工厂成本控制及价值分析.ppt

工厂成本控制及价值分析,第一讲、成本概念,成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算,1、成本费用管理的作用,我国某些国有企业成本费用管理扫描：审计中发现某公司帐面盈利300多万元，实际亏损200多万元，经查大量列支业务招待费、临时工费用、会议费、通讯费等。经调查我国某些行业应收帐款占资产总额的30%以上，发生大量大量坏帐损失和销售回扣问题。我国大部分企业成本费用控制的方法停留在计划控制和审批控制的层面上。国外企业成本费用管理扫描：成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的普遍应用日本丰田汽车公司实制和准时生产零库存管理福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本戴尔公司通过提高运营速度降低成本，为顾客创造价值，增加企业盈利（订单速度：5分钟内确认；生产速度：一个星期；收款速度：24小时收现；库存期：35天,基于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势,盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策,经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制,外部报告和内部报告,提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。,2、成本费用的构成内容,水电动力,修理及维护,其他成本,成本费用内容,资产负债表,总成本,利息支出,汇兑损益,费用,现金流量表,利润表,货品及材料成本,折旧及摊销,员工费用,成本的分类,产品成本产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。,直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完工产品的实体。直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场设备维护费等等。,期间成本企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期间成本期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项,营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务成本；管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。,成本流动与财务报表的关系,成本对象,所谓成本对象，就是成本发生后所达到的目的。通常成本对象主要是指产品、服务或客户。在实行成本责任制的条件下，成本对象是指作为决策者的人，计算人的责任成本国外最新发展是将作业（Activity）当作中间性的成本对象。作业是指具有特定目的的工作单位（如一个事件或一项交易等），是描述企业经营过程的一个基本的计量单位。,成本计算的基本思路与成本动因,计算成本的基本思路就是首先将成本项目区分为直接成本和间接成本，然后按照“直接成本直接计入成本对象，间接成本先分门别类地归集起来然后再分配计入成本对象”的原则，计算成本对象的成本。,成本库（CostPool）是指按照一定的分类标志将不同成本项目归类集中起来存放的地方，有时也称之为成本归集中心。成本动因（CostDriver）是一个全新的但能够简明地说明问题的概念，是指影响特定成本项目的成本总额变动的因素。,第二讲、成本分配,在一个特定的期间内，如果生产的产品或提供的服务在两种或两种以上时，为了计算不同产品或服务的成本，就产生了间接成本的分配问题，也就是说将间接费用按照一定的成本分配基础在不同产品或服务之间分配。在制造企业，间接成本项目的分配有三种方法一次分配：全厂一个分配率两次分配：部门分配率两次分配：以作业为基础的分配率,定单法，又称分批法，是以产品订单为成本对象归集和分配直接材料、直接人工和制造费用，并计算出产品的单位成本和总成本的方法，主要适用于单件小批量生产的企业。,订单法的主要特点包括：成本计算对象是产品订单。订单是成本计算的行话，有时确实指一份订单，但有时也指一项合同、一个产品批次等等。成本计算与生产任务通知单的签发和结束紧密配合，因此，产品成本计算是不定期的，它与产品生产周期基本一致，但与会计期间并不一致。会计期间末没有在制品存货，因而不存在本期成本在完工产品与未完工产品之间分配问题。,【案例1】北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部件，2003年3月2日又新承接了两架机车专用连接器，编号为2W47，3月8日完成。生产期间直接材料领料3次，金额（元）分别为660、506、238；参与的职工4名，为连接器耗用的工时（小时）分别为5、8、4、10，工资额（元）分别为45、60、21、54。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000元，正常产能下直接人工工时为40,000小时。根据这个案例，我们说明如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。,领料单,工时卡,分步法,【案例2】全球机械制造公司的装配车间装配一种特殊油泵。2003年3月1日无任何存货，截止到3月31日投产并测试车间的油泵为400只，其他相关资料如下：,转换成本（ConversionCost）是指直接人工和制造费用之和,【案例3】在案例2的基础上，增加期末在制品。相关资料如下：,225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料为投产是全部投入，完工100%，转换成本比较均匀地发生，平均完工程度为60%。,约当产量计算表,*225100%=225（只）。*22560%=135（只）,产品成本和在制品成本计算表,【案例4】在案例3的基础上增加期初在制品，可以看成案例3下个月即4月份的情况。相关资料如下：,加权平均法下的约当产量计算表,*100100%=100（只）。*10050%=50（只）,产品成本和在制品成本计算表,图表14-12提供了油泵的单位成本（75.60+54.40=130元）、完工油泵的总成本（52,000元）和在制油泵的总成本（10,280元）。同时，期初在制品成本同期初在制品数量一样，视为本发生的成本。,第三讲、标准成本系统,标准成本系统应该是泰罗制的一个重要组成部分，是在19世纪末20世纪初随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和最规范的成本控制系统。标准成本系统作为成本控制系统至少应该包括确定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析（成本比较）、编制反馈报告这样5个环节。成本中心的确定:成本标准的制定:产品的标准总成本=标准直接材料总成本+标准直接人工总成本+标准总制造费用,成本中心的确定成本（责任）中心是成本责任的承担者和控制的对象。确定成本中首先要兼顾两个方面：一是组织结构二是生产过程,成本标准的制定成本标准是指在标准工作条件下，生产某种产品应当发生的成本，通常根据企业已经达到的生产技术水平，经过精密调查、分析和技术测定或动作时间研究来制定产品的标准总成本=标准直接材料总成本+标准直接人工总成本+标准总制造费用,标准直接材料成本,单位产品标准耗用量标准价格标准价格一般是在市场调研的基础上，结合本企业各个部门现有成本水平并与有关部门协商确定，内容包括发票价格、运杂费、检验费、正常损耗、丢失材料等项成本。,我们便可计算单位产品的标准直接材料成本，即：4（元/公斤）3（公斤）=12（元/公斤）,单位产品标准耗用量，是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需用的材料数量，包括构成产品实体的材料和有助于产品形成的材料，以及生产过程中必要的损耗和难以避免的损失所需要的材料。单位产品标准耗用量的确定不仅要经过科学计算、统计调查、技术分析、设计图纸测算等多种环节，而且要同相关部门协商,标准直接人工成本,单位产品标准耗用工时标准工资率,2.5（小时）14（元）=35（元）,标准制造费用,标准总制造费用=标准总固定费用+（直接人工总时数单位直接人工变动制造费用）,第五讲、成本差异分析,差异分析的模型与案例,价格差异=实际耗用总量（实际价格-标准价格）数量差异=（标准耗用总量实际耗用总量）标准价格其中：实际耗用总量=实际产量实际单位材料耗用量或人工工时标准耗用总量=实际产量标准单位材料耗用量或人工工,成本差异的原因和责任,首先直接材料直接人工制造费用,成本业绩报告,第六讲、现代成本控制,作业成本制度作业成本管理(ABC),一、ABC的背景,1.传统成本计算的假设前提(1)成本要素结构(2)产品的生产特征2.现代生产环境的变化(1)技术的发展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP(2)产品特征3、传统成本计算的局限性(1)间接费分配基础的疑问(2)成本计算方法对决策的影响,一、ABC的背景,(3)举例说明例(1)单一品种的成本计算原材料直接归入法人工费某一品种产品间接费用例(2)多品种的成本计算,一、ABC的背景,(1)技术的发展市场竞争由国内向全球渗透规模经济向市场应变能力转化CIM是解决以上问题的现实选择1、现代生产的大特征流动化、融业化、个性化、国际化、信息化2.需求多元化、个性化与产品寿命周期（1）个性化导致多元化（2）多元化导致产品寿命周期缩短（3）产品寿命周期的三种含义,一、ABC的背景,（4）三种周期的相互关系市场周期消费周期生产周期,战略管理与FMS的必然性,1.战略管理的两大基本特征2.FMS来源于多元化与个性化特征3.FMS的基本思想第一，FMS是生产自动化的核心组成部分，生产自动化包括了四大内容的组合*生产过程自动化*信息系统自动化*无人运行*多品种、小批量的FMS第二，FMS硬件要素市场要求多元化、短期化、细分化生产要求体现弹性,战略管理与FMS的必然性,第三，FMS软件要素CAD、CAM、CAT3、传统成本计算的局限性共同费用分配基础问题,战略管理与FMS的必然性,传统分配率(以机器小时为分配基础)分配率=$6000,000/75,000=8元/小时(注75,000是基础,不是动因)若A产品消耗资源传统法总成本=1000*8=$8000严格来讲:A产品实际消耗资源质控100*200=$20,000生产准备1*300=$300合计采购10*105=$1,050成本客户订单5*60=$300$23,650设备运转2*1,000=$2,000,方法A方法B间接成本制造费间接材料间接人工其它费用分配基础机器小时产品数量人工小时机器小时成本对象间接成本直接材料直接材料直接人工直接人工,战略管理与FMS的必然性,本接间成直接成本,本接间成直接成本,战略管理与FMS的必然性,4.ABC的基本思想（1）更加准确计算产品成本，作业消耗资源，产品消耗作业（2）ABC的成本流程资源产直接成本间接成本A1品A2A：线An,二、ABC的基本原理,二、ABC的基本原理,1.资源的特征（1）分配与间接分配的矛盾*产品间接费内容*间接分配，不符合成本效益原则*间接分配，捣浆糊,（2）成本分配基础与成本动因（3）固定成本与变动成本资源预计费用作业量分配基础约束性$60，0005，000（生产能力）$12酌量性$20，0004，000（预计）$5$80,000$17,2.作业的划分（1）ABC作业特征*多元化*作业链供应商作业A作业B-作业n顾客,（2）作业的分类*数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量*批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单注：批次即非变动又非固定*辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发,3.作业动因（注意链接）（1）动因是作业消耗资源的根本原因仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：,（2）动因是产品消耗作业的桥梁,（3）动因选择第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本,举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）举例一、情况简介1.原来生产：blue、black两种pen现增加red、purple两个新品种2.数据分析redpurple价格3%10%利率14.8%18.2%overhead300%ofdirectlaborcost合计$60,000具体分析,二、ABCanalysis1.overheadexpensecategory$60,000(其中8,000属直接人工)resource六大类2.作业分类作业生产批次生产准备管理设备福利费动因批次时间部件数机器小时间接人工品种BLRP3.作业成本,资源消耗情况,作业成本分配于四大产品,4、传统成本计算,5、ABC计算,第七讲、目标成本制度,目标成本制度由日本汽车制造企业于1960年代创造，先是在日本国内流传，后来又传播到西方发达国家。目标成本制度的出现需要两个基本的前提条件：一是企业产品为“大路货”，企业不能够直接控制价格，特别是不能随意提高价格。1960年代日本汽车制造企业正在崛起，面临的竞争对手是美国汽车制造企业。汽车是“大路货”，而且美国企业几乎在所有方面都优于日本企业。因此，日本企业如果在竞争中达成一定的利润目标，只能降低成本。二是日本人发现生产成本的大部分（有时在80%以上）在生产开始之前就已经被研发和设计阶段确定了，因此，对降低成本来说，生产阶段并不是重点，重点应该在研发和设计阶段，通过选择不同技术水平、不同材料和不同工艺上的设计方案，达成降低成本的目的。,主要原则,目标成本=价格目标利润价格领先以客户为中心以产品设计为重点突出流程设计组织跨部门的工作团队价值工程与分析FV=-C其中，V是价值(Value)的缩略语，F是意思是功能(Function)，C的意思是成本(Cost)。假设功能是100，成本为50时，用公式来计算其价值就是2.0。但是，功能与成本为100的话，价值就下降为1.0。,【案例6】太平洋家用电器制造公司（简称太平洋）最近经精英咨询公司的咨询，正在实施低成本战略。根据战略的需要，现有的咖啡壶产品在现行价格水平上必须达到单位产品目标利润20美元，为此其目标成本必须控制在90美元之内，但现行的咖啡壶成本则为114美元，超出目标成本24美元。按价值链和产品生命周期整理的咖啡壶成本的明细资料如图表所示。,第八讲生产成本控制与方法,一、生产运营管理及其构成,生产部门职能分析与管理常用管理工具简介JIT生产管理TPM全面生产保全TQM和成本管理5S与6Sigma以及生产管理,高效的生产部门管理,生产部门,生产服务,生产制造,生产分析,采购,TPM,人员,分析,计划,中期计划,现场,物流,控制,生产管理(运营管理)总体构成,工厂管理五大要素,Q:Quality质量C:Capital资本D:Demand生产量与交货期S:Safety安全M:Management人员管理,5、生产管理技术与应用,现代生产管理技术准时化生产（JIT）精细生产（LP）计算机集成制造系统（CIMS）统计的过程控制（SPC）全面生产性维护（TPM）工业环境保护,生产管理全面观,常见生产管理技术,成组技术（50年代中期，苏联）JIT生产（60年代，日本）MRP(物料需求计划)和MRP（制造资源计划）（60-70年代，美国）柔性制造、计算机集成制造（CIM）(60-80年代，英日美等)，和ERP相关统计质量控制，全面质量管理（TQM）（50-80年代，美国、日本、苏联等）精益生产（LeanProduction）（90年代初，美国、德国等）全面生产性维护TPM（TotalProductiveMaintains）统计过程控制SPC（StatisticalProcessControl）,JITJust-In-Time，准时化生产,1953年日本的丰田汽车公司提出，1961年全公司推广。基本含义是：在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的制品。核心在于：强调准时、准量准时生产是一种新的生产管理模式-无库存生产方式：降低库存-暴露问题-解决问题-降低库存循环往复永无休止。“一个从干毛巾上也要挤出更多水分的系统”由于准时生产采用看板作业生产管理的工具，因而又有人称之为看板管理方式,拉式生产和推式生产,1、后工序提取零件前向送货缺点：库存积压，缺乏弹性后工序取货优点：防止过早、过量生产2、小批量生产小批量传送理想状态：一件生产一件运送好处：降低库存、减少次品损失、降低资金占用3、用最后装配工序来平衡全部生产MRP推进式，承认库存的作用牵引生产，消除浪费，是真正的按需生产方式。,准时生产的本质与精髓,1、消除七种浪费（1）、生产过度的浪费（2）、停工等待的浪费（3）、搬运的浪费（4）、加工本身的无效浪费（5）、库存的浪费（6）、动作的浪费（7）、制造不良的浪费,准时生产的本质与精髓,2、以人为本的管理JIT生产不一定要计算机等先进的技术，但是需要所有的企业人员的积极参与。尊重员工、发挥员工的主动性与创造性。3、非成本主义成本主义原则：售价=成本+利润JIT的原则：售价-成本=利润,JIT方式的目标,JIT生产方式追求什么样目标呢？-不断消除浪费，进行永无休止的改进。即追求两个目标：废品量最低（零废品）库存量最低（零库存）,实施准时生产的过程,一、建立牵引生产系统外部牵引系统内部牵引系统二、构造准时生产单元目标：“把库房搬到厂房里”“把库房消灭在厂房中”途径：U形制造单元C形制造单元,从根源上保证质量,零缺陷的质量管理下工序即用户操作者参与第一次把事情做对,TPM全面生产保全,TPM全面生产性维护,TPM的目标,通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质！使得设备更加有效地工作，使其产生的PQCDSM的输出达到最大限度！,TQM和成本管理戴明环PDCA,使用PDCA原理，分析问题原因：,PDCA方法介绍2,5S与6Sigma以及生产管理什么是5S？,DMAIC模型6sigma,定义,控制,衡量,分析,改进,DMAIC详解,别人是怎样做的？,6管理法的改进目标,流程改进,流程再造,流程管理,实施6管理法的步骤,辨别核心流程与关键顾客D,定义顾客需求D,评估公司当前工作M,改进6管理法流程AI,设计和再设计6管理法AI,扩展并整合6管理法C,二、生产成本构成,可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：七种浪费,人工成本,人员工资绩效工资或奖金培训费用福利劳动保护和安全招聘与解聘成本,人工成本控制策略,岗位说明与工作效率绩效考核与工作效率团队管理与工作效率员工培训与工作效率劳动保护和安全,原辅材料成本,原辅材料的采购管理原辅材料的质量管理原辅材料的库存管理原辅材料的现场管理原辅材料的利用度管理,设备成本,设备购买管理采购成本控制设备生产能力评估设备使用管理使用说明书的编制操作工的培训,设备维修管理故障维修管理备品备件管理维修工具管理设备维护管理设备维护计划系统大检修,能源成本,管理成本,库存资金利息与机会成本,三、质量成本分析和测算,质量成本,运行质量成本,外部质量保证成本,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,质量成本项目设置和分类,鉴定成本,内部损失成本,外部损失成本,浪费成本,（1）、生产过度的浪费（2）、停工等待的浪费（3）、搬运的浪费（4）、加工本身的无效浪费（5）、库存的浪费（6）、动作的浪费（7）、制造不良的浪费,四、生产计划与成本控制,生产计划方法生产计划应用案例分析,生产效率和生产利用率,生产效率实际产出生产效率有效的生产能力生产利用率实际产出生产利用率设计的生产能力,什么是FTF动态库存控制方法？,多数企业的生产，由于市场竞争的原因，不能按照正规的以销定产的方式进行，在这种情况下，多数企业采取计划方式进行库存管理，结果是由于产出和销售有一定的脱钩，造成库存的增加和不均衡的现象；FTF福特资讯公司通过给众多客户的服务，总结出“FTF动态库存控制方法”，经过客户的实施，取得了良好的经济效益；“FTF动态库存控制方法”的核心思想：基于历史统计科学安排生产动态最低库存,动态库存控制程序A产品为例1,统计A产品三年来(或多年)的出库数据每个年度的月度出库量：画出变化图,动态库存控制程序A产品为例2,绘制三年中同一个月出库量的变化图,动态库存控制程序A产品为例3,根据以上统计结果，预计2003年月度出库量：根据月度出库变化量，使用回归分析技术，计算出2003年每个月度的出库量；绘制2003年月度出库量图。,动态库存控制程序A产品为例4,根据2003年每个月度的出库量，及时调整下一个月度出库量：即月度出库量调整图,动态库存控制程序A产品为例5,根据前后两个月度出库量，然后根据A产品的生产周期、生产能力以及相关原材料的采购周期确定最低库存量；目标：到6月底时，库存量的最低限度为：7月份的库存量120%(“28理论”)实施：根据以上的库存结果，使用JIT（Just-In-Time）生产管理技术，安排生产批次，即一旦库存量低于最低限度，使用最少批次立即安排生产，保证最低库存。,动态库存控制程序A产品为例6,使用“FTF动态库存控制程序”的关键：FTF动态库存控制对于由于产品畅销，企业可以完全按照订单进行生产的企业不完全适用；在实施动态库存控制阶段，生产经理要每周至少一次关注产品的库存量及发货量的变化，有计划地调整最低库存量，并相应调整JIT计划。由于FTF动态库存控制程序涉及的部门比较多，包括财务、销售、供应以及生产等部门，所以，在实施时，必须拿出详细的方案，经过商议通过以后，得到其他部门的配合，方能够顺利实施。,移动平均法的计算表,五、生产现场IE管理与成本控制,工序分析搬运分析时间分析动作分析生产现场IE管理应用,搬运与布置课程内容,搬运和搬运改善改进搬运（MH）的步骤工序分析和搬运搬运分析和布置改善搬运和布置的案例,1搬运和搬运改善,加工和加工之间的间隔都是物料的搬运搬运：MaterialHandling,简称MH搬运和存储，是浪费的表现加工费中的25-40%是搬运费作业期间的80%是搬运和停滞时间发生事故的85%是搬运作业引起的,改进搬运方式的突破点,整理整顿注意操作环节重视放置方法减少不合理搬运安全轻松的搬运重视搬运的连接点改进搬运的着眼点,改善搬运的原则,改善搬运的原则,2改进搬运（MH）