戴尔：其实你就是老板_0

1/8戴尔其实你就是老板1983年，18岁的大学新生迈克尔戴尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到，后座上摆着三部个人电脑。在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以1000美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立了。1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”，6年后的今天，戴尔公司的年营业额超过190亿美元，每天通过网络售出价值逾1200万美元的电脑系统。迈克尔戴尔成为财富五百强企业总裁中最年轻的一位。戴尔公司的成功，大多要归功于我们的员工。但一家公司做到了知人善任还不够，必须在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包含三种要素责任、荣誉和有福同享。经理人都知道，所谓个人的“投资”，不太可能来自外在的启发；有些人具备这种特质，有些人就没有办法。除非，你可以发展出一家“个个员工皆为老板”的公司。求知若渴我们把目标和员工的补助与奖金结合，这个方法，显然对他们有很大的鼓舞效果。更重要的是，我们必须运用2/8方法，把“所有权”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能，使他们发挥全部潜力。其中一种方法，就是不断学习的意愿和能力。我从提出问题的立足点开始学习，包括怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义顾客的喜好为何他们需要什么他们希望看到我们有什么样的进步我们要如何改进我以提出很多问题的方式着手，并且拼命聆听意见，因为人在说话的时候是不可能学到任何东西的。LOCALHOST我们不管是在营运检讨、业务现状报告或小组讨论等会议上，都花了许多时间提问题。我们提出许多现今的重要议题，讨论为什么要做这件事为什么不进行另一个方案我们鼓励大家发挥好奇心，因为没有任何一本操作手册可以提从所有的答案。我们的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，我们便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，我们也会把他们所学到的经验与整个组织分享。这些创意，让我们发展出对一个全球性的公司而言非常必要的大格局思维方式。我们通过电子邮件和因特网来交换概念，也通过各种把全球各地不同团队聚在一堂的顾问会议来交换信息。3/8人们受到这样的思考程序剌激时，便会有极大的成长与学习能力。这是得到真正创新性思维的方法。寻求突破性的新观念当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象；而由于大家都把焦点锁定在同一个目标，这种情况却很容易发生。当你陷入了以类似方式来处理问题的陷阱时，危险就来了。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层面提出疑问。可以不断把改进与创新注入公司文化中。我们在20世纪90年代中期推出“管理的人个电脑”曾采用这个方法，当时，整个产业和媒体正着迷于全新推出的产品“网络电脑”。这个理当是具有革命性的创意，其实只不过是拿掉硬盘和软盘驱动器，所有的应用程序都放置在大型的服务器中，NC只让使用者执行应用程序，以及存取服务器里的资料，许多人预测，它终将宣告PC时代的结束。事实上，这根本不是一项新的概念，而是重新包装源于20世纪80年代、在所有运算仪器的种类中扮演非常渺4/8小的角色的“笨哑终端机”。我不太相信，NC若现在卷土重来，就能够得到比较大的接受度。因为大部分的使用者都太过于依赖他的PC，把电脑视为极具生产力的工具。若要把他们在安装软件方面的弹性和控制力拿掉，无异于拿走他们的个人电脑，给他们一部打字机。此外，移动运算日益重要，一旦切断NC和服务器的连线，比方说在飞机上时，它就完全是废物一个。但顾客对NC的需求还是渐渐增加。于是，我对我们的产品部门提出挑战，要他们找出原因。NC想要解决的基本议题是什么有没有更好的解决方式结果发现，NC满足了许多企业的一项重要需求他们需要知道，如何维持对网络标准的控制力，还有，当使用者的系统死机时，NC可以降低所产生的相关时间和费用。也就是说，PC变得太过有弹性了。我们的适应之道，便是推出“管理的个人电脑”，它们除了具备使用者所重视的功能、弹性及威力之外，还有远端管理的功能，可以让网络管理人员从中央控制地点，进行配置、管理及维护硬件和软件等动作。现在，NC几乎已成为信息高速公路上被弃置的碍眼残骸；然而，几乎所有公司都已发展出类似“管理的个人电脑”系统了。我们的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员5/8工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考我们可以用什么方式改变游戏的规则哪些做法可以让我们达到这个目标，而其他人从未想到过当你拿下遮蔽视野的传统眼罩，就会对自己可做到的成就深感惊讶；如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。不要粉饰太平从1993年到1994年间最让我开心的事情，是我们正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。我们试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认“我们遇到问题了，必须进行修正。”不过，这样作并不容易。当坏消息传来，或发生令人失望的事情时，人自然会畏缩逃避，冀望奇迹出现。但奇迹通常不会发生，而我们浪费在否认事实的时间，通常是最重要的时机。事情发生的速度很快，所以必须做到立即掌握问题，马上进行修正。我们的口头禅之一是“不要粉饰太平。”这话意思是6/8说“不要试图把不好的事情加以美化。”事实迟早会出现，所以最好直接面对。你应该要认清事实真相，而不是沉浸在自己想看到的结果之中。如果你有着清楚的期望和一份明确的度量表，议题的真正面貌就会很快呈现。立即面对问题和接受问题，可以立即处理它。我们的员工很清楚，他们自己既是问题的一部分，也是解决办法的一分子。我们的企业文化鼓励经理人员站起来向大家说“我们发现了一个问题，但还不确定到底是怎么回事。”大家必须知道他们可以要求协助，在处理大型、牵涉层面众多的问题时更是如此。愈早指出问题的所在，就能愈早开始解决问题。对等级制度过敏在我们开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息。电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，我们便会打压这类的想法。过度僵化的等级制度会限制信息的流通，对谁都没好处。同样的道理也可以套在过度僵化的商业程序中。在许多组织里，管理的程序已经深刻在组织中，创造出永久的官僚制度。我们意识到，程序应该要助于商业的发展，而7/8不是反倒产生牵制的效果。我们告诉所有员工，只要他们想到改进营运的更好程序或解决办法，而且所有相关单位都同意的话，便可以径行修改。事实上，我相信现今企业大部分的迷惑，来自于沟通上的困难及等级的复杂。我们相当排斥等级制度。对我而言，等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制，也就是一次又一次的“不可以”和“不行”。这在步调快速的市场中，不管是对领导者或是公司而言，都与做决策所需的速度背道而驰。信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。我如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工都有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。当然，