沃尔玛采购管理实务（PPT 154页）.ppt

采购管理实务,目录1、采购的含义与范围2、采购部门的建立3、采购部门的职责及人员选用4、采购制度与作业流程及表单5、采购计划与预算6、采购规格说明7、供应商管理,8、采购价格与谈判技巧9、交货管理10、品质管理11、采购策略的类别与运作12、国际采购管理13、采购资讯管理14、策略性供应管理15、采购绩效评估与稽核,1.采购的含义与范围,采购的含义,(1)狭义的采购买方将“银钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转移给“买方”，在买卖双方的交易过程中，一定会发生“所有权”（ownership）的转移及占有。,买方一定要先具备支付能力。,(2)广义的采购,租赁,借贷,交换,征收,1.2采购管理的内涵,就企业功能而言的内涵管理是企业为了达成生产或销售计划，从适当的供应厂商，在确保适当品质下，于适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。即“5R”,就管理功能而言的内涵采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言，应包括设定目标、建立制度与组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。,1.3采购的范围,有形的物品,原料,副料,机具及设备,事务用品,无形的物品,技术,服务,工程发包,实例1-2某电脑公司总务主办采购项目表,一、杂项用品茶杯、壶、台灯、配锁、衣架、茶叶、咖啡、奶精、糖、纸巾、桌巾、刻印、冲洗照片、识别证制作二、影印及电讯有关耗材1.影印机、传真机、电报机等所用耗材2.电话机、电话线路申请等三、文具用品（制式及非制式）四、办公设备购买及维修五、广告（议比价）发包人事、法务广告、公司形象广告、产品广告、牌楼制作（国内）,六、赠品采购年终纪念品、展示会或业务推广赠品、公开赠品七、印刷品依公布之印刷作业QVL规定办理八、交际礼品采购交际送礼、员工婚丧喜幛、挽联订制九、会议筹备会场洽租、布置、餐饮点心安排十、各种场厅租赁办公室、仓库、厂房洽租等,十一、福利活动全公司性福利活动：旅行、健行、休闲性、体育性、文艺性活动、日用品采购、交通车安排、代订返乡团体票等十二、展览会场工程发包十三、交通设备购买及维修十四、货品托运十五、厂房设备及工程发包维修注：该公司另设有采购部，负责生产性物料之采购。,2.采购部门的建立,2.1组织方式,2.1.1分权式的采购组织-即将采购相关的职责与工作，分别授予不同和部门来执行。物料或商品由制造部门或销售部门来拟订采购工作则可能由采购部门或商品部门掌管库存之责任则可能将成（商）品归属销售部门,分权式的组织方式，采购部门只承担整个物料管理中的一部分功能与责任，也就是将有关物料或商品需求计划、采购及库存的主管部门，分属不同的指挥系统，譬如采购部门隶属行政部或管理部、物料或商品需求计划部门隶属制造部或销售部，仓储部门隶属资材部或厂务部，会产生以下缺点：,权责不清,目标冲突,浪费资源,2.1.2集权式的采购组织-即将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。,1、从整体观点处理各项作业，大幅降低物料总成本。2、统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效。3、指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与合作获得改善。4、物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用。,可获得利益：,集权式的采购组织，正受到与日俱增的欢迎，但在实施之前若能依照下列的步骤来进行，必可克服障碍，奏效立功：1、有计划地推展集权式采购组织；2、把生产计划的功能从制造部门脱离出来；3、配合各行业的特性；4、建立利润中心式的物料组织，着重以行销为出发点来加以检讨，依据销售预测来进行产品、物料、生产等计划；并将采购、外包、制造、加工、仓储、输送等，当作一个体系来运作；5、借重电脑化使效益扩增。,2.2隶属关系,总经理,行政副总经理,业务副总经理,生产副总经理,仓储,生管管制,采购,制造,品管,隶属于生产部,总经理,行政副总经理,业务副总经理,生产副总经理,人事,采购,财务,计算机中心,生产管制,仓储,制造,品管,隶属于行政部,总经理,人事副总经理,业务副总经理,财务副总经理,生产副总经理,采购副总经理,生产管制,仓储,制造,品管,隶属于高阶管理阶层,总经理,资财部副总经理,生产部副总经理,其他部门副总经理,采购,跟催,文书处理,储运,生产计划,生产管制,生产日报,物料管制,仓储,运输,收发料,储运,隶属于资材部,采购部经理,采购课课长,稽催课课长,管理课课长,研究课课长,原料组组长,燃料组组长,设备组组长,办公用品组长,维修组组长,铅采购员,铅采购员,化学品采购员,电器采购员,机械采购员,某金属制造公司组织表,2.3采购部门的建立方式,按物品类别,采购部,采购三课,采购二课,采购一课,电子零件(包括集成电路、开关、电阻、连接器、变压器、电热调节器、制动器、机黾器等）,机械制品(包含塑料胶品、机器设备、模具等）,工程发包事务用品维护机械维护水电,某电子公司采购部组织表,按采购地区,采购部,外购课,内购课,某水泥公司采购处组织表,按采购价值或重要性,E部,制造工程部,制造部,品管部,生管二部,生管一部,仓储部,内购部,厂务部,电脑工程部,机械工程部,视讯工程部,安规部,软件工程部,电源工程部,计划管制部,业一部,业二部,外购部,资讯部,财会部,进出品部,会计部,工业关系部,工厂,厂长室,研究开发处,ID中心,X-TERMINAL,业务处,产品中心,财务处,总经理室(内部稽核组),总经理,某电脑公司组织表,按采购过程,供应处,内购课,外购课,接辖课,资讯课,结报组议价组访价组,综合组履约组订约组,报关组验收组提货组,资讯组稽催组物料管理组,某国防科技单位采购组织表,混合式编组,采购处,内购课,原料课,内购课,五多及其他机器零件仪表塑胶制品包装材料工程,主要原料助剂染料,机器零件,某人造纤维制造公司采购组织表,2.4采购部门组织方式之优劣比较,一贯作业的组织方式，有下列优点：1、一位采购人员可综理全部采购过程，权责相当分明。2、符合规模经济的原则。3、对供应商的关系良好。4、由于对供应商有取舍的权力，故可增强及时交货及改善品质的管理效能。,一贯作业的组织方式，也有如下缺点：1、一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且无法专精。2、采购案从头至尾，全由一人包办所有过程，使采购人员掌握生杀大权，难免滋生弊端。3、采购人员常因某一采购案件之羁绊，而无法进行其他的案件，致采购完成效率偏低。,分段作业的组织方式，有下列优点：1、每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，减少错误的机会，并提高办事效率。2、一方面是分工合作，另方面则内部牵制，除非全体人员沆瀣一气，否则勾串不易。3、采购过程每一阶段均由专业人员负责，应可提升采购作业的品质。,分段作业的组织方式，会有如下缺点：1、采购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误时效。2、各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增联系上的困难。3、采购人员的工作满足感比较低，因其对任何采购案件均无完整之决定权。,3.采购部门的职责及人员选用,3.1采购部的职责,3.1.1以整体公司而言,请购单位：1、非存量管制物料之申请；2、拟订请购物料之规格及其他需求条件，包括数量、用途及交货日期等；3、采购物料规格之确认与验收；4、重大请购物料预算之编订或估价。,物料管制单位：1、根据生产计划拟订物料需求计划；2、制定公司主要物料存量管制水准；3、物料交货进度之管制；4、缺料之稽核。,仓储单位：1、请购单位之处理（收件、登记、转送等）。2、物料之验收、存储与发主。3、呆料、废料之处理。4、存量管制物料之申请。,采购单位：1、审查请购单之内容，包括是否有采购之必要以及请购单之规格与数量等是否恰当；2、与技术、品质管制等部门人员，共同参与合格厂部之甄选；3、执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购；4、交货之稽催与协调；5、物料之退货与索赔；,采购单位：6、物料来源之开发与价格调查；7、采购计划与预算之编订；8、国外采购之进口许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务之处理；9、供应商之管理；10、采购制度、流程、表单等之设计与改善。,财务单位：1、物料采购预算之审核；2、各处物料与劳务付款方式的规定；3、物料付款凭证之审查与支付；4、供应商违约赔偿、扣款等之执行。,3.1.2以采购部门内部而言,作业层面,1.品质：,(1)能够明确说明规格；(2)提供客观的验收标准给供应商；(3)参与品质问题的解决；(4)协助供应商建立品管制度；(5)尊重供应商的专业技术。,2.交货：,(1)给供应商正确而能达到的交货期；(2)提供长期的需求计划给供应商；(3)使供应商同意馐及运输方式；(4)协助供应商处理交货问题。,3.价格：,(1)给供应商公平的价格；(2)让供应商分享共同推行价值分析的成果；(3)尽速付款。,4.其他：,(1)对供应商的问题及报怨尽快回应；(2)提供技术或检测仪器，使供应商生产更佳产品；(3)使供应商尽早参与产品的设计。,管理阶层,1.采购经理：,（1）拟订采购部门工作方针与目标；（2）负责主要原料或物料之采购；（3）编制年度采购计划与预算；（4）签核订购单与合约；（5）采购制度之建立与改善；（6）撰写部门周报或月报；（7）主持采购人员教育训练；（8）建立与供应商的良好关系；（9）督导采购部门全盘业务及人员考核；（10）主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。,2.采购课长：,（1）分派采购人员及助理的日常工作；（2）负责次要原料或物料之采购；（3）协助采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；（4）采购进度之追踪；（5）保险、公证、索赔之督导；（6）审核一般物料采购案；（7）市场调查；（8）供应商之考核。,3.采购员：,（1）经办一般性物料采购；（2）查访厂商；（3）与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；（4）要求供应商执行价值工程的工作；（5）确认交货日期等；（6）一般索赔案件之处理；（7）处理退货；（8）收集价格情报及替代品资料。,4.助理：,（1）请购单、验收单之登记；（2）订购单与合约之缮打；（3）交货记录及稽催；（4）访客之安排与接待；（5）采购费用之申请与报支；（6）进出口文件及手续之申请；（7）电脑作业与档案管理；（8）承办保险、公证事宜。,3.2采购人员的选用,3.2.1才能方面,价值分析能力预测能力表达能力专业知识,3.2.2品德方面,临财不苟得敬业精神虚心与耐心,采购人员的能力与训练,3.3采购授权,为了圆满执行工作并达成目标，一个企业或机构会授与采购部门下列四种决策权。1、供应商之选择；2、交易价格及条件之决定；3、采购规范之确认；4、与潜在供应商之接触联系。,某卫浴器材公司采购职务权限表,授权金额大小，通常取决于：1、企业规模愈大，授权金额愈高；2、对采购主管信任程度愈高，授权金额愈高；3、经营者心态愈开放，授权金额愈高；4、企业内部控制制度愈完备，授权金额愈高。,3.4采购人员之管理,3.4.1人员招募,内部招募外部招募面谈及选用,3.4.2人员轮调,轮调之优点,1、扩大员工知识领域2、促进部门关系3、提升决策能力4、防止日久生弊5、降低离职率,轮调之缺点,1、人才养成不易2、工作投入不够专心,4.采购制度与作业流程及表单,4.1作业流程4.1.1一般采购作业的流程设计:1、注意先后顺序及时控制2、注意关键点之设置，为便于控制，国外采购，从询价、报价、申请输入许可证、开信用状、装船、报关、提货等均有管制要领或办理时限。3、注意划分权责或任务，譬如请购、采购、验收、付款等权责均应予区分，并指定主办单位。,4、避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。5、程序繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购项目的重要性或价值的大小相适应。6、处理程序应合时宜。7、配合作业方式的改善。,4.1.2美国采购学者威斯汀(J.H.Westing)等，主张之采购作业基本步骤：1、确认需求2、需求说明3、选择可能的供应来源4、合宜价格的决定5、订单安排,6、订单追踪与稽核7、核对发票8、不符与退货处理9、结案10、纪录与档案维护,4.2采购表单,4.2.1请购单,编号：订购日期：预定交货日：交易条件（分批交货）交货方法：付款条件：,4.3订购单某石油公司订购单,交货地点：,某塑胶公司询价单,()字第号,请购单编号：,请购日期：,需要日期：,填单日期：,某塑胶公司采购联络单,某电脑公司比价议价记录表,单号：AG日期：年月日第二联承办单位,请购号：PR第页共页,采购计划与预算,公司长期计划与目标,公司年度计划与目标,整体收入与利润目标,行销计划(销货收入预算),其他收入(利息收入及其他)预算,整体成本及费用预算,生产计划(生产单位数),采购预算(直接原料成本),直接人工预算,制造费用预算,推销费用预算(按地区及时期),管理费用预算(按部门及时期),其他费用预算(利息费用及其他),年度企业预算,预计损益表(收入、成本、利润）,预计资产负债表（资产、负债、业主权益,补助预算：现金预算存货预逄资本支出预算其他,制造成本预算,采购预算编订流程,5.1采购计划,5.1.1编订采购数量计划的目的1、预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。2、避免材料储存过多，积压资金，及占用堆积的空间。3、配合公司生产计划与资金调度。4、使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。5、确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及成本。,5.1.2决定采购数量之资料基础,生产计划用料清表存量管制卡,5.1.3采购数量之计算与订购方法,定期订购法：进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料，可以选择每季、每月或每周订购一次，此称为定期订购法。此法在使用上必须对物料未来的需求数量能做正确的预估，以避免存货过多，造成资金积压。定量订购法：对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用定量订购法，亦即按照订购点来决定采购时点。,5.1.4决定最适当的采购数量,EOQ=(经济订购数量）,IC,2DS,其中：D为某段期间需求量S为每次订购成本及费用I为单位储存成本占商品成本的百分比C为商品（原物料）之单位成本,例：假设某公司之年物料需求为110单位，每次订购费用为45，每月每单位之储存成本为15%，物料的单位成本为10。由于储存成本以月计算，故每月平均需求量为9个单位（11012），因此：,EOQ=23.24,1015%,2945,所以，此公司的全年需求计划及订购量如下表：,5.2采购预算,预算系将计划或活动以金额来表示之，传统上对采购预算之编制，系将“本期应购数量”（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或按照物料需求计划（MRP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）。,5.3采购计划与预算之影响因素年度行销计划年度生产计划用料清表存量管制卡物料标准成本之设定生产效率价格预期,6.采购规格说明,规格的种类商业标准设计规格工程设计图原料及制造方法的规格,6.1采购规格,6.2其他采购说明,功能及适当规格品牌或商标样品市场等级经认证的产品,7.供应商管理,7.1供应商之主要资讯来源如下:,1、采购指南2、产品发表会3、新闻传播媒体4、产品展售会5、产业公会会员名录、产业公报6、卫星工厂体系7、企业协力会8、厂商联谊会或同业公会9、统计调查报告或刊物10、厂商名录,供应商调查问卷（1）,供应商调查问卷（2）,7.2供应商的评选,成立评选小组决定评审的项目一般经营状况1.公司成立的历史2.负责人的资历3.登记资本额4.员工人数5.完工纪录及实绩6.主要客户7.财务状况,制造能力1.生产设备是否新颖2.生产能量是否已充分利用3.厂房空间是否够4.厂房距离的远近5.作业员的人力是否充足,技术能力1.技术是自行开发或抑赖外界2.有无与国际知名机构技术合作3.现有产品或试制样品之技术评估4.技术人员人数及受教育程度,管理制度之绩效1.生产管制流程是否顺畅合理，产出效率如何？2.物料管制流程是否已电脑化，生产计划是否经常改变。3.采购作业流程是否能确实掌握材料来源及进度。4.会计制度是否对成本计算提供良好的基础。,品质能力1.品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？2.有无品质管制手册3.是否订有品质保证的作业方案4.有无政府机构的评鉴等级,评定评审项目之权数合格厂商之分类分级,7.3制作底价或预算,底价的效益1、控制预算2、防止围标抢标3、提高采购作业效率底价的制作方式1、搜集价格资料，自行制定：报载行情市场调查资料各著名工厂厂价同业公会牌价过去采购纪录临时向有关厂部询价自其他机构调查采购价格,2、延聘专业人员估计：,成本分析师、技术顾问、会计师外，可包括技师、建筑师,底价订得太低,会造成厂商报价偏高而废标,底价订得太高,则浪费钱财,7.4成本分析,成本分析是采购人员追求合理的价格的手段之一，通常是由采购部门或其支援单位负责办理。,7.4.1成本分析之工作内容1.工程或制造的方法2.所需的特殊工具、设备3.直接及间接材料成本4.直接及间接人工成本5.制造费用或外包费用6.管销费用及税捐、利润,7.4.2成本分析之运用底价制作困难无法确定供应商的报价是否合理采购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作运用制式的成本分析表，可以提供议价的效率,7.4.3成本分析表的提供方式,7.5价格分析底价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值，也就是获得一个合理的价格之依据，解决“量”的问题。“质”的问题，也就是各供应商报价单，采购人员必须先加以审查、比较，才能达到公平竞争的基础。,7.5.1价格分析效益1、事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争。确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。2、将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作，也不会发生“拿苹果和橘子比”的谬误。3、培养采购人员成本分析能力，也避免按照“总价”来谈判价格的缺失。,7.5.2审查、比较报价的方式,工程发包案1、先把各项直接材料耗用数量，直接人工时数标准化2、再按所有报价厂商各材料的单价、工资率计算3、求出各厂商的制造成本（变动部分）4、加上各厂商的固定费用，包括管理费、税捐、利润5、求出总额最低的报价厂商,7.6供应商的评价,供应商评审项目分级表,品质得分=（1）35%,不良件数总交货件数,品质得分=（1）35%95%,不良件数总交货件数,交期得分=（1）35%,延期交货次数总交货件数,相关公式,协力精神,（1）采购单位客观评分：满100分者给予15分90分以上者给予12分80分以上者给予11分70分以上者给予9分60分以上者给予7分（2）评分基准：a.报价、交货是否确实而迅速b.不良品之处理是否迅速而彻底c.售后服务是否周到d.于制程中才发现不良品或品质变异之售后处理意愿及配合之态度是否诚恳而迅速。,价格：由采购单位评分以（）计算之例：单价不变则给予12分涨价10%时则=10.9分跌价20%时则=15分,12单价变动率,121+0.1,121-0.2,8.采购价格与谈判技巧,价格的基本原则是：公平、合理价格决定的基础：成本加成法市价法投资报酬率法,价格的种类：到厂价现金价与期价净价与手价现货价订价与实价,采购谈判技巧采购谈判技巧的“规划”由四个部分构成：,预测,学习,分析,谈判,Preditct(预测）1、对价格的变化要未雨绸缪：充分的准备时间让你在谈判时有较佳的选择，容易采妈因应对策。2、“四个伙伴”理论：谈判桌上有四个伙伴与你同在过去、现在、最近、未来。必须权衡得使损失降至最低。3、尽早由供应商得到协助4、使用量预测5、掌握特殊重大事件：（如罢工、天灾等）6、注意价格趋势。,Learn(学习）1、容易得到的资讯（1）谈判模式及价格的历史资料。（2）产品与服务的历史资料（3）稽核效果（4）公司政策、政府法令（5）供应商的营运状况（6）谁有权决定价格（7）掌握关键原料（8）利用供应商的情报网路,Learn(学习）1、不易得到的资讯（1）寻求更多的供应来源（包括海外）（2）有用的成本、价格资料与分析（3）供应商的采价系统（4）限制供应商谈判能力（5）了解供应商的利润目标及价格底线,Analyze(分析）1、如何还价2、如何比价3、找出决定价格的重要因素4、价格上涨如何影响供应商的边际利润5、实际与合理的价格是多少6、对付价格上涨的最好对策,Negotiate(谈判）,采购优劣势分析,买方的力量1、采购数量很大2、主要原料3、标准化或没有差异性的产品4、转换成本很低5、利润很低6、向上整合的潜力7、充分掌握商情,卖方的力量1、独家供应或寡占市场2、对顾客很重要的产品3、转换成本很高4、向下整合的潜力5、复杂或差异性很大的产品,替代品1、转换成本2、转换意愿3、产品差异性,竞争者1、产业成长情形2、竞争者多寡3、资本密集,新供应商障碍1、资金需求2、技术或专利3、政府政策4、产品差异性5、原料的取得6、经销通路之建立,议价技巧-买方占优势借刀杀人过关斩将化整为零压迫降价,议价技巧-买方处于劣势迂回战术直捣黄龙预算不足釜底抽薪,9.交货管理,9.1交货期管理的重要性,供应商为何不能如期交货:超过产能或制造能力不足转包不善缺乏责任感制造过程或品质不良材料欠缺报价错误,买方造成供应商延迟交货之原因,购运时间不足规格临时变更生产计划不正确紧急订购选错订购对象催货不积极未能及时供应材料或模具技术指导不周低价订购,其他因素,供需单位缺乏协调配合采购方法运用欠妥偶发因素1、战争2、罢工或停工3、自然灾害4、经济因素5、政治或法律因素,9.2交期管理的执行与考核,订购资讯之处理订购资讯的范围应包含订单内容、替代品、供应商评鉴等级及制程能力等相关资料；基本上，资料的分类可以依交易对象、能力、产品等加以区分，其目的皆是为了要正确的资讯。因此，订购资讯处理恰当与否，将影响整个交期管理之绩效。,收货提早交货之抑制验收之速度交货件数之平衡现品之验收管理,绩效指标,1、交货迟延率（%）=100,每月迟延总批数每月交货总批数,2、迟延件数率（%）=100,每月交期迟延件数每月订单件数,1、交货迟延率（%）=100,3、迟延日数率（%）=100,自订单日起至实际交货日止的日数自订购日起至契约交期止的日数,以汽车制造业为例，日本为79次，美国为16次，欧洲为07次。显然日本汽车业供应商之绩效优于美、欧国家。,9.3JIT交货管理,组织的变革首先，高阶主管要表示支持与决心，并实际领导、训练员工为建立JIT制度努力。再者，企业必须依生产作业的规划决定采购时机、数量与人员、作业方式等，决定长期合作供应商的数目。同时，将组织改变成较有弹性的结构，建立最有效率的验收流程与缩短在制品流程；同时要重新审视品质标准与可容忍的品质误差、重新建立运输系统，才能将所有的流程（包括供应之排程）精确实施，毫无误差。,供应商关系强化供应商关系，由过去“而虞我诈，赶尽杀绝”的对立关系，改变为“同舟共济，唇亡齿寒”的合作关系。JIT强调原料或货物到厂的时机与数量；原料只需在生产前送达，而且只需依当日之生产量运交适量的原料，过多或太少都不符合JIT的要求。因此，买方除了要精确计算生产排程、采购作业时间、运输时程外，就是要能确实掌握供应商的生产计划；为了要达到此一目标，惟赖买方与供应商建立密切的长期合作关系、彼此信任，介入买方排程。,运输系统之评估符合JIT需求的运输系统,组织结构：首先改变本身企业之组织结构以符合运输系统之作业流程，达到JIT之需求,决定运输业者数目：将运输业者的数目减至四个或更少，使其各负责单一区域,签订合同：所有的运输服务，都必须签订合约，以此为长期合作的基础,建立电脑系统：与已签订合约的运输业者建立电脑沟通的介面与系统,运输流程基于需求排程：运输流程从取货到交货都必须依据排程来进行,有效率的包装作业：大量使用自动化封装系统，并达到标准化包装，以利搬运,10.品质管理,10.1品质管理的重要性优良的品质应该包括下列十个特征1、符合设计品的特性2、品质安定性3、性能可靠性4、修护性5、服务性6、安全性7、制品责任性8、节省性9、环境非破坏性10、经济性,影响公司采购原料的长期品质水准四个因素：1、建立完整和适当的品质要求的制度2、选择拥有制造适当品质与成本之技术和产能的供应商3、发展一套对供应商品质要求的规定，并创造鼓励供应商追求高品质的动机4、衡量供应商的品质/成本绩效，并实行适当的控制,10.2品质管理的规划,10.3品质管理的执行与考核在进货检验中，有以下几项重点：1、制定抽样检验的标准与程序，作为双方配合的依据2、根据检验标准、规格、图面，针对供应商交货的物品进行检验、比对，以决定合格、退回修改或退回。3、在检验时，发现有不合格的地方，应要求供应商迅速调查原因，并报告处理对策。,十项品质管理原则是买卖双方在制定品质保证协定应该遵守的重要准绳：1、品质管理体制2、双方对等、相互尊重3、买方有责任提供给卖方有关产品的充分资讯4、对于有关质、量、价格、交货期、付款条件等事项，须订定合理的契约。5、责任保证产品是买方使用上可满足的品质6、双方可接受的评价方法7、争议解决方法及程序8、双方实施品质管理所必要的资讯9、对于订购作业、生产管制、存货计划等，应经常作妥善之管理10、充分考虑最终消费者的利益。,每次进货的检验结果应该于月底编制“品质月报表”并提供品质异常报告，作为供应商奖惩的依据。,品质考核的目的在透过对供应商的奖惩，期望品质能日益精良，对于绩优的厂商给予荣誉奖牌，提前付款、订购量提高以及当有新产品开发时，列入优先考虑的合作对象。,10.4国际标准组织的采购品质方案,在国际标准组织ISO9004的规范中，认为采购品质方案至少应包含下列七项要素。规格、图样与采购订单的要求合格供应商的选择品质保证的协定验证方法的协定解决品质纠纷的条款接收检验计划与管制接收品质纪录,11.策略性供应管理,供应链管理的内涵：供应链管理系指从供应商到最终使用者间之产品、资讯及资金的双向流动，以达成寻求货品或物料、验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。追求下列的目的：1、减少浪费与无附加价值之活动（1）减少处理（交易）次数（2）减少过多库存2、增加对客户之服务与反应速度,3、改善供应链之沟通（1）加强资讯之舆速度以及时效（2）加强资讯之正确性（3）加强资历讯之分享4、减少周期时间（1）新产品开发时间（2）订单交期（3）补充物料或货品的时间5、改善协调之努力，持续改进与对共同目标之了解,原料供应商,制造商,经销商,零售商,物流,资讯流,供应链成本：计划生产成本库存成本缺货的机会成本物流配送成本资料处理成本资料交换成本,供应商,供应商早期介入制程能力供应商开发总体成本,上市时间缩短购运时间降低成本品质改善减少存货,本公司,顾客,消费者,弹性降价零缺点,品类、花色更多价格更便宜品质更好,供应基础管理,供应基础管理供应商、本公司、顾客及消费者,企业竞争力与供应策略竞争力与价值成正比，与成本成反比竞争力=f（价值/成本）竞争力，首重价值的提升与成本的降低。,1、创造价值需考量的因素：（1）价值是否为目标客户所需？（2）以客户的观点来计算真正的价值。（3）市场上是否有其他未补满足的价值需求？（4）若要创造此一未被满足的价值时，需付出多少代价？（5）价值非恒久不变，价值会随着需求改变而改变。,2、投入成本前需考量的因素：（1）投入的成本是否值得？（2）隐藏成本与间接成本（如环境、社会与未来成本）必须同时考虑（3）有限资源（如资金、人力、土地）的机会成本是否已完全考虑（4）资源成本（如人员薪资）的提高，是企业成功的代价（5）以管理、科技与经济规模来降低成本（而非降低人员薪资。,策略性供应商之选择负责供应商评选之单位1、采购2、成立跨功能小组供应商评先之短期要项1、品质SPC、Process、Capability、ISO2、成本（1）取得成本a.开发成本b.采购成本c.运输成本d.检验成本e.试车成本,（2）作业成本a.仓储成本b.操作成本c.维修成本（3）处置成本,影响供应商交期的因素：（1）生产周期（2）生产计划的规划与弹性（3）供应商的库存准备（4）此一零件在生产过程中所牵涉的供应商数目与阶层（上、下游）（5）运输条件及能力（6）其他任何在过程中不可预知的意外,整体服务水准（1）处理订单的速度正确性（2）采购流程、生产流程、会计流程、后勤支援系统（3）公司内部所有人员愿提供满意服务之企图心,履行合约的承诺与能力（1）要先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣（2）观察供应商处理订单的时间是否太长（3）欲采购之项目是否符合供应商之核心能力（4）供应商是滞有能力自行研发产品（5）检视供应商对暴增订单之回应能力，可从中判断其未来之配合度（6）检视供应商目前闲置设备之状况，以了解其目前之接单情形及生产设备利用率。,供应商评选之长期要项1、观察供应商之财务状况2、观察供应商内部组织与管理是否良好3、观察其目前劳工的状况是否稳定,供应商之管理开发1、目录收集与分类2、采购手册3、厂商调查表4、新厂商评估委员会,日常管理1、物料请购单2、工程变更指示3、规格说明书4、特别采用书5、交货前置时间6、批量与最小订单7、订单管理8、价格标准化9、零件样本承认10、模具管理,评选1、询价2、议价3、评估调查4、问卷调查（厂产资料）考核1、准时交货率2、品质接受率3、不良改善措施报告4、厂商审查5、采购金额VS厂商对象,教育1、协力厂商联谊会2、内部训练奖惩1、优良厂商表扬2、不良厂商淘汰与惩戒3、JIT厂商评鉴4、直接入库,供应商之整合多家供应的假象减少供应商家数的必要性整合的目的1、降低订单处理的人力成本及作业费用2、集中数量向少数供应商订购可提升谈判筹码，或协助供应商达到经济生产规模3、促进买卖双方的合作关系，有助于品质改善与新产品之开发。,12、采购绩效评估与稽核,采购绩效评估的目的：确保采购目标之实现提供改进绩效之依据作为个人或部门奖惩之参考协助人员甄选与训练促进部门关系提高人员的士气,采购绩效评估的指标品质绩效1、进料验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量2、在制品验收指标=可用（或拒收）数量/使用数量数量绩效1、储存费用指标2、呆料、废料处理损失指标时间绩效1、紧急采购费用指标2、停工断料损失指标,价格绩效采购效率（活动）指标1、采购金额2、采购金额占销货收入和百分比3、订购单的件数4、采购人员的人数5、采购部门的费用6、新厂商开发个数7、采购完成率8、错误采购次数9、订单处理的时间,绩效评估的标准以往绩效预算或标准绩效同业平均绩效目标绩效,绩效计估的人员与方式【】评估人员1、采购部门主管2、会计部门或财务部门3、工程部门或生产管制部门4、供应商5、外界的专家或管理顾问,【】评估方式一般而言，以“人”的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考核内容，参采购人员的激励及工作绩效之提升，并无太大作用。若能以目标管理的方式，即从各种工作绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的项目中3-7个订为目标，年终按实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效