组织架构对于企业发展的重要意义

组织架构对于企业发展的重要意义 以通用公司为例摘要： 所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。提供的一个共同约定的框架。在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。关键词：经济全球化 组织架构 走出去 通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。 通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。但是快速的发展也带来了极为严重的问题。 为了满足日益庞大的市场需求，通用设置了太多的工厂与分公司，从而导致机构臃肿，职能重叠，信息滞缓，等级森严，管理失效；不分优劣的抢占市场，不仅树立了许多竞争对手，还分散了研究基金，使得没有一种产品占据市场优势，在与各大企业的竞争中疲于奔命，经营业绩不断下滑。而公司内部官僚气息浓厚，很多意见无法反映给高层，公司内部暮气沉沉，缺乏发展的动力。甚至差点逼走了后来拯救通用的第八任总裁杰克.韦尔奇。 杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，因此上任伊始便大刀阔斧的改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。而当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，杰克韦尔奇的做法引来了大多数人的质疑和反感，但是他不为所动，依旧铁腕的执行着裁员政策。但是这恰恰就是杰克韦尔奇的管理精华所在数一数二原则。即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉整顿、关闭或出售。 对比通用公司的成功案例，我们不难发现其实中国也有许多类似的情况，特别是在国有的大中型企业，机构臃肿的程度甚至比通用电气有过之而无不及，大量领导的职位的设立不仅使得职能重叠，分工不明，互相推诿。还造成了令出多头，收入差距悬殊，严重影响了工人工作的积极性。有些类似于重庆钢铁、酒钢宏兴、云南铜业和锡业股份等的国企，常年亏损，需要国家不停地财政补贴才能持续经营下去，竞争力之差可见一般。多层次的管理可以明确工作效率责任与分工，防止集权主义的出现，在一定条件下能够加快工作效率，但是过多管理机构的存在则会使职权重叠，反而拖累了企业的经营效率，因此现在许许多多的企业都开始追求扁平化的管理层次和去中心化的管理模式。以期获得快速的反应速度和处理效率，这在信息化时代的竞争中显得尤为重要。但是扁平化的管理也并不是完美无缺的，机构与人员的削减意味着用更少的人去处理更多的任务，工作量无疑加大了不少。而且管理层接触到基层的机会越来越多，他们不仅要接受基层的建议与意见，还要这些建议作出正确的判断和抉择，这对管理人员的水平无疑是一个巨大的挑战。现今最为常用的组织架构，分为三种，分别是简单结构，职能型结构与事业部型结构，简单结构中，公司的所有者和经营者直接作出所有的重要决定，并且 监督所有的活动，这是最简单的一种的机构，适合于小公司以及集中战略和业务层战略。 随着公司的不断发展，这种模式最终会被职能型所取代，职能型结构由一位管理者和有限的员工组成，在占据主导的地位的职能领域设置职能型管理者，职业结构又允许职能分工，因而促进了每一个智能领域知识共享。职能型结构不利于组织内部不同职能部门之间的交流与协调，适用于多元化水平较低的业务层战略和部分公司层战略的实施。随着公司的不断成长与成功，更高层次的多元化就成为管理者需要考虑的问题，当公司不断不同的市场提供产品时，要是这些多元化的战略取得成功，就必须分析更多的数据和信息。 事业部型由一个公司总部和几个运营部门组成，每一个运营部门代表着一项独立业务或利润中心，公司总部授权部门经理负责本部门的日常运作与战略决策，每个部门都是一个独立的业务单元，并拥有自己的职能层次。 由于事业部管理结构更适合相关多元化战略的实施，而多元化公司又占据了世界发展的潮流，所以它被认为是20世纪最重要的组织创新之一。但是这并不意味所有公司都要采取事业部型结构。彼得.德鲁克曾经说过：“不存在完全正确的组织结构，而我们的任务是为手头特定任务和使命选择组织结构”。管理者应当专注于战略与结构是否匹配，而不是盲目寻求最佳结构。而这，也正是中国企业需要在未来发展中面对和注意的问题。组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面：1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。而同时企业组织架构也包含三个方面的内容：即单位、部门和岗位的设置。企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。1、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。2、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。3、企业组织架构设计规范的要求。对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。我认为解决企业组织结构问题，进而强化管理执行的方法具有普遍性，大体上说有以下3点：1、充分授权。授权即可以说是集权到分权，实际上就是在U型企业结构和H型企业结构之间进行权衡。根据企业业务范围，机构设置，员工分布来确定集权与分权。不授权则使企业组织结构死板，放权过度则会使各部门自主为政。2、直接并购。这个是指先企业兼并，然后把别的企业的整套管理体系接到自己的企业组织结构树状图的最下端。这是形成M型的企业组织结构的便捷方法。新希望集团在组织扩张时也用了这种方法，比如与山东六和集团，陕西石羊集团等地方企业进行合资，把他们直接纳入自己的企业结构，省去了很多组织调整，人事任命等方面的麻烦。3、外部监督。监督机构要在企业组织内具有一定的独立性，在国外多由专业监理人员完成，很多上市公司会请一些名誉较高的经济人士担任这一工作。但我认为这始终