集团管控和信息化战略PPT演示课件

集团财务管控,大纲,引子1：集团管控定位引子2：集团管控的主要条线国际级企业现代化财务管理集团特色结论：中国财务管理面临的大改革,引子1：集团管控定位,企业融资环境和治理思路企业组织模式集团管控的3大基本思路,1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位,组织的生命周期,机,组织变革的阶段及特征,组织变革的阶段及特征（续）,机,两种典型组织变革方式的对比,组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比,1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位,机,公司治理,公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。,机,治理结构职责的界定,董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证,要求达到价值最大化并保护权力,负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化,监事会,机,三种典型的治理结构模式,法人治理结构2,法人治理结构3,法人治理结构1,执委会制二级公司总裁制,股东大会,董事会,执委会,总裁/副总裁,SBU总裁,股东大会,董事会,COO/总裁,SBU总裁,股东大会,董事会,总裁,副总裁,CEO/COO制二级公司总裁制,总裁制二级公司总裁制,公司,二级公司,CEO,SBU总裁,引1.1企业融资环境和治理思路,传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异,四国决策文化对比,股票市场发展成熟商业及金融机构占市场股份71%。财阀集团内互相持股股东、银行，管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行使本身影响力。主要执行监察权为银行（MainBank),美国模式德国模式日本模式中国两极化特点,资本结构权力分布,股票市场发展成熟由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。银行、员工、顾客及供应商并无直接权力。运作根据市场竞争及价格调整。,股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径（因为有1%企业净资产值税）主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场9%股票外，也通过投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股东股东、银行、员工都可通过监察董事会使用权力。顾客及供应商亦可作为外界董事。主要权力机构为银行（Hausbank），因其拥有50%股份投票权。,政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。,引1.1企业融资环境和治理思路,美国模式德国模式日本模式中国企业特点,企业架构监察系统,董事局有外界代表，但因资料不足及时间不多，未能发挥效用总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任企业运作良好时，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请（例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事如不为股民出力，可能受到法律诉讼，在非紧急时候，董事会作用不大。敌意收购为监察之最后途径。,监察董事会有外界代表，主要来自有关行业，以提高企业间之信息联系。管理董事会为监察董事会委任。以协调方式管理。表现良好的总裁可被提升为监察董事会之主席。表现不理想之管理阶层可被监察董事会去职。,董事会主要为其他财阀集团成员所组成，通常没有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。管理人员都为财阀集团所委托，并会被调任于集团内其他企业，以提高信任及信息联系。以协调方式管理表现良好的总裁可在财阀集团内进升。表现不理想之企业会很快受到主要银行的干预，管理人员可能被更换。,产权关系与权力来源的矛盾，直接影响企业治理结构的定位。董事会决策、经理会执行、监事会监督的模式形同虚设，要么外部干预导致内部执行不利，要么决策执行合一导致管理无人约束。,企业架构对监督体制的影响的对比分析,引1.1企业融资环境和治理思路,1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位,引1.2企业组织模型,典型的企业组织模式,U型结构（UnitaryStructure）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。H型结构（HoldingStructure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。M型结构（MultidivisionalStructure）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。矩阵式结构（MatrixStructure）。职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。,U型结构的典型模式,U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。,决策层,职能层,执行层,引1.2企业组织模型,H型结构的典型模式,A产业公司,B产业公司,子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。,引1.2企业组织模型,M型结构的典型模式,A产品公司,B产品公司,M型结构：集权与分权管理相结合的产物。M型结构的三个层次:第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型适合于多元化控股公司.,引1.2企业组织模型,矩阵式组织结构,引1.2企业组织模型,现实生活中的混合结构,在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。,案例：SunPetroleumProducts公司的组织,引1.2企业组织模型,现实生活中的混合结构,区域式结构,各区域销售服务和市场部门,A产品部,美国分部,太平洋分部,欧洲分部,区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不是地区协调或与全国总部的关系。,南欧分部,法国分部,西欧分部,北欧分部,引1.2企业组织模型,引1.3集团管控的3大基本思路,财务管控：关注回报,战略管控：关注长投,营运管控：2头端掉只留当中,关键分割线,周期性、日常性运作层、子公司,一次性、结构性决策层、母公司,一年内,一年以上,基本思路,集团化企业总部职能定位的四种基本模式,总部的定位选择,业务高度相关有协同效应,业务多元化且无相关性,特征,案例,职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）,西门子宝洁辉瑞,公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）,杜邦花旗集团阿莫科,公司总部设定总体战略方向,通用电气英国石油ABB,公司总部审查财务状况并分配资金,华侨城联合技术,引1.3集团管控的3大基本思路,业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素,引1.3集团管控的3大基本思路,营运管控：（一体化）2头端掉只留当中,关键分割线,营运管控成功的2大基础,业务的关联性（产品）,管理的成熟性（信息）,引1.3集团管控的3大基本思路,机,转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段,战略确定,交易,结构,接近,目标,确认目标,价值评估,审慎,调查,谈判博弈,第一步,第二步,第三步,战略是企业发展的出发点,战略,第五步骤购并定价技术手段企业评估与单项定价,第四步骤购并定量技术手段企业调研与互动机制,第三步骤购并定性技术手段性质转化与途径定位,第二步骤购并定员技术手段对象优选与进入方式,第一步骤购并定向技术手段战略研究与购并定向,第十步骤购并定力技术手段企业运营与管理升级,第九步骤购并定心技术手段进驻公司与文化磨合,第八步骤购并定案技术手段价格谈判与完成交易,第六步骤购并定路技术手段制定计划与确定方案,第七步骤购并定能技术手段资本运营与购并融资,收购兼并的服务流程,机,因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主动,被动,（示例）,引子2：集团管控的主要条线,国际案例主要条线简介母公司对子公司的影响,引2.1：国际案例,举例：西门子总部通过战略管理，实现对业务组合的优化配置,行业和规模,战略,组织设计,实现价值的途径,全球最大的电机工程与电子设备公司，业务集中在通信、自控、电力、运输、医疗、照明等六大领域，13个业务集团，约100项业务2004年销售额752欧元,净利润34亿欧元在190多个国家43万员工,并在45个国家有400处制造工厂,以创新支持成长，通过全球研发网络和领先的产品战略占领市场先机强调客户导向，集成多元产品提供完整解决方案，营销转型加强关键市场渗透提升全球竞争力，降低在成熟市场的成本，提高成长市场的供应能力,以产品领域为中心的业务板块设计高度放权的决策机制，业务单元有充分的自主权致力于建立分布于全球的能力中心公司总部强化治理结构监管及知识共享、服务共享,战略性调整业务组合，确保长期持续盈利不断改进生产周期,产品上市时间,成本,劳动生产率和客户服务加快技术创新的步伐能力中心允许最佳流程的内部转移能力中心鼓励内部的标竿和竞争,1,引2.1：国际案例,举例：西门子总部通过战略管理，实现对业务组合的优化配置,西门子自动化与驱动(A&D)集团,西门子通信集团,西门子楼宇科技有限公司,工业系统及技术服务(I&S)集团,西门子发电(PG)集团,西门子输配电（PTD）集团,西门子交通技术(TS)集团,欧司朗,西门子医疗系统（MED）集团,西门子威迪欧汽车技术集团,西门子商业服务公司,金融与地产,西门子金融集团,西门子地产集团,达成营运目标,基本达成营运目标,未达成营运目标,1,引2.1：国际案例,为应对市场竞争加剧，实现灵活和快速反应，西门子在九十年代减少一个管理层次，将六大事业部按产品重组成17个业务部,管理董事会,工业和建筑系统,公司执行办公室,产业集团,数据信息系统,医疗工程,私人通讯系统,驱动和标准产品,自动化,汽车系统,公司财务,公司关系,公司部门,核心部门,发电,电力传输,半导体,公用通讯网络,电子元件电子管,周遍设施和终端,国防电子,运输系统,视听系统,特别部门,电子医疗元件,子公司,OSRAM,Dr.IngR.Hell,公司研发,公司人事,公司生产物流,公司规划发展,柏林行政部门,核心化服务,柏林,慕尼黑,人事,核心部门,国内地区管理,国际地区管理,地区性的组织地区办公室、西门子国际公司、销售公司、代表处、代理等,美国运营公司,西门子美国,1,引2.1：国际案例,监理委员会,管理委员会,产业集团,公司发展,公司部门,公司财务,公司人力资源,公司技术,服务中心,公司宣传,信息办公室,全球采购及物流,德国运营公司、销售公司、代表处、代理等,照明,欧司朗集团,首席经济学家/公司关系,管理咨询团队,地区性的组织,05年来集团架构更为精简，充分体现面向客户细分市场的运营整合,1,引2.1：国际案例,GE已经发展成为集科技、媒体和金融服务为多元化公司,2,集权执行部制,产业集团制,50年代初以20事业部为独立经营、单独核算60年代中成立集团组分管事业部60年代末在事业部内成立可大可小的“战略事业单位”，有选择地对某些产品进行单独管理，机动有效地分配资源，加强市场竞争力与灵活性,公司最高层设“执行局”，下设6个行业部，即“超事业部”管理层次为5个行业部下设9个总部（集团），50个事业部，64个战略业务单位公司最高层集中力量进行决策性战略计划，政府关系等行业部统辖和协调各事业部的活动,分权事业部制,GE集团化管理模式的形成,GE经过百年发展，形成高效的集团化管理模式,将5个管理层次减少为3个将事业部按产品和地区重新划分组成战略业务单位，进而合并成产业集团集团公司为唯一的企业法人，总部为投资中心，产业集团为利润中心，下属工厂为成本中心产业集团间实施虚拟市场化经营,50年代-70年代,70年代中,80年代至今,2,引2.1：国际案例,引2.1：国际案例,通用电气组织结构,董事会,审计委员会,薪酬管理委员会,提名委员会,公共事务委员会,消费者金融服务集团,商务融资集团,能源集团,医疗健康集团,基础设施集团,NBC全国广播公司,交通运输集团,高新材料集团,消费与工业产品集团,设备服务集团,保险集团,CEO及公司管理层,财务审计法律审计文化审计,薪酬政策制订高管薪酬考核,高管提名政策及流程制订提名及评估,公共事务社会责任,增长引擎,现金增长点,增长引擎代表GE约85%的利润，过去五年平均利润增长20%，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势现金增长点业务周期性特点明显，但现金流量仍能持续增长,2,引2.1：国际案例,2,通用电气(GE)公司总部组织精简，突出集团核心控制力,公司总部,资深副总裁商业发展,资深副总裁人力资源,首席信息官CIO,资深副总裁,研发,首席财务官,CFO,首席法律顾问&秘书,税务,财务控制,审计,会计,GE基金,资产管理,财务规划和分析,联络,交易,法律政策,国际法务,反垄断,税务问题,投资人通讯,政府关系,领导能力发展,管理人员发展,SixSigma品质,整合,战略发展,引2.1：国际案例,2,GE的集团管理具有“统筹决策，分权管理”特点，重大战略决策集中在集团总部；同时各产业集团拥有高度的经营自主权,集团总部投资中心,战略管控,运营管控,制定公司的长期总体战略目标统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金决定投资方向审批和控制产业集团（事业部）的财务任命合适的产业集团一级的经营者,通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况，除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，同时审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略，保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，提高了公司的群体竞争力,产业集团利润中心,集产、供、销于一体一般由销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部组成。销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心,业务单元成本中心,基础业务单元，对本业务单元经营损益负责任，直接面对客户及市场，实施具体运作,引2.1：国际案例,从80年代开始，GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场和客户变化需要,工业品,消费品,服务,动力装置,国际业务,材料,犹他国际,原有64个业务,科技医疗器械、电子、工业材料,核心照明、大家电、电动机,服务信托投资、信息技术,其他业务,原则：“数一数二”多元化经营分散企业风险方式：整顿出售收购兼并,13大业务集团,2,引2.1：国际案例,2,2005年5月GE再次对下属业务单元进行重组，形成六大业务集团,引2.1：国际案例,2,业务调整、组织变化驱动分析,扩展业务增长能力人才优势共享核心领导接替准备强有力的风险控制后备力量准备组织精简高效快速、低成本,基础设施集团：联合带动增长服务增长最佳实践发展中国家的基础设施市场增长延伸技术优势供应链整合实现低成本关键客户的统一管理,工业品集团：提高运营管理整合渠道管理实现业务增长精简高效低成本规模效应提供现金流,商务融资集团：强大的金融服务持续自身有机增长稳定、强大的风险管理拉动保险业务战略整合精简实现低成本,RIGHTMOVEATTHERIGHTTIME,引2.1：国际案例,2,考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE通过“业务管理系统”保证集团管控、战略目标的有效实施,引2.1：国际案例,2,诚信管理：GE把价值观作为一个使公司上下统一的工具,GE价值观卡片永远坚持诚信第一,企业文化认同度,业绩,C类：对GE价值观不认同，解雇，尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类,A类：业绩合格并认同GE理念，保留、奖励、提升,B类：业绩不合格但认同GE理念，提出改进方案进行潜力培养,人才培养/领导人选择：,监督检查机制：由GE总部审计委员会牵头，组织各产业集团法律部、办公室进行价值观检验，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量业务集团领导人是否称职的重要业绩指标,员工招聘：价值观是人力资源部在员工招聘时的重要考量因素，在新员工入职培训中，GE总裁会亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性,引2.1：国际案例,2,JackWelch提出的问题：你的竞争环境如何？过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？,月份,一月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,SessionI,BOCA,SessionII,议题,运营经理大会,战略规划,战略质询会,经营计划会议,经营计划,600名运营经理新一年GE的经营方向提供创意建议宣布启动新一年战略实施计划,分析经济环境、竞争环境讨论总体财务回报提出新举措或战略进行资源分配分析,执委会和业务部门领导就战略问题进行质询、研讨最终确定3年战略规划,年度经营计划和预算编制,战略流程主要包括SWOT分析、愿景制订、业务组合和具体的增长策略拟订，GE极为重视战略规划，CEO会参加所有会议讨论,战略规划：GE通过高效、模块化的战略规划流程为集团制订统一的发展方向，并在集团内部提供一个充分沟通的平台,引2.1：国际案例,2,经营计划与预算管理：GE以标准化、流程化的财务管理实现对多元化业务经营风险和财务风险的控制,SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各事业部预算及运营计划,与人员奖惩、职位调整、职业发展挂钩*参见人力资源管理,每月衡量每周里程碑承诺,内部审计（内控体系建设、重点项目监察）注重过程监控管理,计划,控制,考核,衡量,经营计划、预算管理是贯串始终的主线，过程和结果并重是GE的主要管控特点,经营计划及预算,战略目标分解到事业部，事业部编制经营计划和预算：确定下一年目标：合同、销售额、市场占有率、利润指标等具体行动计划：关键里程碑、责任人、时间资源需求：人员数量、研发经费、市场推广费用等下一年度预算：销售额、成本、毛利、费用、净利,衡量,部门周例会，事业部按季度对预算执行、战略实施情况进行衡量和总结审计委员会、执委会分别进行季度性总结会议，研究商讨执行中的问题，不达标的事业部要做出解释并给出解决方案,强大的内部审计制度和体系:内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行监控一些重点费用项目，例如:市场,采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反应问题、举报后的审计保留诉讼的权力定期进行诚信教育除内部审计外,也做其它项目,如收购兼并,6Sigma,内部机制的健全和改进等GE培养和选拔人才的平台,控制,高度集权的财务管理、监察审计、资金管理税务、预警、风险控制采用科学化、制度化、标准化、流程化管理考核结果相对简化，但过程管理严格，实施全程监控,引2.1：国际案例,2,人力资源评估：完善的人力资源工作对GE业务高速发展提供了强有力的支持,评估组织的有效性和组织的调整计划对业绩、晋升情况、高层管理的发展需求进行评估并给予反馈为核心管理层的候选方案提供计划评估和建议尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展特别关注重要的公司或事业部信息,SessionC的作用,引2.1：国际案例,2,由公司识别出来的有潜力员工会接受一系列具有针对性的培训，从而成为GE的领导人才储备,为员工的成长与发展提供培训（领导力、变革、六西格玛）向各业务部门传播最佳实践公司的举措以及学习的经验传播公司的文化与价值观,职业生涯早期培训,主要针对大学毕业生的基本培训，包括财务培训、人力管理、IT技术培训等,新经理培训,针对新上任经理进行管理技术、策略培训，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”。GE会给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力,高层经理培训,高级经理发展课程商务管理课程高层管理人员发展课程,InvitationOnly,通过每年人力资源评估，对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由GE总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训,在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会,领导发展中心使命,引2.1：国际案例,2,GE研发体系全球研发中心致力于新一代技术突破，为产品和服务提供全球技术支持,四大研发中心：总部：Niskayuna，纽约Bangalore,印度Shanghai,中国Munich,德国十二个实验室,CEO项目是GE的技术领导人和业务集团领导人认为可以影响未来3到5年市场发展的技术项目投资来源于申请总部拨款，每年不超过20个,员工人数：2,500全球（超过835博士)）1,800，Niskayuna400，Bangalore150，Shanghai150，Munichby2005,研发投入：研发/收入比年均2%2004:$31亿2003:$27亿2002:$26亿2001:$23亿2000:$22亿,知识产权：2004:1,300,前沿技术项目（ATPs）,多代（换代）产品（MGPPs）,CEO项目,RTS项目,全球研发中心按研发难度和时间跨度对项目进行划分：,20%,70%,10%,ATPs项目集中在前沿技术创新领域属于改变市场游戏规则的，能够为GE带来新市场的重大突破性项目由总部主抓，投资来源于总部拨款，每年不超过6个项目一般持续5到10年,MGPPs将GE产品和服务提升到技术演变的新阶段1到3年内可见成效投资来源于业务集团和总部联合,短期RTS项目可快速投入使用获得业务成效投资来源于各业务集团,引2.1：国际案例,2,GE金融服务关键成功因素,健康成长,业务创造者,共同体,行动阶梯,能力平台,机会管道,加强激励机制,培养创业精神,建立增长引擎,致力于成长,扩张思想,延伸目标和价值,设立延伸目标持续高标准竭尽全力,资产和收入年增长20%净收入年增长22%净资产收益率和总资产收益率分别为1.4%和15.9%,国际化高增长持续迅速扩张,扩大兼并收购机会管道产品服务地域扩张果断寻找GECS能够主导的细分市场,并构能力建立（财务衡量、目标选择）与GE工业集团紧密联系，维持3A信用等级并进入国际市场沿袭GE业绩导向和人才库,多渠道鼓励创新不断改进渠道,无边界管理对实现业绩目标和认同GE价值观的员工给予物质和职业奖励,既是思想创新者又是优秀的执行者领导者培养技能新运用,统一的价值、文化、人力资源管理,引2.1：国际案例,2,GE金融服务用严格的风险控制体系控制其投资风险,引2.1：国际案例,2,GE管控模式和管理方法对我们的启示,价值观管理,作为多产业、多元化经营的大企业集团，统一的价值观管理对其真正实现onecompany目标有巨大的推动作用GE不仅统一内部价值观认知，对所收购企业和供应商也进行价值观宣灌利用价值观管理促进各业务板块力量整合，从联合大企业转变为有合力的多元产业集团,战略管理/投资管理,GE拥有统一的、标准化的战略规划流程和方法论，总部确定总体战略方向并审批各产业集团战略规划与GE不同，我国大多集团公司下属各产业板块战略规划能力差异较大，总部应承担更强的战略管理功能GE总部对投资决策拥有绝对控制权和专业化的审核能力；注重过程监控和投资回报率的考核,财务管理及内部控制,对于多产业经营并拥有金融服务业务的GE来说，严格的财务管控是其控制集团风险的最根本手段拥有规范制度流程的同时强调执行力财务和内审部门在GE权利很大且对业务参与度深可借鉴GE涵盖决策审批、过程监控、事后负责的财务管控模式,人力资源管理,人才是GE最宝贵的资源，人才的甄别和培养是GE人力资源管理首要目标以业绩为导向，业绩与绩效考核挂钩紧密，同时注重业绩目标和价值观双维度衡量考核各级员工，确保员工对企业价值认同感提供完善的培训和晋升通道作为非物质奖励，明确员工职业发展、个人成长方向,引2.1：国际案例,2,管理职能现状分析框架,1,3,4,5,6,7,2,引2.2：主要条线简介,管理职能现状分析框架,战略管理,科技管理,财务管理,内部控制,人力资源管理,1,IT管控,3,4,5,6,7,投资管理,2,传统的集团战略管理重心放在战略方向的制订和资源分配计划上面,业务收入预算,战略活动,1.3业绩评估与报告,1.2业务计划,财务预算(详见财务预算流程),1.1战略规划,经营活动,业务单元战略(更新的),战略规划财务模拟,公司战略(更新的),外部驱动要素,竞争对手,服务,政府,顾客,信息系统改进计划,投资计划,员工招聘和培训计划,业务增长计划,经营目标,业务收入,业务利润,资本性支出,信息技术,人力资源,分配目标,编制预算,经营成本预算,资金预算,资本性支出预算,制订,汇总,审核/执行,战略目标,环境假设,当代成功大型产业集团注重通过全过程战略管理，加强集团对庞大企业战车的驾驭,集团中长期规划,规划与计划Planning,实施监控Execution&monitor,绩效管理PerformanceMgt,年度经营计划,重大项目,新产业发展,负责制订集团战略对集团战略进行宣贯，确保产业策略与集团战略的协调一致、有效确保各职能规划与集团战略要求协调一致、有效,建立有效机制实施节点监控,设立与战略相匹配的经济运行指标体系建立经济运行指标分析汇报体系,确保集团、各产业年度经营计划符合集团战略规划、产业策略发展要求实现资源在集团内的合理分配实现年度经营计划与预算的对应落实,建立有效机制实施节点监控,编制战略性项目规划为战略性项目建立适当的管理架构为战略性项目建立管理机制,牵头项目组织，实施项目推进,编制新产业发展策略、发展规划为战略性项目建立适当的管理架构为战略性项目建立管理机制,孵化新产业单元,建立新产业经济运行评价机制定期进行运行评价新产业运行状况纳入产业推进负责人的绩效考核,提出突出年度经营计划重点的经济运行绩效指标体系建立经济运行指标分析汇报体系，实现决策层及时对不良经济运行状况进行干预,对集团重大战略项目同样需要建立业绩考核指标，并与推进责任人的考核挂钩,西门子持续多年的战略管理系统突出体现集团对庞大企业采用强有力的战略管理，最终确保集团战略目标得以实现,2003,2005,创新Innovation,客户为要Customerfocus,全球竞争优势Globalcompetitiveness,战略举措：1全球研发能力网络；2强化专利战略,战略举措：1西门子一体化；2提高西门子在德国的市场占有率,战略举措：1降低德国本部成本；2加强在成长市场的能力建设,业绩导向的业务组合优化Performance&Portfolio,卓越运营OperationalExcellence,卓越人才PeopleExcellence,战略举措：1结束手机设备；2完成I&C的重新定位；3全部业务集团达成经营目标；4建立能够实现2倍全球GDP增长率的业务组合,战略举措：1深化推进Top+,战略举措：1建立高绩效文化；2建立领导力提升计划；3强化专业人才培养；4建立全球人才库,Top+,Fit4More,社会责任CorporateResponsibility,高度重视战略管理西门子前任总裁Heinrichv.Pierer亲自担任“公司发展”部门负责人,集团战略重点首先是决定恰当的业务组合集团将产业经营的决策权交给产业集团，但集团决定产业板块的结构和发展重点,集团强调战略业绩管理公司发展部不断改进业务单元的绩效考核指标和体系，来实现对业务经营的有效监控,集团主导管理变革公司发展部发掘管理改进的空间，发动管理变革计划，在全集团内推进,西门子对重大战略举措采用建立自上而下的推进体系，深化、强化高层战略意志在整个集团的有效贯彻,集团总部公司发展部西门子一体化推进办公室,产业集团发展规划部门西门子一体化团队,产业集团区域分支机构西门子一体化团队,产业集团区域分支机构西门子一体化团队,产业集团区域分支机构西门子一体化团队,直接向CEO汇报，负责建立“西门子一体化”（SiemensOne）的理念，运作模式，管理办法，并在产业集团高层进行理念的宣传推广牵头国际性大型项目的跟踪推进，调动总部资源支持项目进展,负责挖掘“西门子一体化”（SiemensOne）在本产业/区域的市场机会，锁定目标客户，制定推进计划负责本产业/区域大型项目的确立、项目组织的建立、项目前准备及项目过程中的协调,负责建立本产业“西门子一体化”（SiemensOne）的多专业团队，提供可参与整合的产品与服务方案负责一体化项目中涉及本产业的产品与服务的提供,区域运营公司位于区域总部西门子一体化团队,西门子一体化“把舰队变成航母”,管理职能现状分析框架,战略管理,科技管理,财务管理,内部控制,人力资源管理,1,IT管控,3,4,5,6,7,投资管理,2,卓越投资管理的关键首先是制订支持集团战略的投资规划，明确投资目标,决策管理,实施推进,绩效管理,建立与集团战略一致的投资规划从集团战略规划出发，确立投资的目标和投资规划产业投资计划应在方向上与集团投资规划形成目标一致，在行动上贯彻集团投资战略意图以投资规划为指导，对投资活动建立明确的投资目的，统一投资前评估原则和评估指标体系,投资管理关键点,西门子兼并收购的基本原则并购企业必须对产业发展形成价值增加补足现有业务组合的缺失通过扩大现有业务组合创造成长空间对区域布局形成补充，支持全球战略的实现有助于加快目标市场的整合或渗透获得特定的研发能力,国际案例,其次是建立严格的评估标准，加强投资前严格、科学、充分的决策程序，从起点控制住投资风险,决策管理,实施推进,绩效管理,设定严格的投资效益标准做为公众公司，本着为股东提供价值回报的原则，坚持以投资回报率为投资决策评价的重要依据，杜绝“拍脑袋”、迎合政府意志而形成的不良投资优化决策程序建立恰当的授权体系；建立完善、论证严肃的可行性研究制度，把可行性研究做实，降低主观人为影响；在评估决策过程应包括财会人员、计划人员和工程技术人员等相关专业人士，强调投资评估决策的科学性；应进行风险评估，对准备投资的项目，组织专业人员对相关的风险进行辨别和分析，慎重作出决策等,投资管理关键点,GE明确规定达到投资回报率20%以上的项目，才可以纳入投资决策程序中石油包括固定资产投资在内的投资项目，必须达到8%以上的利润贡献,国际案例,有效监管和专业化运作是投资实施推进成功的重要保障,决策管理,实施推进,绩效管理,通过专业化的投资运作机构，对投资实施进行专业化操作，降低项目运作风险对资本性投资建立有效的董事责任体系，确保集团利益得到保护；对资产性投资建立进行持续的项目监督、审计机制，监控投资效益的发挥,投资管理关键点,某上市公司董事工作原则（摘抄）：保证一定的精力投入以了解必要的信息，如董事会各委员会每年至少有12天时间用于董事会工作保持战略性思考和对公司发展的长远考虑有义务接触、积极参与董事会及相应委员会的会议及讨论，发挥自身专业经验与技能,案例,强化对主体决策者和资产运营管理者的绩效考评是确保投资发挥效益的最终关键环节,决策管理,实施推进,绩效管理,投资决策的好坏，资产运行效果的好坏，直接与投资发起人、资产运行者的个人绩效、薪酬挂钩建立健全预警机制，要求被投资单位关键职能部门定期或不定期编制专项报表和报告，实现对投资运作效果的及时监控建立恰当的退出机制，保障集团对投资风险的边界控制,投资管理关键点,IBM投资管理办法中规定：主持兼并收购决策的责任人要对被兼并收购企业自并购达成之日起三个财务年度的经营业绩负责,国际案例,集团投资管理架构,核心的管理功能,管理层次,集团总部,板块集团或授权预算单位,下属成员企业,年度投资预算审批建设项目验收预算外投资的牵头运作负责政府、行业等相关手续办理,汇总、编制年度投资预算并报集团审批负责项目实施,编制年度投资预算并报上级单位审批负责项目实施,审批年度投资预算负责政府、行业等相关手续办理,审批汇总，编入年度预算上报集团监督项目实施,项目提出、编制可行性报告负责项目实施,提出政策性要求立项审批主导程序的操作,列出调整方案及资本性预算提出调整需求，提出可行性报告,列出调整方案及资本性预算提出调整需求，提出可行性报告,立项审批新投项目跟踪、重大经营决策监督,意向提出，形成可行性报告及协议,意向提出，形成可行性报告及协议,注：技改项目基本没有验收程序。,管理职能现状分析框架,战略管理,科技管理,财务管理,内部控制,人力资源管理,1,IT管控,3,4,5,6,7,投资管理,2,研发是企业业务发展的重要推动力，一个完善的研发体系应包括：技术规划、管理架构、运作执行及基础平台四个组成部分,不同层面的职能互相支撑，才能共同完成企业研发体系的各项工作对照审视各项职能的情况，可以发现问题并不断改进,西门子案例：在整个集团内形成两级研发架构，总部注重科技管理、前沿技术开发，事业部重点进行产品开发,公司科技发展部,产业集团研发机构,定位：“从明天看今天，不断创新”共有2400多名研发人员，占总研发人员的4%年研发投入占总投入的4%在“科研方向指南”的指导下，从事跨专业和基础性研究负责整个西门子的网络化建设（ERP、CRM、SCM、多媒体信息集成、WAN/LAN建设）设标准化与法规部是促进研发成果尽早进入国际市场并持续占领市场份额的战略支持部门，负责技术标准、技术法规、合格评定技术部承担40多项具有战略意义的核心技术研发,定位：“从今天看明天，更新改型”本领域产品改进与开发年总研发投入占西门子全球总投入的96%在需要发挥中央科技优势的时候将项目委托中央科技机构,公司知识产权保护部,Materials&Microsystems,ProductionProcesses,Power&SensorSystems,Information&Communications,Software&Engineering,SiemensCorporateResearch,地区知识产权保护处,科技管理部,标准与法规处,信息情报处,环境与安全处,技术部,管理职能现状分析框架,战略管理,科技管理,内部控制,人力资源管理,1,IT管控,3,4,5,6,7,投资管理,2,管理职能现状分析框架,战略管理,科技管理,财务管理,内部控制,人力资源管理,1,IT管控,3,4,5,6,7,投资管理,2,管理职能现状分析框架,战略管理,科技管理,财务管理,内部控制,人力资源管理,1,IT管控,3,4,5,6,7,投资管理,2,企业战略目标的实现有赖于有效的人力资源管理体系,人力资源战略规划,上海电气集团现状,人力资源管理/服务策略,招聘工作,较好的集团人力资源招聘挑选环节,根据业务确定招聘岗位和人数,确定岗位要求,一般为根据预算季度审批分级审批，即上级用人单位审批下一级用人单位,能力及其它要求人力资源部通过岗位能力模型把关,制订招聘策略和计划,校园招聘统一集团策划和执行一般先内后外集团谈判并指定高层人才招聘机构（通常外包）,人才招聘过程,人力资源确保应聘要符合企业在价值和文化的要求用人单位要确保应聘者能力符合要求有高一级领导参加面谈,人才招聘完成后,新人名单应提供给审批招聘的领导,上海电气集团股份仍需建立起全方位的员工绩效管理体系，并且有配套激励方案来支持，才能有效支持业务和战略发展,企业人才职业发展和培训体系,企业职业发展管理体系,薪酬管理,管理职能现状分析框架,战略管理,科技管理,财务管理,内部控制,人力资源管理,1,IT管控,3,4,5,6,7,投资管理,2,充分利用IT来支持集团的管控,传统的IT组织,适应变革的IT组织,信息系统提供者,软件,技术管理,全国范围的,运营和交易,历史的，每日的,快,企业范围的交易信息,信息服务提供者,信息,服务管理,全球的、灵活的和可扩展的,商业价值,实时的,高速,超越企业边界的信息,信息系统的角色,信息技术,核心产品,信息技术人员的关注点,变化的速率,时间范围,定位,物理范围,信息技术变革,资料来源：IBM调查分析,一般IT组织在企业中的定位，取决于领导人对信息化的认知，同时定位反过来也会影响信息化所能发挥的作用,IT作为企业核心能力之一IT作为支持业务战略，驱动业务变革的核心力量之一,阶段1:提供IT产品和服务,阶段2:支持IT战略,阶段3:支持业务战略,阶段4:与业务战略融合，成为核心能力之一,纯成本支出,产生效益,提高投资回报率,提高资产回报率,IT组织一方面将作为集团管控的主要职能；同时又作为支持业务发展的重要手段，将对业务战略实现起到关键推动作用,CEO,VP,VP,BU,BU,BU,BU,CIO,IT,IT,IT,IT,IT合作伙伴,IT作用,掌控复杂项目整合,实现商业价值,管理共有IT资源/资产,支持服务管理,规划,管理,运营,IT战略与规划,完善的IT组织功能如下图所示,质量管理,项目管理,服务管理,业务变革管理,信息技术战略业务和信息技术的一致性优先权排列,应用系统架构基础设施架构数据数据架构,IT组织管理IT拥有者、利益相关人IT实施规划,性能管理质量评价和控制持续改进计划,指标管理服务协议功效/性能,需求管理满意度管理参与业务变革,多项目协调项目管理,预算和成本管理人员技能管理IT资产管理,生命周期管理功能性质量技术性质量开发/实施文档标准方法论开发工具,运营操作系统管理性能监控容量计划配置管理事件监控备份和恢复应急计划数据库管理,性能监控容量计划配置管理事件监控备份和恢复应急计划,变更管理配置版本管理文档,HelpDesk权限管理邮件管理桌面维护最终用户应用支持培训技术指导,IT政策管理IT流程管理IT标准管理IT采购和供应商管理,IT的转变,部分IT人员的能力要从程序员、系统分析员，转变为到企业内部的IT战略顾问、战略实施者信息技术部门负责IT规划、决策支持、资源整合、应用开发等关键性任务信息技术部门作为职能和业务部门的最佳伙伴而存在信息技术部门关注于提高IT投资回报率而不是成本费用管理,现在,将来,应用实施及技术支持,技术支持,IT规划与管理,IT规划与管理,应用实施及,集团层面的IT组织与下属企业的IT组织在职能划分和工作重点上应各有侧重，集团层面更加关注IT规划、管理、以及共享和核心系统的建设,集团层面IT组织负责制定并监控：负责规划和管理规定的制定、推行和监督执行下属企业的IT组织负责执行并配合规划和管理规定的制定和推行是规划和管理规定的执行者,集团层面的IT组织提供共享的建设和运营维护负责集团总部层面，全集团共享应用系统的建设、运维与支持负责集团总部层面的以及全集团共享的IT基础设施的建设、运维与支持，包括网络、数据中心等对下属企业核心业务系统的建设进行项目管理下属企业的IT组织遵循集团的架构、标准、制度和流程，以及项目管理的要求负责下属企业现有的应用系统的建设与维护负责下属企业内部IT基础设施的运维与支持,应用系统建设与部署,数据中心管理,网络运营管理,应用系统运营维护,规划,管理,运营,IT战略和指导,支持服务,引2.3：母公司对子公司的影响,1.独立影响Stand-aloneinfluence,4.公司发展Corporatedevelopment,3.协调影响Linkageinfluence,2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices,通过集团总部对业务单元管理模型，讨论总部如何影响产业集团,引2.3：母公司对子公司的影响,独立影响Stand-aloneinfluence,中央职能和服务Centralfunctionsandservices,公司发展Corporatedevelopment,协调影响Linkageinfluence,5,5,5,5,某投资公司,某跨国矿业公司,某银行,1：国际级企业现代化财务管理,为了什么！如何运作具体设置需要什么样的人,股东回报率,市场,利润,现金,以股东回报为核