BPI项目策划--DELL.ppt

业务流程改进高层管理人员及经理课程的推进,2002年9月17日,BPI概念优势策略关键的成功要点缺陷,为什么需要BPI改变市场格局,DELL通过以下手段获取有竞争力的价格,从而在市场萎缩的环境下扩大市场份额:零部件外购加工,整机按工业标准装配生产通过采购/运输/保修期的质量控制来降低成本调整运作费用通过以下手段产生具有同等竞争力的价格以同应激烈的市场竞争:服务或由于低利润带来的对提升公司形象的补偿巩固规模化生产只有更长时间保持竞争性价格的才能是胜者,从成本+利润=价格到价格成本=利润,赢之有道,Dell的宗旨,BPI是促进DELL致胜的企业文化的核心要素.籍此在企业所有流程中获得高的希望值和绩效.,GBPI我们将走向何方?,脱颖而出,过去,现在(02财年),领导地位,极低的成本节约解决问题未成效事后反应不是最优化的解决,$机遇,时间,BPI成功之路,0,2B,1B,$节省,FY05,FY02,FY00,FY08,BPI与Dell的未来KevinRollins11/26/2001,全球六西格玛的对比,这仅仅是平均销售的节省想想这对DELL,对客户经验意味着什么,注:据99年初的数据编辑,为什么现在推行?,为什么现在?为什么在DELL?,不要忽视第1结束日期:28/03/02;项目范围:从财务批准到向生产部下单总计成本节约额(经确认):$176,360k,InsertgraphofACTUALperformanceovertime(RUNorCONTROLchart),定义:团队和项目计划,项目组长:DeeMackell和BernieQuinney项目组员:LouiseFlynn-爱尔兰8人销售代表组长PamelaOReilly财务NicloeSmith-财务CiaraDeary-爱尔兰财务MikeOShea-资深销售经理AlanWhylie-分析员KieranMcDaid-DHS财务经理项目推动/BPI负责人:MikeOShea-资深销售经理SuzanneLEstrange-爱尔兰销售团队经理项目指导:SimonKelehanBPI绿带教练,定义:完成日期成立小组和制定目标WK2Q4FY02陈述问题WK2Q4FY02检查BPI工具的使用WK2Q4FY02检查“现状”流程WK2Q4FY02测量:确定测量方法WK3Q4FY02确定成本变化WK3Q4FY02编辑数据以供分析WK3Q4FY02分析:确立关键的成功因素WK4Q4FY02头脑风暴法分析因果图WK4Q4FY02确立流程中缺失环节WK4Q4FY02找出根本原因WK4Q4FY02找出需解决的少数致命问题WK4Q4FY02定量分析机会WK4Q4FY02,改进:制订解决行动WK5Q4FY02确定预期流程WK5Q4FY02检验行动计划,建立核对表WK5Q4FY02控制l:监控流程日/周报表,周会WK6-13Q4FY02确立控制计划的测量标准WK6-13Q4FY02编辑文件WK113Q4FY02编辑备信息WK13Q4FY02持续改进onGoing,IPF平均每步骤的周期01年11月,2,9,1,3,1,0,5,10,15,1,AverageDays,Docsout,Docsback,Mailtorep,orderraised,ordercc,周期时间测量(从财务批准到下单)财务批准到文件发放文件发放到文件回收文件回收到下单流程错误通过率不同状态下的定单传递途径利润分析-IPF对比其他支付办法,周期和错误数据:采用对帐单.从十一月到十二月100%取样.有IPF代表收集.由系统测量耗费的时间.同样,由BRIO系统测试财务付款接收后的定单状态通过率:数据来源于BRIO利润率%来源于BRIO,PleaseincludeanyothergraphsusedduringtheDEFINEandMEASUREstagesofyourProject,测量:流程测量和数据收集,流程出错,42%,75%,100%,0,1,2,3,4,5,6,身份丢失,无签字,没收到,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,测量:流程测量和数据收集,平均9天客户才能送回合同没人追单没对客户限定时间,由于合同不能及时返回,当销售代表下单时,该定单已经不再有效,从而产生低利润定单,定单提交财务时,第一个人查后交给第二个人再查一遍,由第二人退还给第一个人,分析:根本原因和提议解决办法,因果图,V,环境,方法,机器,人员,政策,IPF财务人手不足VN,财务的态度不好VS,需销售介入以达到目标VN,没有客户的详细资料,报价不被施行VV,两个客户做同一件事VV,定单丢失VS,Dell网页出故障SN,无自动化操作VN,网页搜索时间长.SN如网页崩溃,数据需重新输入,销售人员没有回电给客户VV,IPF只有8-12人在本地VS,由于历史问题,销售人员反感财务VS,客户需提供身份证明和付款方式VN,下单前的拖延会造成利润损失VS,合同需寄回VN,没有跟踪合同返回的时间,财务测量标准难以定义VV,对销售人员没有对应的奖金制度VV,测量,产生错误,需返工,送出的合同没有跟踪VV,爱尔兰目前的财务通过率低,十月份的通过率仅为2%,平均工作周期为17天,低利润的财务定单vv,改进:改进后的流程图,12月14日进行试运行,改进:排列优先顺序,计划和验证解决方法,试运行流程,状态,1,改参考选项为必须步骤,第5周,2,预先筛选调查问卷,第5周,3,按批次批准信用认可,台式机2K,笔记本3K,第5周,4,每日上午财务部把批准和拒绝的清单送交销售代表,第5周,5,打电话给客户咨询是否购买,第5周,6,尽可能向客户推销以提高利润,第5周,7,IPF人员打电话查询更多资料,第5周,8,运作部人员电话跟踪应返回的合同,第7周,9,送一份详细的规格资料给客户,第7周,10,客户返回的规格资料必须有起签名,第7周,11,合同返回,销售代表就收到要求下单的邮件,第7周,12,每小时对待处理的订单的信用状况核查一次,第7周,控制与试行的周期对比-天数,0,2,4,6,8,10,12,14,从财务批准到合同发放的平均天数,从合同发放到回收的平均天数,从收到合同后邮件通知销售代表的平均天数,向生产下单的平均天数,从财务批准到生产下单的平均天数,受控过程,试行过程,试运行流程中,同一天发生,新小组的财务通过率最低,改进:排列优先顺序,计划和验证解决方案,试运行与现状流程的对比:周期时间的结果,IPF流程,客户打进电话,推销和选择机型,提供其他支付办法,提供财务部推荐的付款方式,财务筛选,尽快给客户回电话,yes,不同意,客户是否有银行户头,有,同意,在网站上输入信息,申请:2K台式机;3K笔记本,CIARA邮件通知:批准还是拒绝,不通过的,通知客户其他支付方式;批准的,客户购买,邮件报价给Ciara.Ciara送出合同,Sharon跟踪,Dontforgettoputtermsas30Days,InputalldealsinEuros,2000=2539.48Euro,3000=3809.21Euro,1500=1904.61Euro,1300=1650.66Euro,合同返回,合同由Ciara制成定单,交给财务审核,控制:新流程的推广应用,测量控制点,客户是否同意,没有,控制整个爱尔兰工厂销售流程改进的结果,财务通过率和流程周期爱尔兰工厂,0,5,10,15,20,十一月,十二月,一月,二月,三月,月份,天数,0,0.02,0.04,0.06,0.08,0.1,0.12,周期天数,通过率,68,108,110,116,74,128,43,71,80,72,54,81,24,26,40,31,47,33,0,20,40,60,80,100,120,140,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,第六周,申请,财务批准,生产下单,爱尔兰工厂销售购买申请和最终成为订单的比较,tgt100,持续的数据监控,结果,成本节省/利润增加,补充说明及GBPI网站评审,除了课堂讲授的BPI培训课程,实践和有经验人员的指导也是BPI项目成功的关键.,获取知识的渠道,*基于对推行6西格玛卓有成效的公司的研究,BPI授衔认证示意图,BPI个人成绩水平,BPI项目层次矩阵图,全球BPI管理流程图,全球BPI策划委员会,每月区域领导小组/BPI负责人审核会议,每季度全球BPI执行评审委员会审核会议,每周职能区域BPI小组/项目经理审核会议,系统管理,信息传达,区域职能小组,由黑带辅导的BPI项目,区域职能小组,区域职能小组,指标更新,过程跟踪,每月全球BPI策划委员会审核会议,部门BPI会议,部门BPI会议,部门BPI会议,BPI小组,BPI小组,BPI小组,BPI小组,BPI小组,节省的种类,举例:设施建设的延误销售能力在线销售电话量的减少销售让步,角色和任务,执行负责人在最高管理层的层次上负责BPI的执行BPI负责人在总监和高层管理人员的层次上负责BPI的执行黑带大师战略性项目的指导和咨询区域负责人在各智能区域指导和协调BPI项目注:在有些区域,BPI负责人和区域负责人可以由同一个人担任.,GEMC,黑带大师,BPI负责人,执行负责人,区域负责人,GEMC是全球执行管理委员会在OCC层次上的BPI规划,跟踪和支持,由GEMC成员任命,向GEMC报告跨区域/部门清除障碍对全球BPI基效负责战略调整帮助设定目标和指标使BPI成为公司文化的一部分部门间的协调,向执行负责人报告部门间的整合合并整理区域负责人的数据领导战略性规划绩效目标组织间的协调确保与财务预算流程紧密结合区域间的协调,一个经认证的BPI带项目/认证批准跟踪/报告确保正确方法的运用区域性的集中联络和沟通作为大BPI论坛活动的区域代表沟通奖励和认可项目间的协调,-全面支持BPI管理模式任务:质量分析员,领导者,项目管理统计家,指导者/顾问,老师/培训讲师-可以是区域的或是全球的,BPI管理结构图,2002年3月27日GlobalBPI,BPI财务负责人,亚太区及日本,销售,亚洲,VickyLee,中国,CarrieHartwick,日本,TokikoIde,澳洲和新西兰,KevinMcCarthy,服务,ChingKitChin,运作,生产,JohnnyOng,事业,ChandraVenkatesan,财务,CynthiaLee,组织,BPI财务负责人亚太区及日本,BPI全球财务负责人,BPI财务负责人*,BPI财务负责人,美洲区,欧洲区,Consumer,CarolynMcCarthy,SALESH+SMB,Transactional,PauldeJongh,BSD,JudMcKinnon,Preferred,CliveJarvis,PAD,RobertWehmeyer,RELATIONAL,UK&I,MarkRice,AmericasIntl,ChuckHenderson,Nordic,OlaNilsson,Education&Healthcare,MarkWidmar,Benelux,FrankPost,Government,RodMacDonald,Central,MichaelJKenney,Global,GregVeres,Southern,OlivierLeonetti,LCA,JonathanR.Jones,Global,MarkRice,SERVICE,RicoSalazar,SERVICES,GordonRoss,OPERATIONS,Manufacturing,DavidTynan,OPERATIONS,Manufacturing,AlanCunningham,PGGROUPS,CPG,AmberBennet,ESG/SSG,StevenSavitz,CORPORATE/WW,WWP,TomPoloskey,ESC,PhilipPawsey,Finance,BretPlymire,Finance/Credit,LarsBarnegren,IT,LisaWalters,IT,KirsteenDash,Legal,AdiamGhirmai,HR,AdiamGhirmai,组织,组织,TheBPIFinanceLeaderisawareoftheworkloadoftheteam,TheBPIFinanceLeaderistheultimatelyresponsibleforthesavingsestimationandvalidation$oftheproject,SALES,统计学部分,水平对比,Toachieve6sisaheroicactwithoutprocesscapability.,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,定义BPI/6Sigma,BPI是一过程管理体系,以便:减少过程偏差达到利润的增长帮助你了解,审核和提高所有业务流程产生经财务确认的节省是DELL模式的六西格玛六西格玛是一种对给定的产品或服务计算其缺陷机会的过程能力的衡量,计算每百万个机会中产生的缺陷树并通过西格玛表将其转化成为西格玛等级.,了解过程能力,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,移位发生了.,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,GlobalBPI6西格玛的标准,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,发生了什么?,测量指标,精确但不准确,准确但不精确,如果我们不能用数字的形式表我们所了解的,那我们并不是真正地了解如果我们不了解,那我们就没法控制.如果我们无法控制,那我就听天由命.,1994Dr.MikelJ.HarryV4.0,统计过程控制7基本工具,质量大师Deming和Juran,“大多数企业最主要的