六西格玛 经典教材PPT参考课件.ppt

六西格玛概述(Overview),六西格玛的发展,19906SigmaSSRI设立海里,1988摩托罗拉马尔科姆.波多里奇授予品质经营奖,1987关于6Sigma本质的书籍海里,19846SigmaConcept史密斯,1994DMAIC战略海里,1995韦尔奇,6Sigma导入到GE海里和思特劳,2000都彭创出价值为中心的6Sigma海里和林塞曼,1994爱立信导入6Sigma海里和思特劳,2002ICRA战略海里,20046Sigma传播至全球,1987采用6Sigma摩托罗拉,90,80,00,全员品质管理时代(TQM),1996三星SDI导入6Sigma,“6Sigma”是什么?,希腊文字(相当与英语的“s”)标准偏差代表能力的指标,s,596163636459626665656460656264687065636468666566676466586565716369636670646764666264646461646365646866676971686665636464686765646564706568656669666665636866626765666766606763606473,90个女工的平均身高,把数据标在下面,5760657075,x,x,直方图,正态分布,大多数（但不是所有）数据是正态分布或钟形曲线,正态分布告诉我们数据的离散情况,精确，但不准确,meanissue!均值的问题！,六西格玛是什么？,准确但不精确,standarddeviationissue!标准偏差问题！,六西格玛是什么？,更经常发生的不精确也不准确,meanandstandarddeviationissues!均值与标准偏差问题同时存在！,六西格玛是什么？,六西格玛是什么？,图示六西格玛水平(6),事件的概论积分：曲线下的总面积=100%,68.26%,95.44%,99.72%,x,拐点,1,99.999999975%,均值,六西格玛是什么？,1,目标,3,规格限制,不良可能性,1,6,减少的不良可能性,要想减少不良,标准偏差与Sigma水平,六西格玛是什么？,图示六西格玛目标,六西格玛是什么？,69.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%,23456,良品率(%),水平,Sigma水平和良品率,六西格玛是什么？,Sigma水平的现实意义追求卓越！,Sigma,3,4,5,6,六西格玛是什么？,优秀(3.8sigma)与卓越(6sigma)的差距,99.99966%良品率(6Sigma水平),单位时间20,000件信分错大约每天喝15分钟脏水每周5000件手术事故每天23次航空事故每年20000件药方错误每月7小时停电发生,单位时间7件信分错7个月有1分钟喝脏水每周1.7件手术事故5年一次航空事故1年中6.8件药方错误34年有2小时停电发生,99%良品率(3.8Sigma水平),六西格玛是什么？,基本概念,关键性质量要素(CTQ，CriticalToQuality)：这是个非常重要的概念。它指客户对产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等)缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件缺陷(Defect)：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件。DPMO(DefectPerMillionOpportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数Z值(ZValue)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个数表示MBB(MasterBlackBelt)：黑带大师(主黑带)BB(BlackBelt)：黑带GB(GreenBelt)：绿带,统计尺度(StatisticalMeasurement)解决问题的工具(ProblemSolvingTools)经营策略(BusinessStrategy)工作哲学(WorkingPhilosophy),对“6Sigma”的多种理解,统计尺度,不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！,解决问题的工具,6-sigma的三大方法论,DIDOV,DMADV,DMAIC,预测和优化,测量和改进,难于预测或发现，但容易纠正,易于发现，但纠正需要高费用,不良,服务,正规生产,试生产,详细设计,系统说明,概念,解决问题的工具,DMAIC流程与业务改善方法论,实际问题转换为统计性解决的Key!,PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）,1：DEFINE（定义）,2：MEASURE（测量）,3：ANALYZE（分析）,4：IMPROVE（改善）,5：CONTROL（控制）,解决问题的工具,6-Sigma水平改善方法,经营策略,工作目标,目标设定,各部门目标,目标/作用调整,业务设计,业务改善,业务成果,整合,部门战略开发设计技术生产销售流通服务,SixSigma的范围,6Sigma范围,作为经营策略的6Sigma，不是局部的改善，而是以整个经营作为对象的革新活动,对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾客满意度的变革创新活动。,经营策略,系统的工具与方法改进的架构和方法论持续改进的系统追求卓越的战略,6-Sigma还是：,工作哲学,缺陷是可以避免的我要努力减少失误DoitRightthefirsttime-力争开始就做对WorkingHarder（努力做事）不如WorkingSmarter（聪明做事）变革无处不在,要成功就要引领变革工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑,6Sigma的原理和方法,以客户为导向以流程为中心全员参与预防为主依据事实的决定实际的财务效果,以客户为导向,产品设计,客户满意,识别顾客:接受我们的产品或服务的任何组织和个人!内、外部顾客:内部顾客:公司内部,外部顾客:公司以外,以流程为中心,直通率与最终良品率,-最终良品率未考虑“隐藏工厂”。-最终检查的性能是检查或预防功能。,全员参与,YellowBelts黄带:受过六西格玛培训的个人,能在他们的工作范围内参与项目,Champion倡导者:经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛,BlackBelts黑带:经过精深培训过的六西格玛专家,能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带GreenBelts.,GreenBelts绿带:经过精深培训过的个人,能用六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能,MasterBlackBelts黑带大师:经过精深培训过的质量经理,专门负责六西格玛战略,培训,辅导,推广和汇报结果,预防为主,依据检查保证出货品质为确保高品质，而产生检查、再作业、废弃等Loss,过去的品质概念,品质,失败费用,预防&评价费用,3,品质改善，费用就增大,费用,构筑不产生不良的Process不产生检查、再作业、废弃等Loss的概念,新品质概念,费用,品质,4,品质改善费用就减少,5,6,失败费用,预防&评价费用,品质概念的变化,持续和突破性改进,六西格玛管理法洋葱圈,顶线、底线收益,满足客户,消灭缺陷,高绩效流程,利用事实、数据和统计方法,实际的财务效果,Time,Perform