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1/5施振荣与宏基“尊重人”的企业文化(2)1988年前后,我常向外国媒体记者这么形容“宏碁以制造电脑闻名,也以制造百万富翁闻名。“当时宏碁电脑股票上市,跻身百万富翁的同仁有上千个,千万富翁则有上百个。在全世界科技界里,股权像宏碁这么平均而分散的,可说绝无仅有。宏碁从集体创业开始到推动员工入股,有一个非常重要的用意是,我要让同仁知道,虽然我是“龙头“,但不是老板,我和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。举例而言,因为大家合伙经营公司,同仁疏忽造成损失,我不会责怪他“输掉我的钱“,因为输钱大家有份,只是我损失多一点而已。也就是说,当决策者存有“你花我的钱“或是“我的钱,当然有权决定怎么花“的想法时,组织的信任感就完全被破坏。事实上,我之所以不愿意以老板自居,也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板,就会希望部属看他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责,成天看老板的脸色才有所行动,企业的发展方向很容易被误导,工作效率也会减低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事,如果真有人拿我当老板看,我一定不会欣赏他。但归根究底,要让同仁能够自我负责,决策者必须先信任同仁,否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏2/5碁将“人性本善“列为首要企业文化的意义所在。施振荣谈宽容与分享客观地说,老板是掌握全局的人,任何事情由他来做,当然最有效率,特别是当公司发生状况时,为了立即有效解决问题,老板自然而然就会全权做主,久而久之,就陷入独断专行的窠臼当中。若要跳脱这样的窠臼,首先,老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。LOCALHOST如果老板不能忍受员工的无效率与错误,员工每每做到一半,老板就失去信心而接手亲为,员工永远不能独当一面,而授权管理也就成为空谈。其次,老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同,但结果的好坏却往往是见仁见智的。老板不仅该试着接受,更要学会去欣赏。其实,多数的老板都是聪明人,不会不明白这些道理,但何以许多企业发展到中大规模,甚至开始国际化了,仍旧难逃脱独裁管理的处境因为人毕竟存在弱点与盲点。认真深究起来,隐藏在最深处,也是多数老板不愿承认的原因,其实就是个“贪“字。贪权、贪利固然是贪,贪效率、贪方便也是贪。因为贪,所以权力一把抓。在我个人的事业观当中,“分享“是一个相当重要的3/5概念。想通这一点,与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地,这些理念又让我们尝到甜头,得到回馈,更证明这种坚持是对的。现在,即使我们遭遇挑战,也不会对理念的本质产生怀疑,因为它们已经被证实是行得通的。有一回,我在电视上看到我太太接受采访,她提到这20年来我们两人的股权比例越来越低,但是股票的总数与总值却越来越多,“以绝对值来看,将股权分享出去反而让我们获得更多。“如此简单的道理,可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高层主管都是如此深信着。分享,使我们收获更加丰盈。施振荣谈授权与“学费“我常说的一句话是“宁可失去控制而赚钱,不愿控制而赔钱。“企业的存活,比人延续生命要困难许多,因为企业是由一群生命组成的,出错、失控的机率比单独一人大得多。仔细想想,一个人的成长必须接受许多教育,那么,企业所受的教育应该更多才对。实际上,企业领导人是否提供组织成员足够的教育呢授权的过程中,老板一定要舍得为员工的成长付出学费。早期,宏碁曾发生过这么一个案例。当宏碁推出“天龙中文电脑“时,颇获外界好评,但业务却迟迟无法推展。4/5一位新近业务员费了一番功夫才卖出一套,当他正为此高兴时,却发现客户原来是家专事诈骗的空壳公司,我们因此损失十几万元。事发后,主管并没有责怪他,反而说“这个情况还真有点怪,我们来看看哪里出了毛病。“于是,他们逐一检视客户信用管理的步骤,发现他的确询问了客户银行帐号,也向银行进行了查对,唯一的疏漏是没有进一步查询往来时间。这是我们当时征信手续还没确实建立的部分。这件事产生了三个影响第一,我们的信用管理制度更加完备;第二,由于上司的宽容,这位业务员更加努力工作,后来夺得年度业绩的第一名;第三,其他同仁亲眼所见,使“人性本善“的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万元钱。其实,换个角度想,宏碁未来要面临那么多未知的挑战,如果不自己替自己付学费,谁来替我们付学费又如何能突破瓶颈我想,我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。当公司赚钱的时候,也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候。世
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