捷盟-杉杉集团组织结构设计方案0702.ppt

,2003年6月上海,组织结构设计方案摘要（修订版）,前言,本报告为北京捷盟投资管理咨询有限公司项目组（以下简称项目组）关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）组织结构设计方案；本报告为修订报告，有待于杉杉集团的最终确认；项目组希望通过本次汇报，与杉杉集团进行充分的沟通与研讨，为研究工作的深入开展提出指导：希望获得郑总及其它人员对杉杉集团组织设计的建议；希望获得杉杉集团对本报告内容的评价与改善要求。,项目工作进度回顾,项目调研与诊断,方案设计,方案沟通,方案完善与提交,方案讲解,实施辅导,第一阶段,第二阶段,第三阶段,6月底,7月上旬,2003年7月2004年7月,已完成或基本完成,正在进行的工作,下一步主要工作,主要方案：杉杉集团20032010年发展战略杉杉集团组织结构设计方案杉杉集团母子公司管理方案杉杉集团企业文化提升方案,目录,组织设计目的和原则杉杉集团组织结构现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团公司组织设计方案总体设计各机构、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议,组织设计目的,更好地实现集团战略。明晰组织结构层次，理顺管理关系。完善集团公司职能部门，强化对子公司的管控。明确集团公司和子公司的职能，更好地实现集团多元化，公司专业化。实现从随意化管理到制度化管理的转变。归口管理相关产业和业务，提高专业化管理水平。实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力。,组织设计原则,组织结构和战略一致性原则产权控制原则精简原则规范运作原则现实性原则阶段性原则,目录,组织设计目的和原则杉杉集团组织现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团公司组织设计方案总体设计各机构、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议,杉杉集团组织结构现状,杉杉集团组织管理评价（1/2）,集团结构A、股权结构复杂。当前既有全资子公司，也有控股子公司，还有参股子公司，并交叉控股；B、非相关多元化，产业多，企业多，管理难度相当大。战略管理A、集团的总体战略主要由总裁一个人来思考；B、已进入的各产业的战略主要由子公司来思考；C、集团战略与各产业间没有协调机制，也没有服从机制；D、由集团内二级经营机构负责人组成的议事机构充当集团总部的战略研讨班子，这样的高层决策班子实际上只是一个二级机构负责人的联席会议，“联席会议”的成员容易从自己所管单位的角度出发考虑问题，容易使集团的战略决策活动变成了下属机构和部门领导人之间争夺资源或权力的过程。,杉杉集团组织管理评价（2/2）,运作管理A、目前的管理方式是总裁直接管理子公司、分公司的总经理，职能部门很小、很弱；B、缺乏过程监督和控制，主要靠道德的约束、股权约束；C、目标管理，但目标单一，即赢利目标；D、上下信息不畅通，易产生误解，相互支持也不够；E、子公司的管理层次不清。谁管理谁，谁对谁负责不明确；F、随意化管理，严重制约着集团的发展。组织机构职能部门弱小，对上不能做好参谋职能，对下不能做好管理和监控。职能部门急需健全完善，职能部门人员素质急待提高。,目录,组织设计目的和原则杉杉集团组织结构现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团组织设计方案总体设计各机构、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议,杉杉集团组织现状已严重阻碍了集团发展，必须进行组织结构调整，杉杉集团调整的目标是成为杉杉控股集团,集团下属企业己经达到60余家，由于产权关系复杂，集团化组织层级模糊，管理关系紊乱，集团职能结构不健全，导致决策、执行和监控之间的不协调日益突出。集团业务范围从初期的服装扩展到锂电池负极材料、铜箔、自动化仪表、垃圾处理等多个领域，目前采取的放权经营、独立发展的管理模式，将导致管理失控，以及上层决策偏差和支持不到位。,现有问题,明晰组织结构层次，完善决策、执行和控制机制，实现责权匹配调整产业结构，实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力强化管理，提高各企业的运作水平,建立杉杉控股集团公司,达成目的,杉杉集团的战略目标决定其必须构建起投资控股型体制,构建投资控股型体制成为杉杉集团实现战略目标的必然的体制选择。,杉杉集团公司的战略目标的实现不能光靠自有资本的积累，更多地要通过投融资来控制其它企业资本，快速增强自己的资本实力,杉杉集团是实业经营与资本经营的兼营主体。,控股公司（HoldingCompany)内涵,通过投资占有其它公司一定份额的资本（通常占有控股地位），进而达到掌握其它公司重大经营决策权和管理权的目的。,控制另一法人公司的董事会的组成控制另一法人公司的过半数的表决权控制另一法人公司过半数的已发行股本。需要注意的是，在所持股本中如部分在分派利润或资本时无权分享超逾某一指明数额之数，则该部分不计算在该股本内。另一法人公司是该公司的附属公司的附属公司。,内涵,满足下列条件之一即为控股公司,理论研究,控股公司（HoldingCompany)分类（1/2）,纯粹的控股公司,混合性控股公司,特点：纯粹的、规范的母子公司，以控制其它公司为专门目的。,特点：母子公司与母公司、事业部（或分公司）同时存在,除了掌握其它公司的股份外，本身也从事经营活动。,理论研究,控股公司（HoldingCompany)分类（2/2）,理论研究,控股公司是很多多元化大型集团的体制选择,广厦控股公司的战略：围绕经营城市选择产业，多元化发展广厦控股公司组织体系的构建：控股公司、行业集团、成员企业三个层面,广厦共有成员企业50余家，内含建筑、房地产、电信网络、金融、旅游、影视等产业，总资产35亿元，员工20,000余人，建筑施工规模近70个亿、多元产业规模近30个亿，市场遍及全国25个省（市、自治区）和海外十余个国家和地区。,实例一,控股公司是很多多元化大型集团的体制选择,实例二,深圳万科公司,运作特点清晰的产权机制高度透明的信息机制集中统一的资金机制规范的财务机制相对集权的人事机制专业化的服务机制严格的约束机制以利润为中心的计划机制,目录,组织设计目的和原则杉杉集团组织结构现状构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团组织设计方案总体设计各机构、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议,杉杉控股集团公司是混合型、战略控股公司,集团的性质,以资本为纽带、以产业为主导的战略型控股公司,指导思想,集团多元化、企业专业化集中决策，分散经营,母子公司定位,母公司：战略指引、资本保障、管控结合子公司：在集团公司战略指引和管控下的专业化经营,杉杉控股集团组织架构的三个层级,利润中心服饰集团、一级子公司管理中心组织调整期间，除服饰集团外的其他产业集团/事业部主要职能,杉杉控股集团公司组织结构图,杉杉控股集团公司董事局,服饰集团,高科技集团,国际发展集团,投资发展集团（投资管理部）,杉杉科技园,投资决策委员会,总裁,总裁办公室,人力资源部,资金财务中心,审计监察部,战略发展部,法律事务部,资金部,财务部,审计室,监察室,基地办公室,一级子公司,设立投资决策委员会、投资管理部是为了规范杉杉控股集团对外投资运行体制，确保集团公司及其下属机构对外投资决策的科学性和投资运作的经济性,杉杉集团的现状投资缺乏集团层面的系统性规划投资决策依据主要是单个项目的投资收益、风险判断，对产业、项目间的相关性、协同发展性及今后的资源分配、资源共享考虑不够对投资选择的指导性不够具体,导致集团介入某个行业存在相当大的偶然性投资的决策过程简单化投资决策缺乏充分的前期调研与论证，对所要投资的项目、所要进入的产业缺乏长期的跟踪与考察，也没有相应的部门和人员来对此负责投资决策快、项目启动快、后续跟进慢投资目标出现游离为了满足其它项目的需要或集团阶段性需求的变化，一些投资项目的原订目标在项目实施过程中出现变更，甚至出现了多重化现象，偏离了投资的初衷,控股公司投资管理的要求明确集团公司及其子属机构产业结构调整及产业发展方向的总体思路明确集团的近、中期投资方向、投资重点及其投资理念和投资策略对重大对外投资项目的投资方案、资本运作、实施过程、投资后经营状况、绩效考评、及相应的改组、增资、减资、合并、出售等调整方案的全过程监控,设立战略发展部是满足建立杉杉控股集团公司的需要,杉杉控股集团公司的定位战略控股公司,战略控股公司的要求明确的战略导向型发展。子公司业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略协调功能是核心功能之一。母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。,杉杉集团的现状集团的总体战略主要由总裁一个人来思考，已进入的各产业的战略主要由子公司来思考。集团战略与各产业间没有协调机制，也没有服从机制。集团的战略决策活动往往是下属机构和部门领导人之间争夺资源或权力的过程。战略决策缺乏必要的前期系统研究。,设立资金财务中心是满足杉杉控股集团公司对财务管理的需要，加强、提高财务管理的能力,杉杉集团的现状财务管理职能目前还停留在传统的会计功能，难以支持公司的战略发展；没有建立系统的财务预算体系和决算控制，不能及时对整个集团的财务状况（特别是现金流量）、资金运营状况、经营成果、财务风险进行即时控制，同时不能为内部审计提供依据；没有完善的集团资产、资金管理；不能参与投资前的财务分析和评价；融资渠道比较单一，不能高效、低成本地组织集团发展资金。,控股公司财务管理的要求财务管理是控股公司对集团实施有效管理的最重要职能之一，财务管理部门应是一个极其专业化的职能部门；控股公司对财务管理部门的职能要求：财务计划职能。对未来时期的财务活动进行规划和安排；财务组织职能。把财务系统中的各个要素、各个环节和各个方面从上下左右的相互关系上，科学合理地组成一个整体；财务控制职能。指导和监督下属财务机构和人员完成财务目标，发现差异，找出原因，采取措施纠正偏差；财务协调职能。通过各种协调手段和方式建立和维持企业良好的财务环境和良好的配合关系；调节职能。保证企业生产经营活动中货币资金需要和利用货币资金调节企业内外经济关系。,目录,组织设计目的和原则杉杉集团组织结构现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团组织设计方案总体设计各机构、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议,杉杉控股集团公司总部、产业集团/事业部/一级子公司主要职能,杉杉控股集团公司,制定控股集团的长期总体战略目标决定投资方向，统一使用资金审批和控制产业集团/事业部的财务目标与预算通过审计检查投资效果和产业集团/事业部的经营状况任命合适的产业集团/事业部的经营者,以经营管理，为集团创造利润为主。主要任务是规划产业发展战略，做作好对下属子公司的管控，以优化资产效率，提高经营效益，努力成为控股集团的利润中心。目前，只有服饰集团、一级子公司是控股集团的利润中心。,以生产经营为主。在各自产业集团公司的领导下，建成专业化的生产经营公司，走专业化发展的道路，要突出主业，精益求精，提高效益。,产业集团/事业部一级子公司,成员企业,杉杉控股集团总部、产业集团/事业部/一级子公司及其下属成员企业的责权分工(1/2),主要职能,控股集团总部责任,产业集团/事业部一级子公司责任,成员企业责任,战略规划,投资,制定集团总体战略和核心业务战略方向为高层管理提供缜密的公司环境分析和建议质询产业集团/事业部/一级子公司战略和技术/运作可行性制定高效率的战略规划与经营计划程序，并主持每年战略规划与经营计划的制定过程,制定本部战略和经营计划就本部业务提供缜密的公司环境分析和建议监督、指导、质询下属分公司的经营运作,制定本公司的经营计划和预算执行经营计划,制定集团投资战略与年度投资规划执行集团重大投资决策,作本部投资分析，并提交集团公司审核、审批在一定限额内自主决定本部内的经营性投资决策并对投资回报负责,向产业集团/事业部提出项目申请，提供可行性分析报告,杉杉控股集团总部、产业集团/事业部/一级子公司及其下属成员企业的责权分工(2/2),主要职能,人力资源,财务,控股集团总部责任,产业集团/事业部一级子公司责任,成员企业责任,制定集团财务管理制度，建立集团财务组织管理体系和运作体系制订集团及产业集团/事业部/一级子公司的财务目标制定集团的财务预算、决算及其它财务报表对集团/产业集团/事业部/一级子公司进行财务管理，分析经营状况和预算执行情况管理集团资金的筹措、运作、分配和使用，设计筹资方案,制订成员企业的财务目标制定本部的财务预算、决算及其它财务报表对成员企业进行财务管理，分析经营状况和预算执行情况管理本部资金的运作、分配和使用在集团公司批准授权下，具有一定融资权力,制订本公司的财务预算、决算及其它财务报表管理本公司资金的运作、分配和使用在集团总体协调下如有能力（独立法人）可进行融资,制定集团人力资源规划及制度、政策的制定与执行为产业集团/事业部/一级子公司制定/协调重要的人事政策直接管控整个集团内中层以上干部的管理与培养,执行集团人事制度和政策对下属经营部门管理人员以及分公司高层主管进行管理与培养,对下属主管及员工进行管理与培养,杉杉控股集团公司是集团的战略和投资决策中心、人力资源中心、资本经营中心、控制协调服务中心,杉杉控股集团公司,战略和投资决策中心,资本经营中心,人力资源中心,控制协调服务中心,杉杉控股集团公司的三项权力和三项主要管理职能,重大经营决策权,人事管理权,投资收益权,从事资产产权的管理与运营必须行使三项权力,需经控股公司同意的子公司经营决策的内容为：兼并、分立、破产、歇业及其它产权变动；超过一定限额的投资、技改或基建项目、银行担保；对限额以上投资决策项目进行可行性审查；对限额以下的投资决策项目进行可批性审查；对子公司自身产权变动的决策；对限额以上抵押担保等融资决策。,对全资子公司（含实际全资）、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。完善责任机制和考核机制。,决定或参与投资企业的利润分配决策，并依据最终的分配决策收缴利润,三项主要管理职能,财务预算管理,现金预算损益预算权益预算,战略管理,运营监控管理,对长远的、总体的、集团发展所从事的主要行业、重点产业的方向定位和发展趋势进行研究。对子公司实施战略管理，对子公司编制的发展规划和实施计划进行方向性指导和审议。,经济运行数据分析报审报告管理重点工作任务考核审计监督,服饰产业集团负责杉杉控股集团服饰产业的发展与管理，为集团所属子公司,高科技产业集团负责集团具有一定产业规模的科技企业的发展与管理，采用事业部管理模式,投资发展集团的管理内容包括金融板块管理和投资管理，对内为集团投资管理部，承担集团投资决策委员会办事机构职责，投资集团采用事业部管理模式,金融产业发展与管理其他未归口到产业集团的资产管理新项目投资与投资后的管理执行投资决策委员会决定的投资项目集团孵化器资本经营策略的具体执行,主要职能,成员企业,国际发展集团目前暂不成立集团,国际发展集团目前只有四家企业：中国宁波国际合作（集团）有限责任公司、上海瑞源进出口贸易有限公司、宁波杉杉进出口有限公司、上海杉杉进出口有限公司，目前暂不成立集团中国宁波国际合作（集团）有限责任公司、宁波杉杉进出口有限公司、上海瑞源进出口贸易有限公司由杉杉控股集团公司直接管理，为集团公司一级子公司上海杉杉进出口有限公司由杉杉科技负责管理,杉杉科技园的主要职责,具体负责杉杉科技园的发展规划与建设具体负责园区招商引资工作为园区内企业提供商业与后勤服务,一级子公司,一级子公司指集团内，不归属于产业集团/事业部管理，直接由集团公司总部管理的子公司；一级子公司是集团的利润中心，在集团公司的指导下独立自主经营；一级子公司目前有：中国宁波国际合作（集团）有限责任公司上海瑞源进出口贸易有限公司宁波杉杉进出口有限公司其它,杉杉控股集团总部各机构部门基本职责董事局基本职责,是集团最高决策机构，代表股东监督公司管理层，执行股东大会决议，维护股东利益，提高股东价值设定集团发展道路和方向，审批控股集团长期发展蓝图及远景规划、经营战略及具体业务计划等战略规划决策审批控股集团重大问题的决策，包括联盟战略（包括兼并与收购）、融资决策、一定金额以上的重大投资/清理项目、年度预算、重大法律事务等决定控股集团公司内部管理机构的设置，制定公司的基本管理制度负责/审批控股集团高层管理人员的任命、业绩考核与薪酬计划,杉杉控股集团总部各机构部门基本职责投资决策委员会基本职责,为董事会常设专业投资决策机构根据控股集团中长期发展战略，确定控股集团及其所属机构产业结构调整及产业发展方向的总体思路审批控股集团及其子公司重大对外投资项目，以及项目的资本运作方案及其实施策略确定控股集团的近、中期投资方向、投资重点及投资理念和投资策略对子公司重大对外投资项目的外派高管人员的任免提出建议考核、评估重大对外投资项目的实施状况及经营绩效，并作出相应的改组、增资、减资、合并、出售等调整方案,杉杉控股集团总部各机构部门基本职责总裁基本职责,主持集团生产经营管理工作，组织实施董事会决议拟定控股集团战略发展规划、投资计划和预算流程，并负责战略、投资和预算的具体实施掌握资金流向并合理分配资金，指导主要的投资和费用支出拟定控股集团公司内部管理机构设置方案和基本管理制度，制定具体规章聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员，并对上述人员确定报酬，进行考核及奖惩事项制定并管理日常经营决策，裁决/处理具争议的问题组织激励和组织沟通,杉杉控股集团总部各机构部门基本职责战略发展部基本职责,研究、拟定控股集团战略发展规划、经营战略、经营预测及中长期方针目标负责组织控股集团年度、季度经营计划的编制，目标计划分解、下达，并监控计划的实施负责组织控股集团经济运行情况分析及预测研究控股集团经营环境，提出相应的对策与措施,杉杉控股集团总部各机构部门基本职责人力资源部基本职责,建立、健全、完善控股集团人力资源管理体系，并制定和实施控股集团人力资源规划方案制定并实施人才聘用计划与人力资源配备计划制定并实施人才培训计划建立人才考评体系，对控股集团公司一般管理人员和员工及子公司管理人员进行考评负责员工薪酬福利管理和人事档案管理,杉杉控股集团总部各机构部门基本职责资金财务中心基本职责,组织健全财务管理制度和组织体系，制定控股集团统一的财务会计制度编制和实施控股集团的财务预算、财务决算；组织会计核算、成本与费用控制、利润审核制定控股集团下属各产业集团及一级子公司的财务目标，并对实施过程监控负责资金筹集、资金分配和资金流控制等方面的资金管理工作参与控股集团战略发展研究和投资项目的论证分析，提供财务可行性分析,资金财务中心,财务部,资金部,杉杉控股集团总部各机构部门基本职责审计监察部基本职责,制定、完善和实施控股集团内部审计、经济监察、计划管理等各项管理制度建立和健全控股集团计划管理体系，对各类计划的编制、报批及实施进行审核、督查、综合和考核对控股集团直接投资的项目进行预算、决算审计；对产业集团投资的重大项目的审计进行复核负责控股集团的专项调查和价格审查等经济监察工作,杉杉控股集团总部各机构部门基本职责总裁办公室基本职责,负责总裁及经营班子的文秘和日常服务工作负责控股集团总部公文处理，档案管理和保密、文印等工作负责组织并办理控股集团总部对外接待及公关事务负责控股集团内部信息收集，和杉杉网站等对外宣传信息的管理工作负责控股集团总部各部门工作责任制考核工作负责控股集团总部计算机网络的设计、维护维修和办公秩序、会务、安全保卫、报刊征订等项后勤服务,杉杉控股集团总部各机构部门基本职责法律事务部基本职责,处理控股集团内法律事务；经控股集团公司法定代表人授权，代理各种诉讼组织对控股集团重要制度与合同的法律审核工作参与控股集团公司的重大经济活动，为公司的经营决策提供法律咨询为控股集团高层领导的决策提供法律法规依据和建议为控股集团内管理人员提供法律培训,目录,组织设计目的和原则杉杉集团组织结构现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团组织设计方案总体设计各机构、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议,杉杉控股集团公司总部岗位编制图,目录,组织设计目的和原则杉杉集团公司组织结构现状杉杉集团公司构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团公司组织设计方案总体设计各机构、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团公司组织调整实施建议,科学的母子公司管理是实现集团有效管理的重要基础,母子公司管理的实质是权限的科学分配与制约,母子公司管理,母子公司管理组织架构：控股集团公司,母子公司管理制度体系：战略、投资、财务、人事、考核、信息与运营,产权代表,产权代表，使母公司对子公司的管理具体落实到人,产权代表制度是一个有机的整体，包括产权代表的选拔委派、请示报告、激励约束和考核监督,选拔委派,控股公司董事长提名，董事会确定委派人选；子公司股东会选举，担任董事或监事；子公司董事会聘任，担任行政职务；与子公司其它股东协议，产权代表直接进入子公司，担任相当职务,请示报告,凡涉及子公司人事、财务、投资等重大决策事项，产权代表必须在该事项未形成决议之前向控股公司董事会请示报告，经控股公司董事会批复后，按批复的意见在子公司进行表决,激励约束,制度化、明确化科学激励产权代表的薪酬归控股公司统一管理,考核监督,考核：子公司经营业绩考核，产权代表岗位业绩考核监督：审计，纪律检查,目录,组织设计目的和原则杉杉集团公司组织结构现状杉杉集团公司构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团公司组织设计方案总体设计各机构、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团公司组织调整实施建议,杉杉控股集团公司组织调整实施有四个重点,“组龙”工程,制度建设,完善职能部门,根据现有所属企业的具体情况，实施产业归口管理，成立相应的产业集团/事业部。目标是在本产业内建成一个龙头企业和形成一个具有核心竞争力的企业群，产生11大于2的效果，改变目前各自为战、资源分散的状况。,根据杉杉控股集团公司对职能部门的要求，1）改扩建杉杉集团公司现有相应的职能部门为人力资源部、总裁办公室、资金财务中心、审计监察部、法律事务部；2）新设立战略发展部、投资决策委员会、投资管理部。,1）建立、完善控股集团内部管理制度体系；2）完善、实施母子公司管理制度体