二、商品结构策略三、确定商品范围的考虑因素,一、商品的层级划分,商品品类,同类商品,单品SKU,美国,国内零售商品层级划分,大分类,中分类,小分类,单品SKU,2国内一般层级划分,表5-1：商品分类层次及其分类标准,二、商品结构策略,不同零售业态的商品结构,宽而深：大型百货、大型综合超市、大型购物中心宽而浅：仓储式商店、会员俱乐部、廉价商店、杂货店、折扣店、厂家直销中心窄而浅：便利店、小型食杂店、自动售货机、直销窄而深：专业店、专卖店,1、宽而深商品配置的优劣势,2、宽而浅商品配置的优劣势,3、窄而浅配置的优劣势,4、窄而深配置的优劣势,课堂讨论,三、影响商品范围的因素,1、商店的业态特征及规模专业性与综合性规模小与规模大,2、商店的目标市场,辐射面广、复杂人群辐射面小、特定人群,3、商品生命周期,4、竞争情况,和竞争商店的商品结构差异化,5、商品的相关性,利用商品的相关性进行互补配置注意替代产品的数量,第二节商品结构优化,一、商品结构优化标准:对单品评价的因素商品销售排行榜商品利润贡献排行榜商品损耗排行榜商品周转排行榜其它（节假日）,二、新产品引入,新产品评估（评估表）新产品试销,三、滞销商品的淘汰,滞销商品的认定标准根据单品评价标准排行，最后一定比例滞销的原因进货、市场需求、管理淘汰程序,四、畅销品的培养,1、畅销品的认定根据单品评价标准排行，最前一定比例2、畅销的原因分析商品、促销、需求3、畅销品的培养重点陈列重点推荐重点促销,第三节品类管理和单品管理,一、品类管理1、品牌优化管理确定每一品类的最佳品牌组合,2、货架优化管理,原则：最佳的货架留给最畅销的商品产品的货架面积比例分配与其销售比例相符,商品结构诊断案例1,商场商品年销售额3600万,商场存货平均为600万,供应商平均付款天数为45天,案例2,A超市集团总店（6000M2）位于高校区附近，其5-10公里内的潜在商圈客层构成如下：居民占70%、高校学生占30%；然而根据顾客调查和店长现场观察，在该卖场消费购物的顾客中学生占60%以上，居民不足40%。,案例3,A连锁超市有各类门店数十家，以总店为例，有效流转商品数达10000种，日均营业额80万左右。在分析商品构成问题时，发现平均5000个单品实现了40万左右的销售额，这表明该超市商品构成有问题吗？,案例4,前几天，该超市总经理打电话过来说道：“我们超市在分析商品构成时，发现了我们10%左右的商品实现了90%以上的销售，这样A类商品很突出了，没问题吧？”,案例5,A连锁超市最近新开了一家大卖场，该店商圈包括一个大型居民区和广东一个典型的城中村外地大学毕业生到广东找工作时的出租屋集中地。这家门店在生鲜商品经营上遇到了一个麻烦事生鲜品中初级产品的销售还不错，但是不管他们怎么调整价格、怎么促销、怎么活性化卖相（生动化），生鲜品中的加工制品，特别是熟食和面包一直销售很不理想。这家公司老总特纳闷：“我的熟食都是按照家庭主妇的口味制作的啊，而且促销时段也选择在下午4:006:00的晚市，商品出炉时间控制在4：00左右，以让商品新鲜，怎么还是不行？”,案例6,A连锁超市门店中的面包销售非常不理想，四五十个品种中，每个单品都能卖一点，哪个都卖不好，整个销售稀稀拉拉，该店的店长非常着急，如何来诊断是不是商品构成出了问题？,正常商品构成曲线：沃尔玛经验,案例7,A连锁超市的商品构成，在家庭用品大分类、厨房用品中分类、中式炒锅小分类下的商品构成是：26.4元单柄铸铁炒锅、56元单柄铸铁炒锅、61.5元单柄不锈钢炒锅共三款商品。该店位于广州市近郊区，居民收入较低，商圈内竞争对手与自己面积差不多，其中式炒锅的商品构成为9.8元单柄生铁炒锅、19元单柄铸铁炒锅、45元单柄铸铁炒锅、68元单柄不粘炒锅共四款商品。如何来诊断分析这商品构成有没有问题？,商品管理数据分析采购期关键数据(有9点）,1.系列销售比,该系列在上期销售的件数、金额(上期总销售量、总金额),系列销售比=,*100%,系列销售比案例演练,某店铺6月份总销售了200件货品,销售总额11万，其中航海系列共销售了120件货品,销售额8万，民族系列销售了80件货品,销售额3万。,问题：1：用量表形式分析该店的重点销售系列是什么？2：从这份量表还能够看出哪些问题？,需思考问题1、两个系列价格定位2、两个系列的销售品类状况,某品牌系列销售状况案例,品类销售比,_上期某品类销售件数/金额_上期总销售件数/金额,*100%,=,2.品类销售比,3.品类价格带占比,4.品类颜色占比,品类单一颜色的销售/库存量该品类总的销售/库存量,颜色比=,5.产销率/库存率,产销率=,上期累计货品销售数量,上期累计货品总订货数量,100%,库存率=1(产销率),*,6.投入产出比数据分析,投入产出比=,上期系列、品类销售占比,(上期系列、品类库存占比),需要考虑的问题1：原则上投入产出比低的项目，本期采购需要降低占比，但需要考虑市场、企业、销售折扣等多方面因素，有时新品类或系列在市场投放初期也有这种表现，同时高投入产出比由低销售折扣所达成的也需要降低采购占比。2：与已销售周期有关，销售周期越短可能占比越低。投入产出比往往不做为库存控制的过程指标，更多是总结上季销售情况的结果指标，过程指标以存销比衡量。,本期采购占比数据分析,系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、等关键属性）,7.图案或花型占比分析,可以根据花型销售占比来研发一定的花型,8.品类面料占比分析,品类单一面料的销售、库存量该品类总的销售、库存量,品类面料占比=,*100%,9.工艺属性占比分析,品类单一工艺属性的销售/库存量该品类总的销售/库存量,工艺属性占比=,*100%,在订货期忽视历史关键数据分析带来的后果,系列结构错位,品类结构缺失,价格结构混乱,色彩结构失调,顾客流失/不适销/店铺平效低下,无法配搭销售/高单率低/店铺平效低下,自我价格冲击/成交率低/利润低下,库存风险大/陈列单调/断色期提前,利润下降,顾客流失/不适销/店铺平效低下,系列结构错位,顾客流失/不适销/店铺平效低下,系列结构错位,库存结构缺失性数据分析,从这份库存结构表看到什么问题？这个分析方法可用在售前、售中、售后。,销补期商品管理,销补期关键管理流程,销售补货,补货达成率管理,可销周期管理,存销比管理,售罄率管理,售罄率=,(SKU货品或系列/品类)本期销量（SKU货品或系列/品类）本期进货+上期库存,*100%,售罄率管理,售罄率基本判定标杆与ABC分类管理法,存销比,给库存量体温的温度计,售罄率管理工具,存销比,存销率达到335%和150%，哪个数据的经营状况更加理想?,特别提醒:存销比行业内一般最低在150%-200%,最高400%-600%之间,根据不同销售时段调整标准（存销比越低经营状况越好）,存销比分析小练习-1,练习1：计算3-7月每个月的存销比练习2：各月存销比是否合理？练习3：如果你是店长，根据存销比你会如何应对？,某南方区店铺四个销售季节存销比控制指标曲线,存销比分析小练习-2,需思考的问题1、找出库存不平衡点2、预测可销售数量，根据销售调整库存不平衡点。,想让马儿跑，就要给马吃草,补货达成率管理,补货达成率,管理意义：,高等级店铺的补货达成率应不低于80%，最低等店铺则无设定；该法则对畅销货品的配送和管理有很大的意义,可销周期管理,可销周数=,近两周平均销售数量（金额）,店铺库存总量（金额）,哪个类别的货品存货需要加快销售进度？,翻单分析（案例）,需考虑问题：1、该款式的销售周期？2、该款试销售覆盖率？3、该款式库存平衡点？,店铺配货关键指引,店铺定位销售业绩预估类别比例预估正特价比例预估平面图/陈列指引,商品组合新旧货比例系列/类别比例价格段比例销售时间基本铺场数+仓存数大店与小店的配数区别,店铺调货关键原则,售罄率原则店铺平效等级原则色、码归并原则销售周期原则,库存与促销管理,怎样管住库存这个老虎？,内伤+外伤=养虎为患,没库存,生意做不大,库存大,现金被吃掉,订货过量结构失调系列错位品类失误,季尾才清货不接受蚀尾促销失当利润损失,产销率低存销比失当不关注数据不及时促销补货过季,库存生成的关键链条,库存的四种概念,周转库存安全库存在途库存滞销库存,1.周转库存概念,管理目的：为减少库存批量，提高库存周转次数为目标的库存概念，以小批量、多批次为管理目标。,库存周转管理关键数据,库存周转次数（次/年)=年度发货总量/年度货品平均存量,库存周转天数（天/次)=360/年度库存周转次数,库存周转管理案例分析,某专卖店09年进货总量为12000件货品，09年平均库存3500件，请各位计算09年库存周转次数与周转天数。周转次数=12000/3500=3.42周转天数=360/3.42=105,2.安全库存概念,是一种额外持有的库存，安全库存是为了对应供应链中需求和材料供应的不确定性而设立的。,3.在途库存概念,管理目的：对已经发货，但还没到店的货品称为在途库存，终端自身较难加以控制管理，核心管理点在于需求前置性与生产配送周期问题,4.滞销库存概念,管理目的：因产品设计、质量问题而导