PMP过程工具整理解析

项目整合管理（P71）包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动过程输入工具技术输出制定项目章程（P73）制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程项目工作说明书专家判断1、项目的选择方法：Q-Sort模型2、现值：某未来现金数的今天的价值3、净现值：收入的现值和支出的现值相减得到的，越大越好4、内部收益率：现金流出与现金流入相等时的贴现率，越高越好5、回收期：累计收益等于累计成本时，越短越好6、收益成本比率：大于1的项目才是值得做的7、沉没成本：不应该考虑8、收益递减规律：投入增加，产出呈递减趋势9、折旧：越高税收越有利，可以先用直线折旧再用加速折旧，但不能反过来项目章程商业论证合同事业环境因素组织过程资产制定项目管理计划（P76）对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程项目章程专家判断项目管理计划其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产指导与管理项目执行（P79）为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程项目管理计划专家判断可交付成果批准的变更请求项目管理信息系统是事业环境因素，包括配置管理系统、变更控制系统工作绩效信息事业环境因素变更请求组织过程资产项目管理计划（更新）项目文件（更新）监控项目工作（P83）跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程项目管理计划专家判断变更请求绩效报告项目管理计划（更新）事业环境因素项目文件（更新）组织过程资产实施整体变更控制（P86）审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程项目管理计划专家判断变更请求状态（更新）工作绩效信息变更控制会项目管理计划（更新）变更请求项目文件（更新）事业环境因素组织过程资产结束项目或阶段（P91）完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程项目管理计划专家判断最终产品、服务或成果移交验收的可交付成果组织过程资产（更新）组织过程资产项目范围管理（P94）包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程过程输入工具技术输出收集需求（P96）为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程项目章程访谈需求文件干系人登记册焦点小组会议需求管理计划引导式研讨会包括联合应用开发（或设计）、质量功能展开（QFD）需求跟踪矩阵群体创新技术1、头脑风暴2、名义小组会议3、德尔菲（最常用）4、概念/思维导图5、亲和图群体决策技术1、一致同意2、大多数原则3、相对多数原则4、独裁问卷调查运用书面形式，统计分析法观察又称为工作跟踪，从外部观察工作者的情况原型法定义范围（P100）制定项目和产品详细描述的过程项目章程专家判断项目范围说明书需求文件产品分析包括价值工程/价值分析，范围不变成本减少项目文件（更新）组织过程资产备选方案识别可以采用头脑风暴、横向思维和配对比较引导式研讨会创建工作分解结构WBS（P103）将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程项目范围说明书分解分解到工作包（一般为80小时）的层次，自上而下，滚动式规划，使用WBS标准和模板，符合100%原则工作分解结构需求文件工作分解结构词典组织过程资产范围基准项目文件（更新）核实范围（P109）正式验收项目已完成的可交付成果的过程。项目管理计划检查也称为审查、产品审查、审计和巡查验收的可交付成果需求文件变更请求需求跟踪矩阵项目文件（更新）确认的可交付成果控制范围（P111）监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程项目管理计划偏差分析利用绩效测量结果，评价偏离基准的程度，决定采取纠正或预防措施工作绩效测量结果工作绩效信息组织过程资产（更新）需求文件变更请求需求跟踪矩阵项目管理计划（更新）组织过程资产项目文件（更新）项目时间管理（P114）包括保证项目按时完成的各过程过程输入工具技术输出定义活动（P117）识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程范围基准分解活动清单事业环境因素滚动式规划活动属性组织过程资产模板里程碑清单专家判断排列活动顺序（P119）识别和记录项目活动间逻辑关系的过程活动清单紧前关系绘图法（PDM）1、用于关键路径法（CPM），没有回路2、用方框或矩型（称为节点）表示活动3、用箭线（表示活动间的逻辑关系）连接活动4、又称为节点法（AON）5、箭线绘图法（ADM），用箭线表示活动6、图形评审技术（GERT），有回路和概率的项目进度网络图活动属性确定依赖关系1、强制性依赖关系（又称为硬逻辑关系），由合同或工作本身内在性质决定，往往与内在条件有关2、选择性依赖关系（又称为软逻辑关系，优先逻辑关系，首选逻辑关系），会影响浮动时间3、外部依赖关系，项目活动与非项目活动之间的关系，不在项目团队的控制范围内项目文件（更新）里程碑清单利用时间提前量与滞后量不能取代进度逻辑关系，活动持续时间的估算中不包含时间提前量和滞后量项目范围说明书进度网络模板组织过程资产估算活动资源（P123）估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程活动清单专家判断活动资源需求活动属性备选方案分析自制或购买，不同的工具和类型资源分解结构资源日历出版的估算数据项目文件（更新）事业环境因素自下而上估算组织过程资产项目管理软件估算活动持续时间（P126）根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程活动清单专家判断活动持续时间估算活动属性类比估算1、粗略的估算，项目详细信息不足时或项目早期阶段2、综合利用历史信息和专家判断3、成本较低、耗时较少，但准确性较低项目文件（更新）活动资源需求参数估算1、包括回归分析和学习曲线2、回归分析，根据一个或多个自变量（参数）预测一个因变量（工期值）3、学习曲线，随着产品生产数量的增加，生产者会不断学习，积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少4、约定俗成的潜规则：经验法则（80/20法则）、进度计划潜规则（设计工作占项目总长度的15%）资源日历三点估算1、起源于计划评审技术（PERT）2、tE=(tO+4tM+tP)/63、标准偏差公式：(tO-tP)/6 1（标准偏差）范围之内的概率是68.26% 2（标准偏差）范围之内的概率是95.46% 3（标准偏差）范围之内的概率是99.73% 4（标准偏差）范围之内的概率是99.99%4、方差公式：(tO-tP)/62项目范围说明书储备分析时间储备或缓冲时间事业环境因素组织过程资产制定进度计划（P131）分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程活动清单进度网络分析1、通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡2、在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用路径会聚或分支点项目进度计划活动属性关键路径法1、顺推最早开始时间和结束时间，逆推最晚开始时间和结束时间2、网络图中最长的路经，总浮动时间为零或负数，路径上的活动为关键活动3、最接近的一条或多条为次关键路径，关键路径与次关键路径越接近，项目风险越大4、总浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响项目完工日期或中间里程碑的活动时间5、自由浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响紧后活动最早开始时间6、项目浮动时间，一个项目可以延误而不至于影响外部要求的项目完工时间进度基准项目进度网络图关键链法1、资源约束型的关键路径，用有限的资源来调整项目进度计划2、项目缓冲，关键链末端的缓冲，保证项目不因关键链的延误而延误3、接驳缓冲，非关键链与关键链的接合点，保证关键链不受非关键链的影响进度数据活动资源需求资源平衡1、如果资源有限或使用时间有限，则要进行资源平衡2、如果资源分配过度，则要进行资源平衡3、资源平衡会导致关键路径的改变4、用于制定受资源限制的进度计划项目文件（更新）资源日历假设情景分析常用的模拟技术是蒙特卡罗分析活动持续时间估算利用时间提前量与滞后量项目范围说明书进度压缩1、包括赶工和快速跟进2、赶工，导致风险、成本增加；快速跟进，导致质量下降引起返工、风险增加3、原因包括：自己拖拉滞后、领导和客户的硬性规定、初始计划的优化事业环境因素进度计划编制工具组织过程资产控制进度（P137）监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程项目管理计划绩效审查1、如果使用挣值管理（EVM），则用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）来评估进度偏差的程度2、如果使用关键链法，则通过比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），来确定进度状态。是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小工作绩效测量结果项目进度计划偏差分析1、采用进度绩效测量指标（SV，SPI）2、总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管理软件变更请求组织过程资产资源平衡项目管理计划（更新）假设情景分析项目文件（更新）调整时间提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具项目成本管理（P142）包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。过程输入工具技术输出估算成本（P144）对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。范围基准专家判断活动成本估算项目进度计划类比估算估算依据人力资源计划参数估算项目文件（更新）风险登记册自下而上估算在控制帐户基础上估算，活动-工作包-控制帐户-项目-contingency reserve应急储备-成本基准（项目经理可使用的范围）-管理储备（应对未知的风险）-成本总预算事业环境因素三点估算组织过程资产储备分析应急储备（又称应急补贴）质量成本项目管理估算软件卖方投标分析制定预算（P149）汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。活动成本估算成本汇总成本绩效基准估算依据储备分析应急储备（成本基准，应对已知的风险）和管理储备（项目预算，应对未知的风险，不纳入挣值计算，项目经理需要经管理层批准才能动用）项目资金需求范围基准专家判断项目文件（更新）项目进度计划历史关系建立数学模型，前提是历史信息准确、参数易于量化、模型可以根据项目大小进行调整资源日历资金限制平衡合同组织过程资产控制成本（P153）监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。项目管理计划挣值管理EVM针对每个工作包和控制帐户，计算并检测以下3个指标：1-PV，2-EV，3-AC；实际绩效与基准之间的偏差也应监测：1-SV，2-CV，3-SPI，4-CPI公式成本偏差（CV）=EV-AC，负值表示超支成本绩效指数（CPI）=EV/AC，1是好的，1是好的，1是不好的完工估算（EAC）=BAC/CPI（典型性），AC+(BAC-EV)（非典型的）完工尚需估算（ETC）=EAC-AC（非典型），(BAC-EV)/CPI（典型）完工时偏差（VAC）=BAC-EAC完工尚需绩效指标（TCPI）=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(BAC-EV)/(EAC-AC)完工还要多长时间=BAC/SPI-AV工作绩效测量结果项目资金需求预测完工估算（EAC）、完工预算（BAC）成本预测工作绩效信息完工尚需绩效指数（TCPI）组织过程资产（更新）组织过程资产绩效审查1、如果采用挣值，则可进行偏差分析（CV、SV）、趋势分析、挣值绩效分析2、EV确定的方法：固定工作法（0/100规则最严格）、权重里程碑法、完成百分比法变更请求偏差分析CV、CPI项目管理计划（更新）项目管理软件项目文件（更新）项目质量管理（P161）包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求过程输入工具技术输出规划质量（P162）识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。范围基准成本效益分析1、考虑成本（开展质量管理活动的所有开支）与效益（减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度）两者间的取舍权衡2、边际分析，最佳的质量应该是效益增加和成本增加相等时的质量质量管理计划干系人登记册质量成本（COQ）1、包括一致性成本和非一致性成本2、一致性成本：一种“未雨绸缪”的成本，预防性质量过程的成本，包括预防成本（生产合格产品：培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）和评价成本（评定质量：测试、破坏性测试导致的损失、检查）3、非一致性成本：是一种“亡羊补牢”的成本，质量缺陷造成的成本，包括内部失败成本（项目内部发现的：返工、废品）和外部失败成本（客户发现的：责任、保修、业务流失）4、质量成本越高越好质量测量指标成本绩效基准控制图质量核对表进度基准标杆对照过程改进计划风险登记册实验设计（DOE）1、识别所有影响因素2、有助于产品和过程的优化3、系统的改变所有重要因素项目文件（更新）事业环境因素统计抽样1、项目管理团队应掌握抽样和概率的统计知识，以便评估质量控制的结果2、统计的两面性、相互排斥组织过程资产流程图专有的质量管理方法6西格玛、精益六西格玛、质量功能展开（根据客户要求设计制造产品）、CMMI（影响的是项目管理过程）其他质量规划工具头脑风暴、亲和图、立场分析、名义小组技术、矩阵图、优先矩阵实施质量保证（P170）审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。项目管理计划规划质量和实施质量控制的工具与技术组织过程资产（更新）质量测量指标质量审计变更请求工作绩效信息过程分析包括根本原因分析，用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术项目管理计划（更新）质量控制测量结果项目文件（更新）实施质量控制（P173）监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。项目管理计划因果图1、又称为石川图或鱼骨图2、创造性的寻找问题的原因或潜在的原因（在质量控制中），帮助思考问题、组织思路和激发讨论，能用于深究导致期望结果的因素（在质量规划中）质量控制测量结果质量测量指标控制图1、均值：上下控制线中间的那条线，表示允许偏差的平均值2、规范线：可能是客户所要求的或者合同规定的最后底线3、失控：超出上下控制线的范围，连续七个点在均线的一侧（非随机原因引起的七点原则）4、任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控5、任何非随机原因（系统原因）引起的偏差都是不可以接受的，都意味着过程失控6、如果过程处于正常控制范围之内，就不应该对其进行调整确认的变更质量核对表流程图针对过程的图形表示，有回路；用于风险分析、过程改进确认的可交付成果工作绩效测量结果直方图横坐标问题的分类，纵坐标是发生的次数组织过程资产（更新）批准的变更请求帕累托图通常称为80/20法则，按时间分类，是特殊的直方图，为了重点的解决问题，解决80%的原因，对缺陷进行分类，找到产生大部分现象的主要原因变更请求可交付成果趋势图控制图的上下限拿掉，横坐标是时间，通过现在看将来，通过将来看现在项目管理计划（更新）组织过程资产散点图1、显示两个变量之间关系，标出自变量、因变量2、数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切（完美关联、无关联、弱关联、强关联）项目文件（更新）统计抽样检查同核实范围的检查，可以称为审查、同行审查、审计、巡检（收集需求的工具观察可称为工作跟踪）审查已批准的变更请求项目人力资源管理（P181）包括组织、管理与领导项目团队的各个过程过程输入工具技术输出制定人力资源计划（P183）识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程活动资源需求组织机构图与职位描述1、组织机构：层级型、矩阵型、文本型2、责任分配矩阵RAM，例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）人力资源计划事业环境因素人际交往组织过程资产组织理论组建项目团队（P188）确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程项目管理计划预分派招标时即指定、特定人员的专有技能、章程中指定某些人员的分工项目人员分派事业环境因素谈判资源日历组织过程资产招募项目管理计划（更新）虚拟团队工作地点分散但属于一个组织，不同地点的各种专家；缺点是沟通不方便，团队精神不强建设项目团队（P192）提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程项目人员分派人际关系技能也叫软技巧，对团队建设特别重要，是项目经理必备的技能，要有同情心、影响力、创造力及小组协调力团队绩效评价项目管理计划培训事业环境因素（更新）资源日历团队建设活动1、建设团队环境最重要的技能之一是，把项目团队问题当做“团队的问题”加以讨论和处理2、创建WBS过程3、5个阶段，形成阶段（开始组建、彼此开始了解、介绍情况、彼此客气）、震荡阶段（磨合期、没有凝聚力、彼此竞争、相互对立）、规范阶段（凝聚力、信任、友谊、集体决策、共同解决问题）、成熟阶段（完善阶段、彼此坦诚、效率很高）、解散阶段（团队完成所有工作、团队成员离开项目）基本规则集中办公认可与奖励1、只有优良行为才能得到奖励，应考虑文化差异2、赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力管理项目团队（P196）跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程项目人员分派观察和交谈事业环境因素（更新）项目管理计划项目绩效评估组织过程资产（更新）团队绩效评价冲突管理1、引起冲突的七大原因：项目进度安排、项目优先级顺序、资源分配、技术方面的不同意见、行政程序、费用、个性2、解决冲突的六种常用方法：撤退/回避、缓解/包容、妥协、强迫、合作、面对/解决问题变更请求绩效报告问题日志项目管理计划（更新）组织过程资产人际关系技能1、领导力、影响力（说服、积极倾听）、有效决策（谈判）2、项目经理的权力：强制权/惩罚权、参照权、正式权、奖励权、专家权3、领导风格：早期，指挥型；晚期，指导型4、激励理论：马洛斯需求层次理论、麦克格里格尔的X理论（坏人）和Y理论（好人）、大内的Z理论（平衡）、期望理论、麦克利兰的成就动机理论（最好的激励是工作本身）项目沟通管理（P202）包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程过程输入工具技术输出识别干系人（P204）识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程项目章程干系人分析权力/利益方格干系人登记册采购文件专家判断访谈、焦点小组、调查干系人管理策略事业环境因素组织过程资产规划沟通（P208）确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程干系人登记册沟通需求分析沟通管理计划干系人管理策略沟通技术项目文件（更新）事业环境因素沟通模型1、沟通渠道n(n-1)/2，n 代表干系人的数量2、关键要素包括：编码（会说）、媒介、解码（会听）、信息和反馈信息、噪音；一个必要的动作是确认收到信息；缺少一个沟通的障碍（文化、语言、敌意、否定的语气、不合适的编码、距离、噪音）3、50%的沟通问题出在沟通模型上4、有效沟通，大多数的沟通都是非语言的沟通（55%）、语气表达、表情5、积极倾听，站在对方的角度听，自我的人很难做到积极倾听6、项目经理不能控制所有的沟通，但要力图控制，90%的精力花在沟通上组织过程资产沟通方法交互式沟通、推式沟通、拉式沟通发布信息（P212） 按计划向项目干系人提供相关信息的过程项目管理计划沟通方法1、包括：个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、计算机聊天、其他远程沟通方法2、会议规则：开会需事先定义目标，需事先写好议程，会议中需严格执行议程，开完会后需写会议纪要并及时分发组织过程资产（更新）绩效报告信息发布工具组织过程资产管理干系人期望（P215）为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程干系人登记册沟通方法组织过程资产（更新）干系人管理策略人际关系技能建立信任、解决冲突、积极倾听、克服对变化的抗拒、领导力、影响力、团队建设、决策、激励、政治和文化意识、沟通、谈判变更请求项目管理计划管理技能演示技能、谈判、写作技能、公开演讲项目管理计划（更新）问题日志项目文件（更新）变更日志组织过程资产报告绩效（P218）收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程项目管理计划偏差分析绩效报告工作绩效信息预测方法时间序列方法（以历史数据为基础来估算未来结果，挣值、趋势等）、因果计量经济学方法（影响被预测变量的根本因素，回归分析）、判断方法（直觉判断、主观判断和概率估算的综合）、其他方法（模拟预测、概率预测和总体预测）组织过程资产（更新）工作绩效测量结果沟通方法变更请求成本预测报告系统发布方式可包括表格、电子数据表和演示，图形方式组织过程资产项目风险管理（P223）包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程过程输入工具技术输出规划风险管理（P225）定义如何实施项目风险管理活动的过程项目范围说明书规划会议和分析风险管理计划成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产识别风险（P229）判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程风险管理计划文档审查风险登记册活动成本估算信息收集技术头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析活动持续时间估算核对表分析1、用风险分解结构的底层作为核对表2、项目收尾阶段，需对核对表进行审查范围基准假设分析干系人登记册图解技术因果图、系统或过程流程图、影响图成本管理计划SWOT 分析两面性分析，机会和威胁是外部分析，强项或弱项（优势和劣势）是内部分析进度管理计划专家判断质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产实施定性风险分析（P235）评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程风险登记册风险概率和影响评估通过访谈或会议的方式风险登记册（更新）风险管理计划概率影响矩阵项目范围说明书风险数据质量评估很重要，识别风险是否准确组织过程资产风险分类风险紧迫性评估专家判断实施定量风险分析（P239）就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程风险登记册数据收集和表现技术1、包括访谈和概率分布2、概率分布包括贝塔分布和三角分布（理论上都是不对称的）风险登记册（更新）风险管理计划定量风险分析和建模技术1、敏感性分析，一个一个调整，龙卷风2、预期货币价值分析（EMV），等于决策树（以图形的方式）的加总和3、建模和模拟，蒙特卡罗，评估风险的总体影响成本管理计划专家判断进度管理计划组织过程资产规划风险应对（P245）针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程风险登记册消极风险或威胁的应对策略回避、转移、减轻、接受风险登记册（更新）风险管理计划积极风险或机会的应对策略开拓、分享、提高、接受与风险相关的合同决策应急应对策略特事特办，风险责任人项目管理计划（更新）专家判断项目文件（更新）监控风险（P250）在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程风险登记册风险再评估识别新的风险、次生风险风险登记册（更新）