零售行业售前工具模板

行业客户咨询售前模板副标题,金蝶软件（中国）有限公司,演讲人,目录,客户企业发展战略客户行业经营模式分析客户经营管理现状分析客户信息化现状分析客户管理信息化解决方案,营销理论的发展和变迁：4P-4C-4R,4P,4C,4R,ProductPricePlacePromotion,ConsumerCostConvenienceCommunication,RelativityRelationReactionRetribution,规模扩张Expansion,追求效率Efficiency,中国大陆,美国,客户价值管理CVM,欧洲,Walmart,Aldi,Carrefour,Auchan,Tesco,Masscustomization定制营销,Relationshipmarketing关联营销,MassMarketing规模营销,4P,4C,4R,差异化经营Differentiation,扩张与成本是中国零售企业当前的主题,进入,行业竞争分析：行业发展阶段,国内与国际连锁零售企业的比较分析,结论：国内连锁零售集团与跨国连锁集团相比，有以下特点：1、短期负债率高，长期负债率低，占用供应商的资金情形较普遍。2、总体负债率过高，资金成本较高，偿债风险较大。3、物流成本较高，平均毛利率较低，营运成本较高。4、预测和分析的量化程度不高，管理比较粗放。5、规模扩张较快，盈利能力相对较弱,图例：国内国际,中国零售企业当前市场主题,1.需要强大的资金运作能力；2.需要高速扩张的管理能力；3.需要形成以品牌为核心的扩张文化；4.进入蓝海，作有社会责任感的企业；,扩张能力,1.毛利快速降低，但获取信息的成本巨大；2.人力资源成本急剧扩张；3.资金、商品等重要资源协作出现瓶颈；4.物流成本大量吞噬企业利润；,成本管理,AAA集团必有长短期的扩张战略,关键点：,1.商品类别/店址2.连锁管理能力3.扩张复制能力4.服务整合能力,“六个统一”大规模零售扩张之道,大规模扩张能力,统一结算,统一管理,统一服务,统一品牌,统一广告,统一规划,大规模管理能力,分类管理大规模门店群的能力；集中管理门店价格、促销等销售政策；集中和分布式大规模配送管理能力；巨量单品的跟踪与管理；,运营效率,成本,0,1,2,3,4,5,6,销售促销,扩张导致效率与成本间选择切入点,品类管理,物流存货,服务管理,资源协作,成本vs扩张的平衡点,门店体系存货管理成本：,Si=S*Ni/N,S：上期存货量Si：本期存货量N：销售点规模,竞争者全国高端连锁百货高调入驻各地核心商圈，主打高端和时尚本地综合百货依据当地历史基础主打低价吸引顾客专业百货分流,如家纺、家饰市场,替代者网购市场每年递增100%，邮购和电视购物增长速度虽慢，但区域覆盖广，顾客分流更严重作为消费主力的年轻人对新型购物方式接受快,采纳快,新进入者品牌商在商圈步行街和社区街道，授权开设更多的专卖店商业地产商也通过独资、或与百货企业合作的方式，进入百货业，尤其是购物中心业态,品牌商针对任何一个细分市场需求，一类品牌的博弈能力更加强大品牌生命周期越来越短，新旧品牌更替更加频繁品牌商分销管理更加精细化,消费者以年轻人为代表的消费者需求更加时尚、快速变化虽然需求呈多层次结构，但消费者逐步形成了对单一商场细分的档次/品牌的形象定位,百货业需求时尚而细分、主力品牌更强大、网购争夺消费主力、专卖店和MALL分流、竞争趋于高端时尚专业,行业竞争分析：竞争格局百货业态,竞争者全国性超市专业零售商以大卖场方式高调进入大型社区本地中型超市强化生鲜为主的社区型购物,替代者传统菜市场和杂货店依然占据低端市场，出外就餐盛行包装食品专卖店分流年轻顾客网购业态分流非食品类日用品的年轻消费者,新进入者专业批发门店逐步呈现连锁的势头，如牛奶、冷冻食品、熟食店、水果店等等,供应商生鲜供应在传统批发模式的基础上，大型种植基地和农村联合组织兴起，博弈格局变化其他全国性主流供应商在量价一体谈判上力量不减,消费者从日常生活所需的笼统和粗放采购，发展为社区型生鲜食品采购、一站式食品和用品购齐、随需随购型便利消费、大客户/长客户折扣消费/会员消费、等,超市业购物方式更细分、供应商差异更大、替代业态更多、厂家专卖渠道增多、同行差异化竞争策略明显,行业竞争分析：竞争格局超市业态,竞争者全国电器连锁企业高调入驻核心商圈，主打全产品线本地综合商场依旧拥有长期的知名度和顾客群电脑商城城分流3C消费者,替代者3C为代表，以及小家电的网购网购急速增长，年轻消费群体的分流加剧品牌商在二、三线城市及县镇的授权专卖店,新进入者传统百货和大卖场，开始尝试店中店电器专区，仍然分流者部分大小家电消费者中等及以下城市的批发商，尝试建立展示店,供应商家电行业的厂家品牌减少，供应商个体规模越来越大产品升级换代频繁，技术成熟供应商的品牌、分销和顾客管理加强，跨品牌售后服务困难,消费者消费需求由传统大家电，向现代小家电和3C商品转变省会、区市、县镇的需求层次差异大。核心城市进入升级换代阶段，而乡镇仍以普及为主,超市业购物方式更细分、供应商差异更大、替代业态更多、厂家专卖渠道增多、同行差异化竞争策略明显,行业竞争分析：竞争格局电器业态,未来零售业态将更加细分，跨区域连锁、物流与电子商务协同发展、并购整合将成为主旋律,未来商贸流通业，个人消费品连锁零售、生产资料供应链式批发，将成为主流发展趋势零售业消费需求更加细分，业态更加多样，经营更加专业，顾客细分与差异化定位势在必行二三线中等城市，将成为行业竞争的焦点和成败关键零售和物流、商业地产、电子商务将协同联合发展跨国企业、全国性连锁企业，都将加大西南（包括重庆）地区的投资力度和网络规模，与外来企业竞争将成为常态行业已进入资源重新配置的阶段，并购整合将成为未来业内企业扩张的主要手段，行业集中度快速提升连锁化发展、专业化经营，仍将是企业发展的战略重点批发业务将逐步与物流协同发展，供应链解决方案将成为批发业务模式的发展方向,零售业未来发展趋势与特征,零售业未来发展趋势,四类企业将主导未来零售行业,全国范围业务拓展的网上商城以标准化、易储运产品为主的网上商城在全国主要城市飞速发展如，卓越和当当的图书音像，京东的电子电器，淘宝为代表的C2C，以及零售商自建的网上商城,区域性多业态连锁企业从单一城市扩展到周边省市，以多业态连锁、联动模式发展的企业如，上海百联立足上海、延伸华东，以卖场、超市为龙头，综合发展百货、购物中心、家居商场、便利店如，大连大商沿着大连、辽宁、东北、华北的路线区域扩张，由百货、超市、电器，发展到购物中心和餐饮娱乐,全国性专业连锁企业聚焦在单一业态，或者以单一业态为主业，全国范围内扩张开店如，王府井的百货商场、华润万家的卖场/超市、苏宁和国美的电器连锁、红星美凯龙的家居商场外资进入中国也是同样的模式，如沃尔玛和家乐福的卖场/超市，百盛的百货，百思买的电器，宜家的家居,厂家直供直管全国专卖连锁店由厂家主导，通过直营和加盟的方式进行全国扩张，自建零售门店网络如，以美特斯邦威为代表的服饰专卖，厂家授权的汽车4S店，雨润和双汇为代表的生鲜肉制品专卖店,行业竞争分析：关键成功因素,行业成功必需的核心竞争力,零售业务,物流运作,外部关系,业务拓展,拓展速度合理的网点规模和布局产权的合理结构,商品的精细化管理可复制的统一管理模式管理队伍的素质和结构贴近消费者的市场营销,规模化的统一采购货物周转效率高高效、低成本、集成化的物流配送,战略联盟政府关系,通用的管理手段，是降低成本的关键聚焦和发展核心竞争力，才是企业成功关键持续优化协作竞争手段，是企业进入蓝海的必由,战略与计划,门店开发,采购/招商,营运导购,物流配送,售后服务,销售推广,顾客管理,品类与品牌管理,财务资金,人力资源,行政事务,信息系统,规划与决策,业务与运营,管理与支持,集中业务处理机构,门店营运服务网络,总部决策管理机构,行业竞争分析：价值链分析,形成决策管理、集中业务、门店营运三方协同的连锁架构,行业竞争分析：价值链分析百货业态,门店网络规划选址与开发,市场与顾客研究营销策划,物流配送仓储服务,商品采购品牌招商,销售达成资金结算,门店运营物业服务,顾客价值实现,售后服务顾客管理,统一选址条件统一开发模型,同一品牌的门店定位一致,建立配送中心分级配送/及时补货,统一供应商管理统一采购/招商,先行质量赔付保证跨门店会员服务,顾客消费引导个性化定制服务,门店运营管理标准化跨门店调货/换货,门店统一收款总部集中结算,门店网络规划选址与开发,市场与顾客研究营销策划,物流配送仓储服务,商品采购产品开发,销售实现结算支付,门店运营现场管理,顾客价值实现,售后服务顾客管理,社区超市/卖场区别选址统一门店开发模型,同品牌定位一致分业态区别定位设立子品牌,建立配送中心分级配送/及时补货供应链信息系统集成,统一供应商和采购推行农超对接，建立生鲜基地,建立会员服务系统每月进行消费群体和典型个体分析,顾客消费引导提供社区公益性增值服务,门店运营管理标准化建立损耗控制标准和操作规范，实施奖惩,POS系统与后台MIS系统对接集中结算和支付,行业竞争分析：价值链分析超市业态,行业竞争分析：价值链分析电器业态,门店网络规划选址与开发,市场与顾客研究营销策划,门店运营消费引导,商品采购配货进场,资金结算售后跟踪,销售达成商品配送,顾客价值实现,顾客管理后市场服务,统一选址条件和开发模型以商圈为目标,同一品牌的门店定位一致,门店运营管理标准化加强顾问型消费引导,统一供应商和采购统一物流配送分级配送/及时补货,先行质量赔付保证电器维修保养服务,顾客消费档案和升级消费引导个性化定制服务,优化向顾客配送系统提高配送效率和效益,与供应商结盟售后全过程跟踪,零售企业需求总览,绩效管理,零售企业集团管理需求,存在集团-区域-城市门店的多级管控。关注风险控制,通过集中采购可实现规模效益，集中控制采购成本。通过集约化物流可实现集中配送的效益，较好发挥配送中心的作用,规模扩张过程中通过融资管理提高资金周转率和资金成本,基于公司发展战略，对各部门、区域、事业部、门店的绩效进行动态全程管理。,风险控制,规模效应,融资管理,绩效管理,零售企业运营管理需求,对商品的综合贡献进行分析、商品组间的关联关系进行分析、对客户和消费者购买行为进行分析。采取适当的商品组合吸引客户购买并制定相应的商品计划实现购买。,采取多样方式创新经营，提高店铺综合盈利能力,高速周转可提高资金使用效率，直接产生效益;新鲜的货龄更可吸引客户购买;避免商品变质损毁;分析各类商品的周转率,门店进行标准化管理，规模化复制，提高渗透率或覆盖度。,品类管理,盈利能力,高速周转,标准复制,行业标杆管理模式,集团管理特点,标准化管理集约化运作规模化经营,运营管理特点,1、跨区域经营，区域特点显著a)消费水平和消费偏好差异b)物流运作区域化c)供应商分布的区域化2、组织形态、业务模式多样化,连锁集团管控模式,1、总部以关键资源和战略绩效的集中管控为主2、事业部以集采、物流、价格、促销等运营管控为主3、门店以标准化管理，规模化经营为主,百联与大商集团的多业态组合与拓展,百联集团,超商、综合百货、生产资料贸易三大核心业务；物流配送、商业房产、电子商务三大培育业务超商事业部：大卖场、标准超市、便利店百联股份：购物中心、百货、品牌折扣店商业连锁：药店、建材商场、品牌专卖店百联置业、现代物流、百联电子商务：分别负责商业地产、物流和电子商务物贸股份：生产资料贸易百联投资、企业清理中心：分别负责对外投资、内部资产清理优化,大商集团,百货店是主力军：5家现代高档百货（麦凯乐）、31家大型综合购物中心（新玛特）、5家现代综合百货（老字号）、15家时尚流行百货（千盛）和新城镇购物中心（NTS）超市是新力军：自1998年起，现有店铺125家，分布于8省35个城市电器是中国三大跨区域电器零售商之一，现已开业近百家，销售额过百亿以电子电器、服饰百货为主打商品的“大商网”网上商城已经正式运营，并与门店共享供应链系统,行业标杆管理模式业态拓展,大商集团“店网型”的扩张策略,立足大连，向东北和鲁豫两翼扩张，开展购并、合资和自建零售门店通过进驻西安和成都，分别挺进西北和西南市场，逐步建立区域店网目前已经领导东北市场（目前占该地区社零总额6%、集团收入80%以上）在河南9个城市建店20家，启动晋冀鲁豫边区店网建设目前逐步形成了“东北店网”、“华北店网”、“中原店网”、“西部店网”四大区域格局；每个区域均采取密集布店的方式扩张百货、超市、电器协同开店扩张,行业标杆管理模式网点扩张,国美和联华“直营、并购、托管、加盟并举”的策略,通常在成熟商圈开设旗舰店,然后根据市场容量分立二类门店京津出发，全国铺开，首先立足区域一线城市，再进驻区域二、三线城市前期利用延长付款期提供资金支持，直营和加盟店并举，从并购优质门店到并购优质企业从2005年起，依次并购哈尔滨黑天鹅、武汉中商家电、江苏金太阳家电、与永乐合并、全面托管大中电器、控股三联商社,国美电器,三种经营方式：直营店在市区；加盟店分布在外省市如浙江、江苏等；合营店主要以控股方式经营，主要分布在远郊区、县。直营、加盟、合营三种方式的门店都由总部统一进货收购百家便利、东方超市、南京长江超市、苏州百汇、杭州金龙万家福，参与药品零售、食品加工等相关业态，又吸纳社会资本1.2亿元,联华股份,行业标杆管理模式网点扩张,百联集团推动整合本市国有零售企业、盘活集团内部资产，融资、收购、合资多项措施组合式扩张的策略,重点资产重组、兼并收购、上市公司融资三方面突破，强化物流和商业房产两大支撑业务，以百货为扩张重心2010年，上海国资委将推动百联集团吸收合并上海九百(600838）及新世界(600628）集团组建企业清理中心，承担集团内困难企业的集中管理、注销、破产和封存2009年，自筹6.5亿元+工行4亿元并购贷款，通过收购上实商务网络公司100股权，间接成为联华超市第一大股东和实际控制人。同年，联华收购合并华联扩张以收购为主、管理输出为辅，如，收购广西佳用，管理输出东方商厦无锡店、昆明和长沙购物中心为了供应链不济和外地政府抵制，采取与当地零售企业合作。如，入股徽商集团的“商之都”，与大商组建大商国际成立了投资公司，配合核心业务投资培育性企业，如成都申诚友谊、长沙东方广场、安徽商之都、重庆上海城等,行业标杆管理模式资本运作,大商集团积极收购位置优越、经营不善的老国企，然后整合予以盘活的方式，充分利用了国资相关政策,对外收购大多选取濒于破产、经营不善的国有商业企业，采购成本低，地理位置好，为稳定或安置职工各地政府对收购给予许多优惠政策收购一家盘活一家，对于两年内效益转好的继续投资壮大，对于两年内没有好转的直接认赔出局1998年购并抚顺、锦州、营口三个当地最大商业企业，完成省内资产重组；2006年收购“老哈一百”完成东北店网整体布局1999年收购山东威海百货大楼等家企业，进军山东市场；2005年收购济南人民商场儒商百货和山东儒商服饰；此后将青岛麦凯乐总店纳入旗下2001年和2003年在北京分别收购控股中百联和天客隆超市集团；2001年收购了国内最大的品牌代理公司中百商业联合发展公司2006年收购郑州金博大购物广场,行业标杆管理模式资本运作,华润万家积极并购区域性连锁超市，以区域为单位逐个突破，以门店高密度制胜，其整合效果比较理想,2004年收购苏果超市2005年全面收购天津月坛集团28家门店，进驻天津2005年收购宁波慈客隆超市2006年与宁波富邦集团合资成立宁波华润万家，进入宁波，加强华东2007年收购天津家世界超市，进入西北、东北及中原市场2008年并购西安爱家连锁超市，巩固陕西市场2009年全资收购无锡永安超市25家门店，达到无锡市场35家门店；同年，与海南农垦总局合作，进入海南市场2009年底和2010年初，分别以购物中心和大卖场业态，进驻湖南和广西,整体并购区域型连锁企业,行业标杆管理模式资本运作,华润超市与万佳百货的分步IT系统整合,1996年，万佳百货采用富基融通连锁系统，在业务、财务、商业智能、电子商务、异地店等领域建立了经营体系，实现配送中心到门店送货无纸化操作2000年，万佳平湖物流中心采用富基融通物流规划服务及物流管理系统，使用大型分拣机、窄巷道叉车等设备2003年，融通公司配合华润万家进行了分步IT整合：首先，利用原企业的团队，较大程度保留原来企业的优点，如IT系统、业务流程、采购体系第二步，统一商品编码、统一品类管理、统一数据报表体系，实施集中式财务管理和物流配送，支持区域化、网络化门店，降低经营成本第三步，落实新的业务系统，组建统一的零售业务管理组织，实现零售业态统一管理,整合步骤,U32：自动补货、供应链执行效率FAS（财务辅助系统）：财务和业务分离、集中核算、集中结算U50：数据大集中、两层结构、品类管理、合同管理、单店SKU管理VSS（供应商服务系统）：订/退货单的网上发布、网上结算对账CSS（会员服务系统）/CMS（卡管理系统）集中，多卡合一RF：门店库存管理精细化,储位管理；通道资源管理规范化WMS：区域供应链整合、多仓协同；区域组织整合，成功经验推广应用,整合重点,行业标杆管理模式信息系统,客户发展战略,客户管理模式,客户管理现状分析,客户IT现状评估,客户信息化目标和关键需求,客户信息化建设策略：,规划-优化-实施,管理咨询IT规划咨询,咨询服务,产品培训专题培训高级管理培训认证培训,培训服务,标准支持服务高级支持服务升级服务专项服务专属服务,运维服务,系统部署快速实施标准实施高级实施二次实施,实施服务,金蝶服务模式：一体化服务链,行业客户名单,零售信息系统的三个发展阶段,单门店级,行业信息化蓝图及关键应用点,企业门户,财务预算,资本预算,业务预算,绩效计划,绩效跟踪,绩效评估,战略规划,经营计划,销售计划,生产规划,库存计划,全面预算,绩效管理,战略地图,战略目标分解,战略管理,二方调拨,三方调拨,多方调拨,装运管理,需求管理,协同计划,协同计划,计划分配,内部交易,物流运输,需求收集,需求计划,业务协同,财务管控,财务政策,资产监管,业绩考评,组织规划,人才梯队,资金集中管理,销售价格,销售政策,销售合同,风险管控,风险政策,风险监控,资产购置,资产调拨,资产处置,采购管控,采购政策,合并报表,采购合同,风险预警,集中核算,采购需求,风险监控,人力资源管控,资产管控,销售管控,集团管控,运输计划,索赔管理,计划调整,风险识别,风险评估,风险应对,主题分析,模型分析,风险管理,决策分析,指标分析,采购政策,采购计划,供应商管理,供应商评估,货源管理,招投标管理,采购订货,采购退货,客户管理,呼叫中心,客户自助服务,线索管理,商机管理,订货管理,ERP,SOA平台,物流管理,批发销售,人力资源,门店管理,资产管理,库存管理,销售与售后服务,运输,渠道分销,员工流程管理,财务会计,管理会计,财务供应链,客户管理,采购政策,仓储,采购招商,营运管理,专柜管理,供应商,配送管理,盘点管理,品类管理,价格促销,商铺管理,销售政策,销售订货,铺位排面,门店库存,收银管理,设备管理,固定资产,低值易耗品,无形资产,财务核算(含多会计准则),资金管理,预算管理,成本管理,税务管理,消息中心,流程中心,行政办公,文档管理,出库管理,入库管理,销售退货,协同管理,要货管理,采购计划,合同管理,销售计划,采购订货,会员档案,市场计划,卡管理,积分管理,兑奖管理,售后服务,人力资源规划,人才选拔,人才配置,能力发展,激励保留,监督协调,仓库补货,条码管理,卖场管理,费用管理,结算管理,交款管理,付款管理,发票管理,供应商自助服务,SRM,CRM,42,典型零售企业应用架构,系统集成平台（企业服务总线）,访问控制服务,POS,协同服务,内容服务,供应商关系,会员卡,第三方物流,促销管理,内部门户,门户服务,目录服务,空间管理,内容管理,自助服务,供应链管理,商品管理,财务管理,人力资源管理,