有效招聘的方法与技巧

有效招聘的方法与技巧一、招聘的流程提出招聘需求招聘需求分析招聘渠道的选择简历初步筛选填写招聘登记表初试复试终面决定薪资谈判及学历、履历真实性核查拟录用报批。二、招聘实施1、提出招聘需求：由用人部门提出招聘需求，并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。2、需求分析：人才招聘前做好招聘的需求分析，可大大提高招聘效率及降低招聘成本。可从以下几个方面进行需求分析：2.1基本工作职责和任职要求分析若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺，则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求？为何调动或离职？等等。若属新增岗位，则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围，甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。2.2团队发展阶段及现有人员搭配分析创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门，需重视求职者的业务开拓能力；对于成熟业务的部门，需重视综合管理的能力。新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。2.3市场岗位人才供应分析经过以上两方面的分析后，若还是没有适合的目标招聘人群，往往因为两种情况：一是行业竞争和人才需求竞争激烈，需求人才极度稀缺；二是新型行业，无类似的岗位，市场上缺少成熟的人才可用。当出现以上两种情况时，招聘人员需将市场信息反馈给用人部门，建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求，或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。3、招聘渠道的选择：招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下，广泛收集和了解招聘岗位的供求情况，从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后，确定选择适合的招聘渠道。3.1好的招聘渠道应该具备三个特征：3.1.1招聘渠道的目的性，即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果；3.1.2招聘渠道的经济性，指在招聘到合适人员情况下所花费成本是否最小；3.1.3招聘渠道的可行性，指选择招聘渠道是否符合现实情况，具有可操作性。3.2招聘渠道主要有：网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头公司、劳务职业中介、内部员工推荐、媒体广告、圈子招聘等。各招聘渠道的优缺点简单分析如下表，在进行招聘渠道选择时，可做参考使用，以达到招聘效果的优化。招聘渠道优点缺点适合招聘人员类型网络招聘1、费用少、成本低，无时间空间限制。2、信息覆盖面广、招聘周期长，联系方便快捷，信息收集及时、充分，缩短招聘时间，便于进行岗位匹配等优点。3、可以树立企业形象。1、不能控制应聘者员数量和质量，招聘工作量大。2、不能进行面对面的交流，增加面试的不便。同时，信息的真实性需识别。猎聘网（适于中高层管理人才等）；前程无忧及智联招聘（适于普通员工、专业人才、中高层管理人才）；58同城、赶集网及地方招聘网站（适于基层管理人才、文职类人才、技工类人才）现场招聘会1、可在短时间内收集较多求职者信息。2、招聘成本低。3、直接进行面谈，缩短招聘周期，减少招聘工作量，节省时间。1、时间短，不能当场对应聘者进行详细考察，需进行复试或者笔试环节。2、应聘者层次主要为中端或普通人员。基层管理人才、文职类人才、技工等操作人才张贴招聘广告1、招聘周期长，费用低，有针对性。2、可以树立企业形象。受区域影响，求职者数量不稳定。基层人才（保安、技工、接待员等）猎头公司1、搜寻人才快，且质量高。可有效招聘高级人才。2、目标准确，服务专业。1、成本高。2、猎头水平参差不齐。高级人才、尖端人才、紧缺人才劳务职业中介1、费用低，成本小。2、针对性强。3、减少企业部分招聘工作量。1、中介的合法性和诚信度需关注。2、求职者的质量和推荐的速度与企业需求不符的现象严重。3、难以招聘到优秀的人才。厨工、技工等基层操作人员内部员工推荐1、招聘成本低、应聘者员素质高、可靠性强。2、招聘成功率较高。稳定性较高。1、招聘面窄，速度较慢；2、易掺入人情关系，录用后难以辞退，易结帮成派或集体跳槽。3、企业内部容易形成帮派。各类人才均可媒体广告（杂志、报刊广告等）1、可减少招聘的工作量。2、广告覆盖面广，目标受众接受率高。3、可以提升企业知名度，有效宣传并树立企业形象。1、招聘广告费用较大，但效果较差。易吸引较多不合格的应聘者招聘周期较长。2、对于应聘者数和应聘资格较难控制，增加了面试的工作量。普通员工；基层管理人才圈子招聘1、具有招聘方便、简捷、快速、覆盖面广的特点，可与对方及时、深入沟通。2、圈子效应带来的高成功率。针对性强，命中率高。圈子招聘主要是借助朋友圈、行业性网站、博客、网络论坛、社交网站和即时聊天工具等，范围窄，速度较慢。朋友圈、博客、网络论坛及即时聊天工作适用于同类型人才集中招聘；行业性网站适合中高层管理人才招聘；网络论坛及社交网站适用于市场类人才招聘4、简历初步筛选：面对成百上千份经过巧妙修饰的简历，招聘人员应善于运用以下几点筛选简历的技巧，提高简历筛选的效率和效果。4.1“硬性指标”筛选：如果招聘岗位对某些硬性指标要求很严格，则在筛选简历时，首先应关注硬性指标，若不符合职位要求则可以把该简历直接筛选掉。如：年龄、性别、学历、工作内容、管理经验等。4.2警惕“含糊”信息：求职者在撰写简历时常会隐藏一些不利信息，夸大一些有利信息，而达到此目的常用技巧之一是运用含糊字眼。含糊信息主要出现在：教育类型、任职时间连贯性、能力水平等。如：自考本科在简历中含糊表达为本科，可从简历中应聘者毕业年龄合理性、受教育时间、学校名称（如广播电视大学）等进行辨别。4.3“逻辑性”筛选：审查简历时，要关注简历中信息的逻辑性。如：客服收费岗求职者在自我评价中自称“细致耐心”，可在简历中却发现多处错别字。4.4“匹配性”筛选：求职者的个人基本情况与招聘岗位、公司的发展状况是否匹配。包括求职者能力、个性与招聘岗位的匹配问题，也包括其他方面需要匹配的问题。如：求职者价值观念、专业、工作背景、期望工作地点、期望薪资、工作稳定性等与招聘岗位的匹配。5、填写招聘登记表：人员简历筛选后，在面试安排前，由招聘人员组织应聘者填写公司的招聘登记表并签名确认信息属实性，此环节可利用招聘登记表更清晰的了解到应聘者简历中未体现出的关键信息，给简历筛选提供一定的审核依据如：受教育类型、离职原因、服从性等。签名确认也具有法律效力，有效避免履历作假。6、初试（人事部门）筛选：在经过简历初步筛选后，对于筛选合格或有部分疑惑的简历，人事部门可借助初试阶段对应聘者进行审核筛选，主要方式有现场面试或电话面试两种。通过简单的基础性提问，将应聘者的解答、表情、动作等与其简历中所提供信息进行面试评估。6.1一般面试步骤包括：6.1.1开场白：用于缓和气氛；6.1.2主要背景回顾：请应聘者简述自己的基本情况，如：教育背景、职业发展历程（晋升、获奖）、职位、汇报关系及组织架构、求职动机、离职原因等；6.1.3行为事例回顾：让应聘者讲述以往的关键事件，通过关键事件了解求职者素质，从而对应聘者和招聘岗位的要求之间匹配度进行分析与判断；6.1.3.1提问的类型提问的方式适合范围备注封闭式需要对方很快作出回答的情况通过应聘者回答的答案为“是”或“不是”来引导应聘者回答接下来的开放性的问题开放式需要对方给出大量的事例，从而考核应聘者的素质水平要注意应聘者实际做过什么工作事例是否前后一致假设式了解应聘者的反应和应变能力应聘者回答问题的快慢回答问题的准确性连串式适用压力面试，也可考察应聘者的注意力、瞬间记忆力、情绪稳定性、分析思维、演绎思维应聘者回答问题的快慢回答问题的准确性6.1.3.2主要收集以下信息:过去的真实想法、行动及日常行为；取得成功的最重要因素，或与众不同之处；专业特长，工作动机及其特质。6.1.3.3行为描述问题的设计要点：寻求过去的行为事实；问题中含有最大限度的形容词，如：最好、最高、最成功、最不成功等（如：你在*时所遇到的最有挑战性或最艰难或最有意义的一次经历是什么？）；多问开放性问题（如：你在工作中最大的压力是什么？）。6.1.4面试小结：给人选提问的机会，致谢送别。6.2面试后评估：评估过程中应坚持以下几条原则。6.2.1重要性原则面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应该选择重要的事例作为评估的对象。例如：应聘者可能会提供一个很好的实例来解释说明其在分析思维方面的能力，但这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘者给出另一个例子，在一个关键时刻的分析思维能力非常糟糕的话，对这个应聘者的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。6.2.2新近性原则用最近的行为最能说明将来的行为。例如：一个应聘者给出几个十年前的消极行为实例，然而又为说明同样的能力提供了若干最新的积极的行为实例，那就应该在评分时更偏向于最新的实例。6.2.3相关性原则与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。例如：一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造性，但又提供了其以前的销售工作中创造性很差的例子。这时就要多考虑以前那个与销售有关的例子。6.2.4一致性原则应聘者所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。7、复试（用人部门）筛选：人事部门经过简历筛选及初试筛选后，招聘人员将合格人员推荐给用人部门进行复试，此时招聘人员主要职责是以服务为主，需做好面试接待及面试安排工作。建议在用人部门允许的情况下，招聘人员可参与到复试全程中，进一步了解用人部门的招聘需求、做好招聘方向分析、进行面试自我诊断、改进计划等。此环节可大大提高之后的招聘效率。面试结束后及时跟进用人部门复试进度及复试评估结果。8、终面（公司领导）决定：此环节招聘人员的职责仍然是以服务为主，将复试合格人员推荐给公司领导，并转达用人部门复试评估意见及安排终面。9、薪资谈判及学历、履历真实性核查：求职者是否能加盟公司的关键环节。9.1薪资谈判：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。薪酬谈判参考方法如下：与应聘者沟通，充分了解其目前薪资具体数额、薪资具体组成（包含福利补贴）及期望薪资。此时，薪资谈判会出现两个方向：9.1.1应聘者期望薪资符合公司薪资标准，则充分考虑到期入职后的稳定性及内部员工的薪资平衡性，给出合理的薪资建议。9.1.2应聘者期望的薪资超出公司薪资标准，此时应清晰了解到应聘者的跳槽动机、从原单位离职的真实原因、我司的优势等，结合这几点凸显入职我司的亮点及发展，弱化薪资的重要性并做出适当的薪资打压。若应聘者仍坚持原期望薪资，且其确实是公司急需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。管理人员一般薪酬谈判都要经过2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有1-2天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。9.2学历真实性核查（学历鉴定）：大专及以上学历须学历鉴定，主要通过学信网、高教厅等途径进行核查。9.3履历真实性核查（背景调查）：管理人员履历的真实性核查主要是通过招聘中的背景调查环节，通常做法是通过电话向人事部、其直接上司及其同事进行背景核查。询问其工作时间、所任职务、工作在岗表现（包括人事异动，奖惩、性格特征等等）、管理幅度、离职原因等等（有条件的，可以到实地进行背景调查）。核查完成后由核查人员及人事部门负责人签字确认无误。10、拟录用报批：根据公司相关管理办法，将拟录用人员招聘登记表、简历、学历信息、相关证书及背景调查等资料进行报批。三、建立人才库人才库的建立重在人才数据的收集与分析，以作为后备人才使用。目前我司招聘主要依靠招聘人员通过各种招聘渠道进行人才搜索，并无智能化、规范的人才库系统给予支持。在此情况下，建议由招聘人员利用现有资源建立基础的人才库和人员信息列表，实现公司需求和人选需求的动态匹配。1、人员信息列表：建议利用Excel表格对搜寻过的所有人才进行梳理