新时期的民营企业的人力资源开发_0

1/3新时期的民营企业的人力资源开发“民营“企业面临着在“新的层次“上开发人力资源的紧迫问题。所谓“新的层次“，是相对于前一个发展阶段而言。过去的那个阶段，“民营“企业是在更加初级的阶段，试着走、试着作；遇见什么环境，就适应什么环境；遇到什么问题，就实用性地解决那个问题，没有范例、没有模式，的确是“摸着石头过河“。从别的行当转过来的经营者，在社会主义市场经济发展中，增长了适应市场的经营才干。但其中带有某些无奈和茫然。在新时期，则要求更加理性、更有预见性和应付巨变的成熟度。这是对人力资源开发质量的全面检验，从生产产品与服务的员工技能，到技术人员转化实用新技术的效率，到经理人员驾驭变化的本领，都需要从各个层次人员的各方面素质要求，去系统地策划人力资源开发战略和策略，以便实现上述三类人员的合理布局，建立稳定和优化队伍的新运行机制和体制。为了迎接新经济，世界各国的企业普遍把人力资源开发作为增强竞争力的重要因素，所谓“寻求和谐的企业环境“，就是寻求在人力资源增值顾客增值经济增值之间的平衡。美国通用电气之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。2/3例如，近几年GE搞全员培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。韩国的三星电子集团，在金融风暴之后，能够经过重组迅速恢复元气，再登世界同行的先进行列，也得益于其在人力资源开发与管理上的新对策，他们通过全员分层进行转变观念、知识更新、技能转换，使员工得以从终生雇员向终生事业、从报酬的资历标准向业绩标准、从个人能力一般化向专业化转化。LOCALHOST企业因此迅速焕发活力。净收入从1997年的102亿美元，到1999年的20亿美元，增长近20倍。民营“企业作为市场主体之一，有两个“先天下不足“，不容忽视一是市场发育不充分的客观“存在“，决定着难以涌现具有市场意识的经营人才。因此，转变观念、适应发展和培训提高是企业人力资源管理与开发的长期任务。只有如此，才能实现“人才的跨越“。二是在国民经济结构中，自然农业占相当比重，工业化发展还处在初级层次时，即面临继后工业化而来的全球经济挑战。只有实现“发展阶段的跨越“，才会有生命力。两个“跨越“，都应以人的跨越为本、为先。先要有具备国际竞争能力的企业团队，才会有企业的国际竞争实力。因此，面对人力资源开发的严峻形势，“民营“企业3/3需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑属于企业个性方面的，由企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；属于企业共性方面的，需联合起来，优势互补，利益分享，共同促进普遍性问题的解决。例如，按行业联合，进行企业员工在职轮训，按国际先进方法普及实用经济学、管理学和适用新技术标准等。加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和适