西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告

.人力资源管理案例分析案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制 专 业： EMBA、MPA、HR 班 级： 公管 学 校： 中国政法大学 编写日期： 2013年3月 摘 要经过25年的发展，美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先，以及对市场、机场的谨慎选择；在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，美国西南航空公司采取了多方面的措施。自“9.11”恐怖袭击事件发生以后,2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20，航空业走进了危机模式。成本领先战略也存在其固有的风险。如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。目 录一、背景4二、企业目前需解决的主要问题5三、形势分析7（一）宏观环境分析7（二）行业环境分析7（三）竞争对手分析9（四）企业内部环境分析11四、SWOT 分析13（一）优势Strength13（二）劣势Weakness14（三）机会Opportunity14（四）威胁Threat14（五）SO战略15（六）ST战略15五、营销战略方案15（一）竞争战略15（二）市场细分17（三）目标市场选择17（四）市场定位18六、营销策略与实施18七、结论19一、行业及公司背景80年代以来，特别是在“9.11”恐怖袭击事件发生以后，美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。美国联邦政府启动紧急资金也难以救市，截至2002年，已有8家美国航空公司宣布亏损110亿美元，2家航空公司宣告破产。然而就在这一片萧条之气中，美国西南航空公司却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩。美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫（Herb Kelleher）和罗林.金（Rollin King）组建,1971年6月1日首航。美国西南航空公司刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。美国西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。它的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。1996年1月，美国西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，并要有所盈利。二、企业目前需解决的主要问题根据案例材料中的西南航空公司的财政与运营绩效的摘录（表2），以及案例材料中“西南航空公司的策略”、“ 西南航空公司努力减少运营成本”、“ 西南航空公司以客户为中心”的部分信息，以及下案例材料内容“公司有两个核心价值观LUV与乐趣，这已经深入到了工作的方方面面。在西南航空公司的广告中，LUV出现的频率比公司的标识还要多，它是西南航空公司运用真诚与尊重对待每一位员工与顾客的代码，LUV的标识与红心经常出现在公司的刊物与海报上面，作为对待顾客与员工的一种提示。全体员工一致要求实施黄金定律，员工为他们个人的期望而奋斗，受到一定的工作压力。”显示。目前，美国西南航空公司的低成本竞争战略保障其拥有一系列优质的资源，包括持续的资本投入以及良好的融资能力、低成本的分销系统、良好服务、优秀的团队、结构分明的组织和责任、以满足定量目标为基础的激励体系、严格的成本控制。而根据成本领先定位的风险可知：技术上的变化将过去的投资以及学到的经验一笔勾销；新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习；专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的变化；成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。综上，可归纳出美国西南航空公司的成本领先优势的风险以及丧失的可能性：1.持续的大量资本投入得不到保障，从而使资金的周转产生困难，进而影响成本的控制以及公司整体运营的各个环节。2.企业本身十分优秀的激励与控制体系失效。3.持续的产能扩张以及地域市场的扩张导致组织结构不能跟上公司运营规模的变化。4.成本控制失效而导致成本的重新上升，从而影响企业在激烈市场竞争中的生存能力。5.专注于降低成本而忽视了市场的变化，有可能乘客会不关注低的票价而更倾向于好的机上服务，或者商务人员的偏好发生不利于西南的变化。5.来自地面的“攻击”。由于美国西南航空公司的所采取的战略独特，使得它和其他传统的航空公司实际上并不是直接地竞争，或者说直接竞争的程度不高。但是西南的短程点对点航班却让原来不与它直接竞争的地面交通工具（火车、汽车）成为了它的不可忽视的竞争对手。西南的战略一个很大的风险就是新的市场选择不当从而导致在飞机与地面交通工具之间落得“两头不讨好”的境地。三、形势分析（一）宏观环境分析1.人口方面。旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。2.经济方面。1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。3.政治法律方面。1978年卡特总统签署了航空公司排除法规案，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。4.技术方面。电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。（二）行业环境分析1.行业状况分析航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。2.五种竞争力量分析（1）竞争者之间竞争激烈。航空公司真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位，这给航空公司带来了激烈的竞争。（2）潜在进入者威胁不大。因为规模经济的门槛高，航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业，规模经济性使进入者进入的难度很大，因此潜在进入者威胁不大。（3）替代品的威胁较弱。西南航空公司的主要替代品是洲际高速公路上的列车。西南航空公司具有航班次数多、价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达的，因此替代品的威胁弱。（4）购买者的讨价还价能力一般。西南航空公司的乘客主要有两种：要求舒适、及时的公务人员和对价格比较敏感的非公务人员，要求舒适、及时的公务人员需要的是便捷快速的穿梭于城市之间，西南航空的多航次可以满足他们的需要，对于对价格比较敏感的公务人员，西南航空的低价格对他们的吸引力较大。（5）供应商的讨价能力较弱。油料公司：油价占成本的13%，油料供应商较多，航空公司的选择余地较大。飞机制造公司：公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，可用较高的折扣率采购到所需要的飞机。机上供应品制造商：业务量较大的航空公司在与机上供应品厂商的交往中，占据主动地位，因为厂商较多，自己又是大主顾。（三）竞争对手分析1.根据五力模型原理，对其中的一个作用力行业内竞争，进行初步的分析。美国主要的航空公司基本上分成两大类，一类是追求低成本的企业，另一类是追求差别化的企业。而这两类企业在经营管理以及商业模式上的区别主要来源于两大变量他们所提供的航线以及机上成个所享受到的服务。所以我们根据这两个核心的变量把主要的行业内竞争者进行战略分类。两类公司各自对航空业市场的假设是不一样的。走高端路线的企业对行业的假使是航空更大程度上是一种享受而不是交通工具；而西南航空对行业的假设是航空将日渐成为一种类似汽车和火车一样的普通的交通工具，而并非奢侈品。西南航空公司以其简单而廉价的商业模式（点对点的短程航班、简单的机上附加服务、准确及时的班次）与传统的大型航空公司形成巨大的差别。由此可以看出，传统的主要航空公司则集中于高端市场，而西南航空的业务基本上集中于低端市场。2.根据行业竞争者的经营业绩，从市场份额、盈利能力、经营效率进行分析。（1）美国主要航空业企业市场份额分析在案例所提及的90年代初期，以西南航空公司为代表的成本领先企业的市场份额得到了快速地扩张，而相应地，传统的以差异化为战略的航空公司则被迫在这些年间让出了一大部分的市场给新兴的竞争者。（2）美国航空业企业盈利能力分析根据案例中提供的美国各大航空公司的运营收益情况（表4）可见，在案例所涉及的1996年至2002年，西南的几个主要竞争对手的盈利能力都大幅度下降，而西南航空公司的利润却没有收到很大影响，基本处于利润的增长阶段。（3）美国航空公司运营效率的分析用每架飞机所创造的营业收入以及每架飞机每天的飞行小时数作为衡量航空公司运营效率的指标，分析美国各航空公司在利用资源方式上造成的差别。根据案例提供的美国各大航空公司运营成本对比（1995-2002）显示，西南航空公司的运营成本是最低的。显然，对运营效率的分析的结果与对两类企业的战略的分析是吻合的。西南航空公司采取点对点的短距离航班方式运作，在财务数据上的直接体现就是需要相对较多的飞机数量，以及相对低的票价。每架飞机创造的营业收入就会低于两外一类航空公司；而西南航空公司短程航班以及飞机在机场的短暂停留时间却带来了相对较高的飞行小时数。所以，某种程度上，西南航空正是把自己的航空业务当作是像汽车、火车一类的普通而便捷的交通工具来运营，即按照自己对行业的假设来实施竞争战略。（四）企业内部环境分析1.商业模式的选择。西南航空公司在建立初期就采取了这种与众不同的“点对点短途航班”的商业模式，而这种商业模式的选择正是西南成功的先决条件，也是其基本前提。而案例中提及的控制成本、激励员工等，其它多种内部环境因素都只是这种廉价的商业模式的直接结果或附带要求。2.进入市场时的地点选择。西南在地域范围的选择上面与其本身所执行的战略的要求十分吻合，这也是其成功的重要因素之一。西南选择了人口比较密集、而且经济比较的城市，这样的城市里西南所面对的主要顾客商务人员比例大；同时，高的客流量也可以大大降低其为单位旅客提供服务的单位成本，获得显著的规模效应与学习效应。3.卓越的成本控制能力。（1）选择单一的标准机型。根据案例显示，自1971年拉玛尔.缪斯（Lamar Muse）作为CEO，通过私人投资，筹资购买三架波音737以来，西南航空公司一直使用波音737机型。从案例中的2000年秋季飞机订购单（表6）可以看出，西南航空公司新订购的370架飞机全是耗油少的波音737。则全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，可以有效降低库存成本、培训成本等；同时可以实施大批量的采购，获得较高的采购折扣率，从而降低了飞机的采购价格，控制了原始成本。（2）点对点直航。即选定两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。（3）减少顾客订票等的中间环节。该公司通过电话或网络订票，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，避免代理环节的费用开支，同时也不提供送票上门服务。（4）保持地勤人员少而精。飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。西南一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。（5）实行高速的轮转效率。西南有最短的航班轮转时间，每架飞机每天11次起落，航班轮转时间仅为15分钟，是世界航空界的最短记录，其他航空公司需要45分钟；减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金的同时也提高了运营效率，从财务数据上的体现就是上文提及的每架飞机每天的飞行小时数领先与其他的传统航空公司。（6）在顾客认可和接受的条件下，削减了一些服务项目。针对短程特点，西南航空只提供软饮料和花生米，而不是像其他公司一样提供昂贵的配餐。而这些对于商务人员来说是足够的，因为他们只需要简单的机上服务，只要飞机准时可靠就可以了。（7）有效的激励体系以及低的人工成本。高层管理者对员工非常重视。乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工这种行为，是因为西南的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率，从而反过来降低的经营过程的人工成本。这一套完整的活动体系才使美国西南航的低价竞争战略得以实现。“低价策略”是基于公司的资源建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。四、SWOT 分析（一）优势StrengthS1.西南航空公司挑战行业通行做法，采用“点对点短途航班”的航空商业模式，实行成本领先战略，设置竞争性壁垒。S2.“西南精神”其它公司难以模仿。在公司内，对旅客独特的服务方式受到提倡，公司看重内部的交流和友谊，鼓励员工的创造，强调建设合作性的劳务关系。S3.西南航空公司保持着行业最低的资产负债率。S4.员工凝聚力强。（二）劣势Weakness：W1.飞机使用年龄的增加，将导致更高的维护费用和最终被替换。W2.剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。W3.财政力量不足。W4.服务质量低于竞争对手。（三）机会Opportunity：O1.客运量的快速增长，公司于1996年1月向佛罗里达进军是其潜在的机会。O2.竞争对手陷入财政危机。（四）威胁Threat：T1.新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。T2.技术上的变化将过去的投资以及积累的经验一笔勾销。T3.新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习。T4.专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的变化。T5.成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。（五）SO战略SO1：利用成本领先优势，抓住客运量的快速增长的机会，迅速占领其他区域的市场份额。SO2：利用独特的服务方式，抓住竞争对手陷入财政危机的机会，适当提高服务成本，吸引或留住更多的客户。（六）ST战略ST1：发挥成本领先战略优势，减少替代品（因新技术运用而不断提高质量的地面交通工具）的威胁。ST2：发挥高效成本控制，保持低负债，减少成本控制失效而导致成本上升的威胁。从SWOT分析的结果来看：SO1直接关系到营销核心战略的选择；SO2则指导企业广告和促销策略；ST1是企业产品策略核心思想；ST2则是企业市场定位策略的一部分。五、营销战略方案（一）竞争战略案例材料中对西南航空在竞争对手的选择、服务范围和类别的选择、成本的控制方式提供如下的信息：作为一家航空公司，西南航空却将它的竞争对手定位于汽车，以至于他们同汽车甚至是私人轿车展开了竞争。吸引那些注重价格并经常往来的上班族和短途旅行者。这就是以航空市场的需要为导向，选定主要经营竞争对手。美国西南航空公司专门提供短程低价飞行，不提供行李托运。西南航空在机上只供应花生和饮料，没有主食。这是推行服务差异，区别于竞争对手。美国西南航空公司统一使用波音737一种机型，使它在飞机的训练、维护和库存成本都很低。西南航空成功地缩短了地面周转时间，提高了飞机的使用效率。登机票是可以反复使用的塑料卡片。西南航空根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样就节省了预订机票和安排座位的部分费用，降低了旅客服务成本。同时，尽量使用二流机场，降低基础设施成本。这是对成本进行了严格而且有效的控制。依据企业竞争优势的类型和战略目标设计的范围不同，企业可选择的竞争战略可分为总成本领先、差异化、集中差异化、合作战略四种类型。可见，西南航空公司针对短程市场，在竞争战略上采用了成本领先和集中差异化两种类型。（二）市场细分案例材料显示，在美国航空业的消费市场中存在一批以公务员和商务人士为代表的消费者，只固定往返于圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市，对价格比较敏感，且对时间要求严格。根据市场细分的同质、分散、集群三种偏好的理论依据，按照地理因素、人口因素、消费者心理因素和消费行为因素四种市场细分标准。美国西南航空公司把整体航空消费者市场细分为：国际与区域的，长途与短途的，奢侈享受和日常必需的。只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。（三）目标市场选择案例材料显示，美国西南航空公司为那些注重价格并经常往来的顾客群，即把上班族，短途旅行者作为目标客户，提供的航空服务价格低、没有头等舱、不对号入座、不提供餐饮和行李包裹转运，收到关于这方面的投诉，就由总经理签字回应，但不给予改正。根据目标市场的定义和种类区分，目标市场战略包括无差异性目标市场战略、差异性目标市场战略和集中性目标市场战略三种。市场需求是有差异的，用一种或少数几个市场营销组合策略服务去占领1个或少数几个细分市场，这就是集中性目标市场战略的含义。美国西南航空公司在目标市场选择中，正是采用了这种集中性的目标市场战略。（四）市场定位案例材料多处提及，美国西南航空公司明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空公司占据的长途航班。同时，提供优质的服务，使顾客的出行快乐；以员工为中心，认为员工是公司最宝贵的财富；通过员工的热情服务，对乘客的关心照料，和永不停歇的足智多谋，帮助美国西南航空公司树立起提供低价短途飞行的形象。根据市场定位的定义和方式分类，树立企业及其产品在用户心目中的形象，即市场定位。市场定位有避强定位、迎头定位和重新定位三种方式。而避强定位是一种避开强有力的竞争对手的市场定位，优点是能够迅速在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。可见，美国西南航空公司采用了市场定位中的避强定位，并实施差异化战略，推行服务差异化、人员差异化和形象差异化。六、营销策略与实施案例材