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SixSigmaBlackbelt培养课程,Agenda,ModuleI:ProcessGuide1.Introduction2.DMAICModuleII:ToolGuide1.阶段别Tool的使用方法2.Minitab使用Guide,Acknowledgement,感谢参加本教材的企划到开发为止整个过程的诸位.给BB课程教材开发给予帮助的人-CU经营革新Team:,-LearningCenter:,-DDM事业本部:,-情报通信事业本部:-LGMicron:.,Introduction,ModuleI:ProcessGuide-1.Introduction,ModuleI1.Introduction,学习目标,STEP1.Innovation的重要性STEP2.6理解,理解Innovation的概念和组织及革新活动的重要性.可以说明革新活动的概念和6的各种意义.,学习内容,STEP1.Innovation的重要性,1.经营战略和经营革新之间的关系,1)什么是经营战略?,在变动的企业环境下为了企业的生存和成长随环境的变化从整体上有计划地开展企业活动的战略.,2)企业环境的理解,环境-1股东员工消费者协力社等.,环境-2:经济环境,技术环境-经济环境:国际收支,经济成长率,人均GNP,消费结构的行业的成长率,劳动力资源,工资-技术环境:制造工程原材料产品流通技术情报,环境-3:社会环境,自然环境等-社会环境:出生率死亡率高龄者增加,家族构成的变化,城市的高度密集,交通的变化,价值观-自然环境:大气日光河大海绿地,环境,自然,协力社,股东,员工,消费者,社会,环境,环境-3,环境-2,环境-1,环境,经济,技术,环境,企业,3)什么是经营革新?,随着技术发展,企业环境的变化为了能够确保组织的永久性而必然会出现的经营上整体性的革新.,4)经营战略VS经营革新,企业环境分析-1次,2次,3次,经营战略树立,能够达成经营战略的具体的实行战略,2.21C创造成果的条件,Joiner的三角形第四代经营,创造成果,品质目标,科学性Process,TeamWork,3.21世纪是品质时代,从前面的内容中也可以知道进入21世纪之后世界经济状况也在不断的变化.特别是在去年中国加入WTO之后在国际市场与中国的竞争更加激烈,并且韩-中之间的技术差距也在不断缩小.并且顾客的要求也在多样化并且时时刻刻在变化这也是一个事实.能够克服目前状况的唯一的途径就是只有强化一流的市场支配能力.这就是我们把我们的3P(People,Process,Product)水平要提高到世界一流水平的理由,也就是要强化6活动的理由.把6活动做为经营的最优先课题,并且要彻底而有效地开展,这才是能够满足顾客所需要价值的唯一途径.世界级硕学者朱兰(J.M.Juran)把20世纪定义为生产性时代,把21世纪定义为品质时代.21世纪是品质在左右企业的竞争力.实际上调查的结果也表明在美国获得过Malcolm国家级品质奖的企业的股票增长率是比S从01年已经集中力量实施的BigY指标中在02年可以看到成果的Project(COPQ,RTY等)02年要集中力量实施的BigY领域中的Project(生产性向上,RTY,收率向上),*事业部BigY,BigYProject选定方法(例题),BigY展开例题,Vision,中长期战略,年度战略,KPI,Target,LittleY的展开,BigY,LittleY,Target,LittleY,LittleY,已确认的Biz.Issue为中心在全体最优化的观点选定BigY,导出Littley.分析与已选定为Project推进对象的Y有关的Process.,SIPOC,Process,供应者,投入物,Process,结果物,顾客,Process分析,为了确认Process的整体像,要明确供应者(Supplier),投入物(Input),Process,结果(Output),顾客(Customer).,2.Process分析,1)QFD是什么?,把顾客多样的Needs转换成研究,开发,要素技术,制造,Marketing/销售以及物流阶段等事业部要求事项的系统性的接近方法.,2)QFD制作顺序,明确定义社内外顾客.利用各种各样的渠道收集顾客之音.把顾客之音输入在QFD的左侧.在SIPOC分析的内容中把Process的主要Step(Function)输入在QFD的上侧.分析顾客之音和业务间的关系.,3.利用QFD选定Project,3)简单的QFD制作例题(美容院的情况),“OOOHairDesign”连锁店为了满足顾客要求开展了选定优先改善对象的活动.对去年一个月之内访问的顾客作为调查对象,做问卷调查的结果找到了4个顾客要求事项.1.更低廉的价格2.方便的预约3.与顾客形成良好关系4.附加Service(涂指甲油,修指甲等),核心Process,HaircutandotherservicesTimePlanningAcceptingReservationsRecruitingKeepingthestaffPlanningAdditionalservicesPurchasingaccessories,1234,VOCWeight,1332,Total,3900,12790,02790,19276,1090,0006,3002,(:强(9分):一般(3分):弱(1分)无标识:无),Total,QFD制作结果,4)VOC听取,我们Team确保了哪些VOC渠道?,顾客情报源,数据类型,定性,定量,Interview,FocusGroups,Survey,观察,不满,顾客Service担当,营业担当,现有的企业情报,产业专家,2次资料,竞争者,Benchmarking,市场分析,顾客调查方法,ListeningPosts,研究,Kano分析,强中,5)Interview,必要情报,决定方法,对象,问卷内容,约定实施,实施,整理,-面对面Interview-电话Interview-FocusGroupInterview,-候补选定-对象决定,-问卷项目决定-问卷内容-事前调查,-地点-时间,-导入-提问-收尾,-当天整理结果,-InterviewProcess,6)问卷调查,问卷项目,个别项目,排列项目,问卷构成,事前调查,必要情报具体化,问卷对象为中心,诱发兴趣,验证,整体构成,必要情报,问卷制作,Sampling,问卷实施,-问卷调查Process,4.QFD制作事例,LGRestaurant利用QFD选定6改善活动Project.首先通过Interview从社内外顾客收集了顾客之音(VOC).,1)Step1:把VOC转换成所要求的品质特性,顾客对Restaurant的要求事项收集的结果如下.顾客之音主要是表现为顾客的不满,因此有必要把顾客之音转换成顾客所要求的品质特性.这时既要短又要明确肯定的表现顾客所要求的品质特性.(主要是,以“要-”的形式来表现),有时上的菜并不是我点的菜.-Stake有味道.帐单上的计算有误.-服务员的态度不够亲切.等待的时间太长.-要服务时找不到服务员.支付时需要的时间太长.-比起价格菜的质量太差.剩了好多菜.,必须是我点的菜.-菜的质量要好.帐单要准确.-服务员要亲切.要迅速招待.-我希望的时候要及时得到服务.-买单之前帐单必须准备好.-和价格相应的质量好的菜.不可以浪费菜.,VOC(顾客之音),要求的品质特性,2)Step2:决定所要求品质的权重,决定前面所导出来的各个要求品质的权重.通过问卷调查等可以利用相对频率决定权重,又可以利用AHP(AnalyticHierarchyProcess)决定权重.,购买汽车时顾客选择基准是要考虑价格,Design,稳定性,维护费用等.这四个基准的权重是利用AHP来决定一下.列,行基准如果重要度相同的话1,列对比行相对来说重要的话赋予3,5,7,9分.,价格比Design重要3倍,稳定性比价格重要9倍.,课题实习:利用下列样式请选定权重.,3)Step3:QFD完成,问题整理得好与顾客CTQ联系得比较明确与事业成果直接联系在一起可以期待PositiveImpact要解决的问题与Team员的职务,目标直接联系在一起缺点/不良等问题被定义得较好,表现为可以测定的指标(Y或者代用特性值)没有已知答案问题的范围不可预测,Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time,问题的范围明确,可以测量成果,Team可以解决,与事业目标有密切关系,4个月以内可以解决,5.Project选定(SMART),发生型问题(已经出现的问题,能看到的问题)脱离问题.脱离了基准未达成的问题.未达成课题(内销减少)探索型问题(要找的问题)改善问题.改善方法强化.强化体制(换率变动)设定型问题(要创造的问题)开发问题.创造机会达成问题.达成目标(开拓新市场),t1,t2,t3,过去,现在,未来,发生型问题,探索型问题,设定型问题,原因志向,目标志向,5.问题的种类,3)明确性以及理解可能性,4)测定缺陷,5)反映实际结果,Y要与“顾客核心要求事项”直接联系,并且这些指标要能够测定顾客满意的程度.,1)决定顾客核心要求事项Y,-对每一个顾客核心要求事项都要有个Y.-如果没有Y尺度的话就无法知道有没有满足了顾客核心要求事项.,2)合理的周期,-测量的周期应该能够满足准确判断的需要.-过少测量或者过多测量是都不可以的.,-与各个“顾客核心要求事项”之间的关系:要明确而且要能够理解.-DATA可靠性确保:测量的方法要一致,用同样的定义,要使用同样的基准,-每次都要测定Process的缺陷(顾客不希望的部分)-成功率不作为指标,-平均不作为指标.-个别顾客并不关心性能的平均值是多少,他们只关心产品性能的好坏.,1.测量对象(Y)的明确化,Step2.定义Y,大家一起想一想什么是好的指标?,指标对顾客来说是一个重要的项目满足顾客Needs吗?满足顾客Spec吗?指标是从事业目标导出来的能不能使用在分析目标时?所有的员工都可以很容易理解吗?指标要引导Process的改善原因和效果之间的关系是否可以为正确的措施对应而使用?指标是否符合当时的要求?焦点是否放在Process?指标要容易获得DATA是否容易收集?能不能按照正确判断所需要的周期来测定?过少测量或是过多测量都是不可以的.确保DATA的可靠性;同样方法的测定,同样的定义,使用同样的基准,2.Benefit分析,-对顾客的效果大小是?-改善Project是否与事业战略一致?-财政上可以得到的利润有多少?-这个改善是日常性的还是比较紧急的?-在目前状态下可能会发生的结果的严重性程度是?-为了实施这个改善Project将需要多少资源?-这个改善Project是否在我们的控制范围内?-如果没有任何对策的话将会导致什么样的结果?,Team名,推进Team,制作日,制作者,顾客,公司,定量,定性,3.Project验证,1)ProcessMapping整体Process中决定StartPoint和EndPoint并且罗列整个Process之后为了导出Process上的主要问题而使用的Map2)使用记号,记号,意义,使用时注意事项,开始/结束,从顾客的观点考虑开始/结束,Activity,记录时用名词或动词,意识决定/判断,明确对Yes/No的Activity,事情的进行方向,3)QuickActionPoint导出ProcessMapping结束之后,找出在目前Process中可以及时改善的部分并且对此展开QuickAction活动.,为了导出QuickActionPoint而分析Process问题(例题),-StartPoint,EndPoint设定-相关部门定义-区分业务Step-Step别Issue(细部)导出-发现改善机会,时间要考虑Processcycletime和费用是密切联系在一起的比如.检查,返工等待,承认等可以回避的效果,费用庞大的费用节减是通过找出Process非效率性从而可以去除或者获得,期待差异理解顾客的要求,要针对目前的Process成果及顾客的期待值之间的差异集中努力进行改善,附加价值要找出Process内部的无附加价值的活动和造出不良品的step,造成返工的step,QuickAction的形态,Bottleneck工程人与人之间的很大的差距:未共有的工程知识有错误的标准不正确的Gage,4)QuickActionPlan树立,假如QuickAction要成功的话,可以迅速采取措施在Team的控制下效果比较大的(金额,Sigma值)及时可以看到成果容易实施,非附加价值活动,QuickActionIdea,评价,完了与否,ProcessStep,4.利用其他Tool的Project选定方法,1)利用Brainstorming的Project选定,-在部门或者在组织内部所有成员聚在一起通过Brainstorming方法找出对BigY的达成有障碍的因素.,-导出来的问题从量的角度来说比较多时利用亲合图法做Grouping.,亲合图法(AffinityDiagram),1,4,7,10,13,2,5,8,11,14,3,6,9,12,15,A,B,C,D,1,3,6,15,2,11,13,4,7,14,10,5,8,9,12,对导出来的问题进行投票之后选定首先要实施的Project.:准备适当的选定基准之后通过Team成员们的投票来决定Project.(紧迫性,效果性,资源投入度,时期,难易度等经常使用的这些基准.,实行课题,Weight,综合顺序,制作日,Assy名,D-AY,1997.4.2228,制作者,型号名,LG-VCR,OOO,实施目的,参加者,PJT名,W-PJT,可靠性品质确保,OOO,OOO,OOO,OOO,OOO,OOO,2)通过FMEA选定Project,出口营业调查了Buyer和贷款支付条件的往来条件别件数的结果D/A和O/A条件占了82%,改善领域,3)利用ParetoChart选定Project的方法,Step3.Project登录,1.组织ProjectTeam,就已选定的Theme选定具有经验的人员之后Involve.,人事,IT,财务,协力社,顾客,Process专家,开发/设计,生产,品质,决定可能需要参加的技能部门,参加的Member是,根据各个功能的专业性以及开展Project活动需要时参与即可.,像财务部门的话研讨Benefit时就可以参与.但是要找出潜在的X因子时就没必要参与.顾客方的参与者是在QFD阶段就可以参与,树立基本计划的阶段是没必要参与.Process专家是在ProjectBenefit研讨阶段没必要参与,但是ProcessMapping阶段是可以参与.,主要改善对象,目标水准,KPI,Worldbest,Target,实绩,能得到的经营上的成果是?(定量/定性),Project名,NeckPoint,外部环境,内部环境,为什么要做？,怎么做？,Team名:,组成Team,姓名,所属,作用,定量成果,定性成果,记述达成Project目标时主要要改善的对象,选定Project的推进背景从外部及内部环境观点来分析以及记述,记述Project推进中的NeckPoint,优先要解决的课题(突破极限的Idea或者Howto项目),未作成指标的定性成果中记述Infra构筑,确保力量,核心Skill确保等内容,记述活动成果中的定量成果例)经常利润,销售,损益,EVA等,具体记述达成Project目标及KPI目标的方法,Tool,Skill和突破极限的Idea,记述已导出的KPI的现实绩,WorldTop水准及目标水准,推进日程,2.Project登录书的制作,导出Process别细部推进内容之后树立Project活动计划,Project活动计划(例),1)DMAIC:Define,Measure,Analysis,Improve,Control,2)上述样式并不是已定型化的,根据状况它可以变更使用,管理(C),改善(I),分析(A),测量(M),定义(D),Process,推进内容,6/1,6/17,7/15,8/12,10/14,10/30,1.1Biz.Issue确认1.2VOC,CTQ1.3Project选定2.1测量对象定义2.2ProjectReview3.1组成推进Team3.2Project登录,4.1测量对象选定4.2测量计划树立4.3测量系统验证5.1Data采集5.2工程能力分析5.3改善方向/目标设定,6.1验证假因子7.1选定根本原因,8.1选定最佳案9.1实行计划树立9.2实行/验证9.3Benefit掌握,10.1改善Process登录标准11.1树立管理计划12.1Project完了报告书12.2实施共有会12.3登录在知识经营栏,3.活动计划树立,DefineCheckPoint1825,选定的Project是不是经营上的重要Issue事项?为了明确记述问题,是否明确选定了顾客,是否和顾客充分地进行相谈?Team活动范围是否被定义,期间选定是否恰当?Team成员是否确保了解决问题所必要的能力,他的作用和责任是否被定义?KPI是否明确设定及它的目标是否明确地被设定以及是否和Champion合议过?是否已经掌握了预想Benefit?CTQ是否被系统化,是否定义了它的重要度及优先顺序?是否系统性/逻辑性地整理了CTQ对顾客的影响及对事业的Impact?是否定义了Project集中于哪些CTQ,并且其选定的理由是否明确?,Measure,Module:ProcessGuide-2.Measure,Module2.Measure,学习目标,要知道测定的重要性以及明确有关于Process的测量对象,学习内容,要知道DATA采集方法要知道测量方法的妥当性,要掌握现Sigma水平,STEP4.Data收集计划树立STEP5.现水平掌握,Step5.现水平掌握,Step4.DATA采集计划树立,4.1找出假因子4.2树立测量计划4.3测量系统验证,5.1Data收集5.2现水平测定5.3改善方向,Measure阶段是测量已被选定的CTQ的现水平并且设定Baseline,对CTQ设定改善目标及方向的阶段.,目的,活动STEP,Output,Step4-假因子List:特性要因图orLogicTree-测定计划书-GageR把合格品判定为不合格品的概率(第1种Error:危险率),误判断为不合格的次数,误判断为不合格的次数,=,合格品的总测量次数,合格样品数反复次数,4)偏差(Bias):判断人员区分合格/不合格的尺度,B=,P(FA),P(Miss),B=1:没有偏差B1:判定为不合格的机率比较大BQualityToolsAttributeGageR&RStudy,指定系数型测试Data的输入Column,指定样品编号输入Column,指定测试者编号输入Column,指定样品的标准值输入Column,若Data是顺次尺度时Click,AttributeGageR&RStudyAttributeGageR&RStudyforMeasuremWithinAppraiserAssessmentAgreementAppraiser#Inspected#MatchedPercent(%)95.0%CIA151493.3(68.1,99.8)B151386.7(59.5,98.3)C151386.7(59.5,98.3)#Matched:Appraiseragreeswithhim/herselfacrosstrials.,测量一致性评价,-评价每个测试人员反复测试出的值之间的测量一致性,*各测试人员的反复测量的结果的一致性的比率,100,EachAppraiservsStandardAssessmentAgreementAppraiser#Inspected#MatchedPercent(%)95.0%CIA151493.3(68.1,99.8)B151280.0(51.9,95.7)C151280.0(51.9,95.7)#Matched:Appraisersassessmentacrosstrialsagreeswithstandard.AssessmentDisagreementAppraiser#NG/GPercent(%)#G/NGPercent(%)#MixedPercent(%)A00.000.016.7B16.700.0213.3C00.016.7213.3#NG/G:Assessmentsacrosstrials=NG/standard=G.#G/NG:Assessmentsacrosstrials=G/standard=NG.#Mixed:Assessmentsacrosstrialsarenotidentical.,测量准确性(Accuracy)的评价,-比较每个测试人员的测试值vs标准(参考值)时评价是否一致,*每个测试人员反复测试结果的准确性比率,标准值一致的次数,总样品数,100,点:对比率的点推定值,线:信赖区间的宽度,*Graph解释,正确度分析测量已知参考值的15个部件时正确地判断了14次时,这时求正确判定的比率p的点推定值&95信赖区间.,Hint:STATBasicStatistics1Propotion,TestandCIforOneProportionTestofp=0.5vspnot=0.5ExactSampleXNSamplep95.0%CIP-Value114150.933333(0.680515,0.998314)0.001,点推定,信赖区间,BetweenAppraisers再现性AssessmentAgreement#Inspected#MatchedPercent(%)95.0%CI151173.3(44.9,92.2)#Matched:Allappraisersassessmentsagreewitheachother.,AllAppraisersvsStandardAssessmentAgreement#Inspected#MatchedPercent(%)95.0%CI151173.3(44.9,92.2)#Matched:Allappraisersassessmentsagreewithstandard.Executingfromfile:C:newminitabMACROSGAtGage.MAC,测试人员之间的测量一致性的评价,测试人员的综合性意见和与标准间的比较,测试人员间测出的结果一致的比率,和标准值比较之后再比较看看所有测试人员们测出的结果一致的程度,测试一致性比率=,对每个样品的各测试人的测试结果一致的次数,总样品数,100,10.调查问卷的可信度和适当性,1)概要,进行调查问卷之前对调查问卷的可信度和适当性的进行检查.因为调查问卷是把人具有的抽象的概念变换成经验性指标的一种测试工具.所谓的可信度是指利用调查问卷进行反复测试时能够得到多少次的同样结果,适当性是指根据经验判断时调查问卷的内容和构成如何充分地反映出想要测试的内容.举个例子吧.假设调查顾客对LG电子生产的特定产品的满意度.这次调查的目的在于通过调查问卷看看使用过此产品的顾客对此产品的满意程度是如何时,根据此目的如何能够很好地调查出顾客的满意度需要从调查问卷的可信度和适当性这两个观点上要进行分析.,2)可信度的概念:可信度是指一个调查工具(调查问卷等)对于测试内容具有多少的稳定性并一贯性地进行测试的准确性(Accuracy).,测试结果分数=参考值(T)+测量误差(e),可信度=,T+e,T,意思是可信度“1”时测试误差为“0”,并且可以认为是每次调查结束后从被调查者身上得到同样的反应的可信的测试工具(调查问卷).但是,可信度为“0”或者接近于“0”的时,测量的误差比较大比如像个指着别的数值的称一样,可能判断成为不能一贯性地测试出回答者的反应的测量工具.,3)调查可信度的方法,再检查可信度(TestRetestReliability):这个方法是对于同样的调查问卷过一段时间之后再次进行的,追踪可信度的固有的方法.这个方法虽然有单纯的一面,但是有可能因被调查者的记忆过大的反映出其可信度.,同等检查可信度(EquivalentformReliability):使用样式同样的A种和B种的调查问卷,但是难于做出水准同样内容不同的问卷.在这个方法中2份调查问卷虽相似,但不完全一样,所以在再检查可信度上出现的记忆效果虽然相似,但是不一样的,所以在这里再检查可信度上出现的记忆效果不会成为问题.但是目前留下来的问题是制作同等调查问卷有时很难.,一半可信度(Spilt-HalfReliability):把调查问卷的内容分两部分后各打分的方法.这个方法是把一个问卷的内容分半之后根据两个部分的相关系数推定可信度值的方法.一半可信度的决定在实际资料分析上是根据如何把问卷分成两个部分,可信度的推定值也产生变化.,内容里的适合尺度(InterItemConsistencyReliability):假设一个内容是一个检查方法时举个例子有10个内容就可假设做了10次试验.这是确认10个内容的结果之间一致程度如何来调查可信度的一种方法.,4)适当性(Validity),适当性显示出是否正确地测试到调查的概念以及目的,并且主要在问卷制定的阶段上考虑.适当性大致可分为内容适当性和概念适当性.内容适当性(ContentValidity)主要问题是测试项目是否实际地测量出研究人员意图的内容.这是根据在调查领域上有专门知识的人的主观意识的判断来决定的.下面2个问题中若测试喜好就使用第一个问题.但是,若要测试购买意思的话就使用第二个问题.-您喜欢的品牌是什?-测试喜好程度-您想购买的品牌是什么?-测试购买意识概念适当性(ConstructValidity)是指测试内容是否充分地反映出想要调查的抽象的概念.举个例子的话像顾客对品牌的忠诚度或者满意度这样的抽象的概念是不能直接测试出来的,所以这时利用测试可能的几个句子来进行测试.这时要看测试抽象的概念时使用的句子是否恰当.-判断适当性:是一种测试方法.测试不同的概念时互相之间的相关关系要小.-集中适当性:即使使用其他不同的方法测试同样一个概念,测量出的值之间也要显示出高的相关关系.,1.水准的计算顺序,水准的评价是根据数据的形态不同(是连续型的还是离散型)评价指标也会不同的.所以计算时也要区分后进行分析.,Step5.了解目前水准,2.工程能力(ProcessCapability)的概念Data是连续型时,定义:工程的品质达成能力.(语义上的定义)工程达到最佳条件时,即管理状态时显示出产品的每个变动的程度的量.(Juran)在统计性管理状态下的工程的正常运转,即不受外部影响的在正常的工程上发生的一系列不可预测的结果.(WesternElectricCo.)是指解决有影响的原因或者至少最小化了的状态下的工程上最大的成果.(E.G.Kirkpatrick)在正常的稳定条件下因一定的因素引起的其工程的品质上达成的能力.(A.V.Feigenbaum),找KeyWord!,最佳的条件,管理状态,变动的大小,达成能力,1)工程能力指数:Cp(ProcessCapabilityIndex)的理解,工程能力指数是评价工程能力也就是对顾客允许的误差的满意程度的指标.所以这些指数对顾客允许的规格有相对的大小.,X,优秀的能力,不足的能力,X,LSL,USL,LSL:LowerSpecLimit:规格下限USL:UpperSpecLimit:规格上限M:目标值:一般(USL+LSL)/2,M,X,LSL,USL,M,ProcessTolerance3宽度,SpecTolerance:USL-LSL,X,LSL,USL,M,SpecTolerance:USL-LSL,移动幅度,根据下面的表格能看出的Cpk的问题点是?,2)工程能力指数:CPk工程平均的倾斜度和了解其幅度的指数,3)工程能力指数的计算只有单边规格时Cpk的计算,只有管理上限时,只有管理下限时,Cpk=,3x,管理上限值平均,Cpk=,3x,平均管理下限值,按长期来看时,假设了使用的Data的值因偶然的原因从中央值移动了1.5.,4)长短期Z值(Level)的理解,Zst,Zlt,+4.5,-7.5,1.5,目标,距离=4.5,3.4ppm,6的目标值是-Cp:2.0-Ppk:1.5,5)有工程的规格界线和目标值时了解工程平均的移动和其幅度的指数(Cpm的利用),X,LSL,USL,M,SpecTolerance:USL-LSL,移动幅度,根据下面的表格能看出的Cpm的问题点是?,Cpk和Cpm比较时?,6)ZBench的意义,10%,6%,全部:16%,在标准正规分布表格上GoodRate是84%,找出DefectRate分为16%的位置.这个Z值叫做ZBench.,16%,84%,Zbench=1,表示目前水准的Z值ZBench+1.5,7)利用工程能力指数的现象诊断及改善方向,QuickAction,最佳化(Optimize),调整(adjustment),不稳定(异常原因),散布(偶然原因),脱离目标值(Off-Target),Cp-Pp大确认管理图,Cp1.5,Cp-Ppk0.5,通过怎样的工程能力指数能了解到异常原因引起的变动的程度呢?,9)工程上可能会发生的现象-异常原因引起的变动,群间变动和群内变动的差异大时我们可以认为异常原因引起的变动大.随之应该首先要考虑Cp,Pp的差异.当然要跟管理图一起进行分析.,通过怎样的工程能力指数能了解到超出目标值的范围呢?,10)工程上可能会发生的现象-超出目标值,确认Cp,Ppk的差异就能判断这个现象.,通过怎样的工程能力指数能了解到偶然原因引起的变动的程度呢?,11)工程上可能会发生的现象-偶然原因引起的变动,可以利用Cp的大小来判断.,10%,9%,ZLSL=1.34,ZUSL=1.28,19%,ZBENCH=.88,长/短期Z值的定义,Zbench值的定义,12)工程能力指数的使用Guide,4.5,1.5,Zshift,A,B,C,D,Zst,Zshift的定义,4Block的定义,Lot判定用,4Block计算用,了解现水准时,PpkZltZbench,PpPpk,CpZstPpkZlt,工程能力指数的实际使用Guide,13)Example,某事业部的BB向MBB咨询目前自己的工程状态如下,应该怎样去改善工程.,能看出DATA基本上形成正规分布.流程的平均倾斜于规格下限处,所以能看出超出下限的不良发生的很多.within工程能力是0.9,Overall工程能力是0.83显示出的工程能力非常低.为了改善这个状态需要把工程平局和目标值一致后降低变动.,群内,群间的标准偏差,Within工程能力指数,Overall工程能力指数,实际测量值基准的Performance(PPM),Within基准的Performance(PPM),Overall基准的Performance(PPM),14)利用Minitab的工程能力指数分析结果分析,在XBar&RChart上没有超出管理界线的点,并且点的排列上没有任何的规律,所以可判断为管理状态.可以解释在CapabilityHistogram上数据形成正规分布.在NormalProbPlot上各点基本形成一条直线,所以可解释为正规分布.工程平均靠近规格下限,所以可能发生很多超出规格下限的不良.,File:测量.mtw(wine.mtw),StatQualityToolsCapabilityAnalysis(Normal).,Data列选择,Subgroup大小,规格上限,规格下限,工程能力指数计算1,15)利用Minitab的工程能力指数分析Minitab使用方法,对结果的解释,Zst,Zlt,Zshift?,Cp和Ppk是多少?,工程能力指数计算2,StatQualityToolsCapabilitySixpack(Normal).,对结果的解释,1.Subgroup的平均的变化是?,2.Subgroup的范围的变化是?,3.Data是否形成正规分布?,4.大约的Cp和Ppk值是多少?,16)非正规分布的工程能力的计算(DataTransformation),虽然是连续型Data,并且在异常Data的确认过程中做过检查,但是在正规性Test上中还是不显示出正规分布时,可以根据需要把Data变换之后形成正规分布并使用.,StatControlChartsBox-CoxTransformation.,输入变换的Data的结果的Column,变换的Data的Lambda值,StatQualityToolsCapabilityAnalysis(Normal).,选择在前面知道的Lambda值的范围.,非正规分布的工程能力的计算(DataTransformation),有*mark的项目是变换后的的Data值.,变换之前的Data的分布形状,DPU,DefectsPerUnit一个Unit里存在的Defect数,DPO,DefectsPerOpportunities和一个Unit里存在的机会数比较的Unit里存在的Defect数,DPMO,DefectsPerMillionOpportunitiesDPO的值1,000,000,缺陷(Defect):导致顾客不满的所有因素.单位(Unit):检查或者作业基准的最小数量.机会(Opportunity):可能成为Defect的所有可能的机会次数.,17)离散型DATA的指标,1单位(Unit)1机会(Opportunity),1单位(Unit)5机会(Opportunity),单位,机会,缺陷的数,在下面的加工Drill产品上计算出单位数,机会数,缺陷数以及计算出DPU,DPO,DPMO.,单位数:机会数:不良数:,DPU:DPO:DPMO:,缺陷,生产能力的评价,Drill加工厂的K总一直责备B线生产担当部长,他说:B线的不良率比A线高的原因是因为担当部长无能所以下属们不认真做事的结果.比较下面两个部门的生产能力之后参考下一页的内容评价K总是否做出了公平的评价.,生产能力评价结果,谁的生产能力更好呢?,利用泊松(Poison)公式的收益计算,Y=,Y=,=,在这里,Y是收益(Yield)d/u是每个Unit的Defect数r是Defect数e是指数函数(e=2.718.)所以,r=0时有可能是ZeroDefect.这个叫做“RolledThroughputYield(累计收益)”.,TrueYield,DefectModel的同时泊松(Poisson)分布,e=0.367879,-1,发生Defect的机会增加到无限大时Yield就接近于“0”.,DPU=1.0时若r=0的话Y=0.3678794412.,收益概念的变化,新概念的收益,考虑工程的各阶段包括返工及部件报废进行管理总比初期收益低在生产流程的质量上得到从一开始抓无缺陷考虑工程是以多个构成的这一点,累计收益(YRT:RolledThroughputYield),YRT=0.950.980.930.95=82.3%,最终合格品,Input,工程195%Yield,工程298%Yield,工程393%Yield,工程495%Yield,50000ppm损失,19000ppm损失,65170ppm损失,43292ppm损失,1百万个中发生177462个损失,YFT=FirstTimeYield个别工程上无返工的收益(一开始正确地加工的合格率)YRT=RolledThroughputYield一个产品在整个工程上连一次不良都不发生的同时能合格的概率YNA=NormalizedYield连续的工程的平均收益/评价完成品的质量程度,YFT95%,YFT97%,YFT99%,YFT97%,YRT?YNA?,新概念的收益,收益的计算,P1,P2,P3,投入数量100个,返工,报废5,10,再投入5,返工,90,79,11,再投入6,报废5,报废5,最终合格品80个,以前的收益,新概念的收益,99.99966%99.996699.989899.98399.96699.94999.93299.89899.86499.830,3,4,5,6,93.32%50.0812.57-,99.379%93.9682.9573.2453.6439.3828.7715.438.284.4400.69,99.9767%99.76899.3098.8497.7096.6195.4593.2691.1189.02,工程数,Shifted1.5,复杂性(部件数量或者工程的阶段),工程能力,YRT,(累计收益或者TrueYield),部件数量或者工程的阶段越少相应的收益就越大.收益管理的最终目标是减少工程数的同时提高每个工程的工程能能力.,YRT(RolledThroughputYield),100个部件(或者工程的阶段)各各达到4的工程能力时累计进行率是0.99379=0.5254,或者53.64%左右.,100,例)有100个具有4的工程能力的工程时会有0.99379=0.5364的收益.,100,1103050100150200300400500800,Yield用Z-level计算的Roadmap,离散型DATA可使用NormalizedAverageYield(YNA)计算“Z-Level”.注意:求YNA之前必须知道RolledThroughputYield(YRT)的值.,Zbench,YNA,YRT,(YRT)1/opp,e-DPU,OR,(YFT1)(YFT2)(YFT3).(单位工程的收益),(Poisson近似值),Zst=Zbench+1.5,测试CheckPoint,是否树立测试计划以及实行?-Sampling方法,担当,分析方法,适当的Sample数量,正规性验证等是否列出对CTQ有影响的潜在的因子?是否抽样出包括所有潜在的X因子的产品?是否进行了GageR&R以及确保了Gage的信赖性?Data的测试不可能时,是否明确地选定了CTQ?是否掌握CTQ目前的水准以及设定改善方向和目标?,Measure,参考资料,附件,有时会提出如下的跟标准偏差有关的问题.-.Minitab里的有within和overall.对这两个如何计算?-.利用Excel计算过标准偏差,但是为什么和Minitab不一样呢?我们来看看这些区别,标准偏差的理解,MethodofEstimatingwithin,1)在Minitab的within和overall计算方法,ni:第i个subgroup的size,n:整个数据的个数,c4(n)=sqrt(2/(n-1)*(exp(gammaln(n/2)/exp(gammaln(n-1)/2),用sp,s推算within,overall时与实际的值之间发生差异.保证其差异的常数就是unbiasingconstant.,公式,要在Excel上计算时,的概率分布,的概率分布,的Bias,不便推定量的概念,利用Excel求出对Within,Overall的UnbiasingConstant.Within:Overall:利用Excel推算出within,overallwithin:overall:,实习,存在多种推算出within的方法.每个方法都需要复杂的计算过程根据推算方法的选择工程能力指数的值会不同所以,为了正确地推算出工程能力,应要了解推算方法的相对的优点注1)(本教材里不进行讲解),注1):I.W.Burr(1976).StatisticalQualityControlMethods,MarcelDekker,Inc.,参考Rbar:部分群的大小小于10的情况Sbar:部分群的大小10以上的同时其大小同样的情况Pooledstandarddeviation:部分群的大小超过10,并且各部分群的大小互相不同的情况,Analysis,Module:ProcessGuide-3.Analysis,Module3.Analysis,学习目标,STEP8.致命因子的选定STEP9.原因查找公差分析,通过图表分析和统计上的假设验证能找出对Y有影响的X因子.利用Minitab可以进行统计性分析.,学习内容,在Analyze阶段上为了分析从Measure阶段导出来的CTQ的目前水准的原因,首先验证导出的假因子后找出致命因子,并且还分析致命因子的详细内容后找出原因.,目的,活