公司购并与重组详细概述(ppt 137页).ppt

投资与金融研究授课纲要,南京大学商学院经济学系姜宁,引言内容的分类,一、从决策者的角度政府公共投资与融资企业商业投资与融资个人理财投资与融资,二、目的、决策与运作体系,1、社会效益，决策：政府部门，2、经济效益，决策：股东会、董事会、经理层，3、家庭效益，决策：家庭收入与支出的安排，,三、对应的理论总结,宏观经济学、宏观投资学公司金融、公司购并与重组、证券投资家庭理财、证券投资,本课程重点讲授内容,公司购并与重组相关的知识：1、企业组织、企业战略的理论与实践2、银行、证券业的手段3、本行业及关联行业的状况4、相关法律、法规及政策,教学目的：,从公司活动的角度，帮助学生了解企业收购、兼并活动的一般内容，理解企业重组方案设计的一般方法；帮助学生掌握公司在特定背景下收购、兼并方案的设计方法要点，掌握具体企业重组的方案设计和实施要领。,课时计划：,授课：一学期，16周，2节/周，共32课时。,第一篇导论,第1章企业并购、重组的简述第2章企业理论与并购、重组行为,第1章企业并购、重组的简述,主要内容：简介企业并购、重组的类型及历史演进。,第1章企业并购、重组的简述,一、企业并购、重组类型二、企业并购、重组历史企业并购、重组的定义：发生在不同企业之间的资产、负债、业务、机构以及人员的重新安排，导致一些企业对资产、业务等控制范围的扩大，这类行为可以称为企业的并购、重组，或简称为企业购并。,一、企业并购、重组类型,企业购并可以从不同的角度分类（一）按行业（产品市场）分类横向购并、纵向购并、混合购并。,一、企业并购、重组类型,（二）按出资方式分类1、现金购并，换股购并；2、杠杠式收购、非杠杠式收购。,一、企业并购、重组类型,（三）以股票市场上的行为分类1、善意收购，敌意收购；2、要约式收购，非要约式收购。,一、企业并购、重组类型,（四）以公司存续状态分类1、吸收式（购并）2、新设式（合并）,二、企业购并的历史,（一）美国企业购并伴随着美国工业的成长史，美国的企业界出现过五次大规模的购并浪潮。其规模一次比一次大。1、十九世纪末二十世纪初特点：a.大企业开始集中；b.工业组织的现代结构开始形成；c.企业垄断开始出现；d.通过股票市场实现。,（一）美国企业购并,2、二十世纪20年代特点：a.出现纵向兼并、产品扩张兼并、市场扩张兼并等形式；b.投资银行开始发挥作用；c.股票市场已成为资本所有者行业退出的有效通道。3、二十世纪60年代特点：a.出现混合型兼并；b.伴随企业管理水平的提高；c.职业经理层对企业的控制与支配加强。,（一）美国企业购并,4、二十世纪80年代特点：a.小企业兼并大企业；b.投资银行家成为主角；c.税收体制、政府的其它社会政策支持；d.金融资产恶化导致经济体系的不稳定。,（一）美国企业购并,5、二十世纪90年代特点：a.大企业的自主兼并；b.实业界的企业家是主角；c.产业结构变迁的市场引导；d.政府的推动。,（二）其它发达国家的企业购并,日本特点：a.规模小；b.关联交易多；c.拯救式并购多；d.银行操纵多；e.率先进入美国、欧洲等进行跨国兼并。英国特点：a.与美国相似，规模、效果逊于美国；b.政府政策摆动大。,（二）其它发达国家的企业购并,其它欧洲大陆国家德、法、荷、意等国：1、私有化浪潮与兼并收购交织；2、跨国兼并较多。,（三）中国的企业购并,对中国大陆企业购并的考察，只能是最近十年的情况。考虑的香港与祖国大陆在体制改革、经济发展方面的联系，特别是香港金融市场及金融活动对祖国大陆的影响，有必要先考察香港近二十年的企业购并状况。,（三）中国的企业购并,香港80年代以前的企业购并特点：a.经济高速发展，产业结构升级；b.华资企业的崛起。香港80年代以来的企业购并特点：a.政治局势的变化，资本市场机遇；b.大陆资本的进入；c.香港经济与大陆经济的日趋融合。,（三）中国的企业购并,国内的企业兼并外资企业对国内企业的兼并上市公司对其它企业的兼并民营企业对国有企业的兼并,第2章公司理论与并购、重组行为,主要内容简介：公司理论与企业并购、重组行为的联系。,一、公司理论,企业存在的经济意义企业的组织结构企业的组织行为,一、公司理论,企业存在的经济意义交易成本理论生产成本理论契约集合理论,一、公司理论,企业的组织结构1、横向组织结构U型组织；M型组织；H型组织。2、纵向组织结构前向关系组织；后向关系组织。,一、公司理论,企业的组织行为1、企业行为中的相关主体2、所有者与管理者3、企业利害关系各方4、企业投资及财务的决策,企业的组织行为,1、企业行为中的相关主体所有者、管理者、员工；供应方、顾客、债权人；其他,企业的组织行为,2、所有者与管理者所有者的监督问题监督成本，分享机制、等所有权与经营权分离的问题决策机制的选择（权力、程序等的制度规定）,企业的组织行为,3、企业的其他利害关系方员工、供货方、顾客、债权人等除了明示的契约内容以外，还有一些隐含的要求权。利害关系方对隐含要求权的理解问题还有一些利害关系方公用事业服务、政府服务、社区服务、工会、行业协会，等等。,企业的组织行为,4、企业投资及财务的决策需要面对下列问题作出判断和选择：怎样的组织形式怎样的代理关系不同的资产可塑性不同的无形资产状况,二、企业购并与公司战略,购并的目的与动机企业发展战略,购并的目的与动机,购并目的通过购并，使企业增加竞争力、创造竞争优势、增加股东财富。购并动机不同的角度：1、企业的动机2、管理层的动机,购并动机,企业的动机（股东整体利益的动机）围绕企业发展战略及商业目标，展开的实现手段和步骤。管理层的动机1、追求规模（自身利益）2、发挥才智3、降低经营风险4、避免被购并风险,（二）企业发展战略,基于对宏观经济、社会局势和自身状况的判断，企业为其生存和发展所做出的总体性、纲领性的中长期计划安排。工作的重心是什么？1、行业及产品方向的选择；2、技术方向及线路的选择；3、投、融资方式的选择；,（二）企业发展战略,中国的实践1、企业的规模及环境a.不同规模的企业，面临不同的战略要求；b.不同的行业内企业分布，决定不同的战略选择；c.不同的企业社会环境，决定不同的战略安排。2、企业的自身能力a.设计能力；b.实施能力（理解、执行）。,第二篇企业的价值,第3章企业价值的一般分析方法第4章企业价值的差别判断方法第5章企业价值的再造,第3章企业价值的一般分析方法,一、从企业自身状况考察二、从企业所处行业考察主要是从企业自身角度的考察，主要的分析资料也是依赖于企业提供和外部收集的财务资料。,一、从企业自身状况考察,（一）规模；（二）效益；（三）效率；（四）技术；（五）产品；（六）资产质量；（七）债务及其它。,一、从企业自身状况考察,（一）规模生产能力的规模1、自身拥有生产能力；2、实际控制生产能力。销售能力的规模1、近期销售额（实现量、变动趋势）；2、已有销售网络（网点数、覆盖面）。,一、从企业自身状况考察,（二）效益利润总量利润总额、净利润、主营利润、投资收益、补贴收入、利润率销售利润率、税前利润率、总资产利润率、净资产利润率、,一、从企业自身状况考察,（三）组织效率生产效率劳动力效率、材料消耗效率、设备使用率、营销效率营销费用率、销售折扣率、单位销售人员销售额、,一、从企业自身状况考察,（四）技术状态现存的技术开发能力现存的技术队伍状况（五）产品状况目前的市场占有率主营产品的市场进入门槛资金、技术、政策（特许经营）等门槛,一、从企业自身状况考察,（六）资产质量固定资产厂房的实际成新度、设备的技术保值度、资产的通用性、流动资产库存（账物相符、物损程度）、应收帐款（独立调查）、无形资产资产的估值、资产的完整性、,一、从企业自身状况考察,（七）债务及其它债务的总量、期限结构收购对象的债务总量、特别是近期需偿还的债务量，是制定收购方案中重要的财务问题之一。或有债务企业担保、潜在的付款事项、潜在赔款的经济纠纷、其它纠纷股东与管理层的纠纷、管理层与员工的纠纷、技术纠纷、销售纠纷、,二、从企业所处行业考察,行业发展的前瞻性考察行业生命周期的四阶段：1、幼稚阶段；2、成长阶段；3、成熟阶段；4、衰退阶段。,二、从企业所处行业考察,行业内企业经营组织模式的特点1、行业门类差别与组织模式的差别如：工业与商业、制造业与服务业、等等，由于行业的差别，其组织模式有较大差别。2、制造业中加工工艺及设备特点这一特点影响着企业组织的可分拆性。3、商业、服务业的组织模式趋势：品牌、连锁,二、从企业所处行业考察,关于“品牌”运用的讨论1、品牌外溢效应“赢家通吃”2、品牌的形成真实的打造，必要的宣传,第4章企业价值的差别判断方法,主要内容从兼并重组的主动、被动方，从所处的不同行业，从企业的规模、技术状态及在行业中的地位差异，从地区经济环境的差异，介绍并购重组中的价值差异性判断方法。,第4章企业价值的差别判断方法,从购并双方的互补性看企业价值差别不同的被收购对象之间的企业价值差别不同的被收购对象之间的地区价值差别,一、从购并双方的互补性看企业价值差别,考察双方的互补性如何？是否能够形成较好的协同效应？细致考察在：规模、效益、组织效率、技术及产品、等等方面，双方的互补性如何？,二、不同的被收购对象之间的企业价值差别,购并目标企业的价值比较1、企业的运营成本不同企业之间：工资水平、物耗水平、的比较；2、企业的区位优势比较不同企业所处的地区对企业的：运输成本、销售成本、的影响比较。,三、不同的被收购对象之间的地区价值差别,购并目标企业间的地区社会环境比较1、当地政府的行为习惯对外地企业是否比较负责任？政府机构办事效率如何？是否有较大的额外负担？2、当地社会市场化意识程度出现矛盾后，各方是否比较习惯用公认的市场化方式解决？3、当地百姓的民风、民俗是否对企业有依赖？有排斥？,价值评估与价值形成分析,一、评估方法（一）评估方法的基础净现值法内部收益率法,价值评估与价值形成分析,（二）常用的测量模型实体现金流量折现模型基本思想：公司价值（股本价值）业务价值债务价值优先股等的要求（注意：公司业务又有单一业务、多重业务之分）计算公式：价值预期内现金流量现值预期之后现金流量现值（连续价值）,价值评估与价值形成分析,经济利润模型价值投资资本预计经济利润现值进一步的变形：净利润折价模型（RIDM）价值股东权益帐面值预计超出资本成本的净利润现值,价值评估与价值形成分析,经济增加值、市场增加值经济增加值（EVA）税后净利润（调整后）资本成本市场增加值（MVA）总股本市值帐面股本资本两者关系：MVA=EVAi/(1+k)i,价值评估与价值形成分析,二、价值形成分析实体现金流量折现模型的提示价值决定因素：自由现金流量（毛现金流量总投资）1、投资回报率；2、增长率（销售收入、利润、资本）。,价值评估与价值形成分析,二、价值形成分析投资回报率营业利润/投资资本增长率新投资资本回报率投资率投资率净投资额/营业利润,价值评估与价值形成分析,经济利润模型的提示价值决定因素：1、资本投入；2、未来利润及其时间分布；,价值评估与价值形成分析,经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）的提示与讨论1、区别：过去的EVA和未来的EVA；现实的MVA和理论的MVA。,价值评估与价值形成分析,经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）的提示与讨论2、对青岛啤酒、长虹、科龙等公司的EVA，如何理解？3、对美国通用电器（GE）公司的EVA，如何理解？4、对银广夏的EVA测算，以及其后的尴尬，说明了什么？,价值评估与价值形成分析,三、公司价值评估的具体步骤（一）分析历史业绩（二）预测未来绩效（三）资本成本评估（四）连续价值评估（五）计算结果及说明,价值评估与价值形成分析,四、商誉资产评估中一个争议很大的问题一种观点：商誉没有实际价值。（克拉林格）现实的公司重组中，卖方往往对商誉有较大的价值要求。,有关商誉评估的争议案例（1）,2002年，有关国际评估机构，对全球企业无形资产（商誉）的评价，前100位中没有中国的企业，第100名的商誉价值约为：人民币125亿元。在此之前，国内评估机构给国内企业的商誉评估结果，鲁能、海尔、联想、红塔山、长虹等均超过140亿元。为什么？,有关商誉评估的争议案例（2）,2002年，美国世通公司在开始接受美国证券交易委员会的调查时，主动将其在70多场收购中入帐的500亿美元的商誉核销约200亿。（财经，2002/07/05，总第63期，第44页）,第5章企业价值的再造,主要内容介绍企业发展战略与并购重组的关系。分析并购重组后企业间的耦合状态对企业价值的影响，说明企业战略性重组的功能性作用。,第5章企业价值的再造,购并双方的再造再造的短期效应和长期效应企业价值再造的核心组织再造,一、购并双方的再造,（一）经营协同效应（二）财务协同效应（三）技术协同效应,一、购并双方的再造,（一）经营协同效应生产组织方面：人员重组，组织经验互补，市场营销方面：网络互通，营销技巧互补，,一、购并双方的再造,（二）财务协同效应A方的资金闲置量、可调度量；B方资金短缺量；购并项目本身可形成的融资量；购并效果现金流量的变化？,一、购并双方的再造,（三）技术协同效应技术人员的协调在研产品的协调研发基地的协调,二、再造的短期效应和长期效应,（一）短期效应提高现有产品产量，增加销售规模；提高公司的股票市值；提高公司的经营稳定度。,二、再造的短期效应和长期效应,（二）长期效应对企业发展战略的贡献。规模经济、多角化经营、进入新市场、技术的持续升级、等方面的作用。,三、企业价值再造的核心,企业价值再造的核心组织再造（一）B企业的经营体系调整（二）B企业的组织资本提高（三）A企业的组织资本变化（四）总资产的组织效率提高,企业价值再造的核心组织再造,（一）B企业的经营体系调整在并购重组之初，B企业能否较快地调整其经营体系。这里涉及到A企业是否能够比较恰当地输出自己的管理模式，比较恰当地嫁接自己的经营体系。,企业价值再造的核心组织再造,（二）B企业的组织资本提高在并购重组之后，B企业是否能较快地提高自身组织资本价值。这里涉及B企业是否能借购并重组之机，主动学习和吸收A企业或其它优秀企业的组织模式，改造自己的管理及营销体系。,企业价值再造的核心组织再造,（三）A企业的组织资本变化（降低？提高？）在并购的过程中，A企业的组织资本也可能受到影响。一种可能是：受B企业的拖累，A企业的组织资本价值降低；另一种可能是：A企业从B企业学习到一些有价值的组织方法，从而提高自身的组织资本价值。,企业价值再造的核心组织再造,（四）总资产的组织效率提高购并后的企业A、B，其一体化的总资产需要有一个驾驭全局的组织体系，它不是A、B企业组织体系的简单相加，而是针对总资产管理的组织再造。一般地说，这需要一段时间的培养。,第三篇企业并购重组的一般方法,第6章收购、兼并、合并第7章资产剥离（分立、出售）第8章企业重组的其它手段,第6章收购、兼并、合并,主要内容介绍：收购、兼并、合并的区别；分析：主动、被动各方可能存在的背景和意图，方案选择的一般原则。,一、收购、兼并、合并的含义,（一）收购购买目标公司的股权、资产（全部或部分资产）的行为。收购主体可以是法人、也可以是自然人。（股份持有人、股份控制人、一致行动人）收购之后，还需要选择：保留目标公司？撤销目标公司？,一、收购、兼并、合并的含义,（二）兼并又称为：吸收合并、存续合并。撤销目标公司，将其资产、产品、人员、组织等并入本公司。兼并可以在收购的基础上进行，也可以不发生收购的情况下进行。,一、收购、兼并、合并的含义,（三）合并又称：新设合并、解散合并。双方的资产、产品、人员、组织等等，统一到一家公司名下。原双方公司的名称都取消，重新选择新公司的名称。实际操作中：1、兼顾双方名称；2、组织体系需要渐进改变。,二、购并双方的背景与意图,（一）A方背景与意图背景行业：发展阶段、技术前景、竞争程度、企业地位；地区：可利用资源、政策环境；股东：股东结构，对决策的参与程度，可动员的各种力量；管理团队：组织健全程度，核心管理层的经验、经历、意志，等等。,二、购并双方的背景与意图,（一）A方背景与意图意图（1）生存？发展？（2）作股东？进入管理层？（3）着眼于实物资产的重新配置？还是在资本市场上获得差价？,二、购并双方的背景与意图,（二）B方背景与意图背景行业：发展阶段、技术前景、竞争程度、企业的行业地位；地区：当地政府的态度、可利用资源、政策环境；股东：股东态度及结构，不合作股东动员各种力量的能力；管理团队：组织健全程度，管理团队的能力，核心管理层的态度，等等。,二、购并双方的背景与意图,（二）B方背景与意图意图（1）公司生存？发展？（2）股东意图？管理层意图？,三、购并重组操作中的若干原则,坚持实质性重组原则1、真实地了解对方的意图，2、理清自己的资源和实力，3、摸清对方的资源和实力。坚持“蛋糕做大”原则追求向外发展，向市场要利益的理念。坚持利益分享原则各方要有分享收益的理念，特别是A方企业，这事实上构成了购并重组成功的基石。,第7章资产剥离（分立、出售）,主要内容介绍：企业并购重组中公司分立、出售资产等行为的目的、规则及约束条件。,公司分立、出售资产的战略意义,将无关联的业务分离，独立发展1、减少不必要的管理摩擦；2、减少企业庞大带来的反应迟钝。将非主流业务出售1、减少亏损；2、集中精力发展主业。,公司分立中的法律约束,公司法第七章，第一百八十五条：公司分立，其财产作相应的分割。公司分立时，应当编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出分立决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上至少公告三次。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自第一次公告之日起九十日内，有权要求公司清偿债务或者提供相应的担保。不清偿债务或者不提供相应的担保的，公司不得分立。,公司分立中的法律约束,公司法第七章，第一百八十六条：公司需要减少注册资本时，必须编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出减少注册资本决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上至少公告三次。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自第一次公告之日起九十日内，有权要求公司清偿债务或者提供相应的担保。,出售资产的约束,一、公司运营中的决策权力划分；（特别是涉及到国有资产的情况）二、上市公司中有关“关联交易”的法律、法规约束。,第8章企业重组的其它手段,主要内容从加强内部整合和外部联系两个方面，介绍企业重组的其它手段。具体涉及：股东之间的调整及股东的退出和进入，员工持股计划，企业的联营计划（并购的准备），企业的托管、租赁（实物租赁、融资租赁）等方法。,第四篇购并重组的设计与实施,第9章购并重组的具体设计第10章购并重组的外部环境因素第11章重组方案的实施与绩效,第9章购并重组的具体设计,主要内容从前期准备、工作线路确定等方面，介绍企业重组方案设计的一般原则和步骤。,第9章购并重组的具体设计,一、购并重组的工作程序二、购并重组中的具体策划三、购并重组中的审计与审查,一、购并重组的工作程序,对于主动式购并重组：（一）购并前的准备（二）筛选候选者（三）评估候选者并确定谈判对象（四）谈判并确定购并的对象（五）完成购并重组的法律程序（六）购并后的管理一体化,一、购并重组的工作程序,（一）购并前的准备1、公司战略梳理（明确购并的目的）；2、自我评估（本公司目前的实际状况）；3、内部保密（专门工作小组）；4、行业调查（本行业，或进入行业）；5、政府态度调查（所有者的态度？行政管理者的态度？）；,一、购并重组的工作程序,（二）筛选候选者1、选择范围（上市公司？非上市公司）；2、选择标准（根据公司战略要求确定）；3、选择次序（除标准之外，有无优先考虑？）；4、咨询机构（是否选择咨询机构、投资银行帮助筛选候选者？）；5、筛选出候选者。,一、购并重组的工作程序,（三）草拟购并方案框架并确定谈判对象1、根据公司战略和候选者状况，草拟购并方案框架；2、对候选者的实际情况进行评价；具体包括：生产、营销、财务、技术、产品、员工、管理层、；3、根据上述评价，在筛选出的候选者中，进一步收缩，确定谈判对象。,一、购并重组的工作程序,（四）谈判并确定购并的对象1、与确定的谈判对象展开谈判；2、同时对谈判对象展开深入的调查，以便较快地寻找到共同点；3、根据谈判的情况，不断地充实和调整方案，以使方案更加可行；4、确定购并对象。,一、购并重组的工作程序,（五）完成购并重组的法律程序1、工作小组撰写购并文件2、专业律师审阅其有效性3、签约4、公司重新登记5、资产过户登记,一、购并重组的工作程序,（六）购并后的管理一体化1、确定管理一体化的目标模式2、确定管理一体化的操作步骤3、操作中，步骤的调整和模式的创新,二、购并重组中的具体策划,（一）购并手段及组织架构的选择（二）资金需求与调度（三）资产、负债、产品等安排（四）管理层的安排（五）员工的安排（六）历史遗留问题的处理,二、购并重组中的具体策划,（一）购并手段及组织架构的选择2、购并手段的选择：收购股权？兼并？合并？方案选择受制于：a.公司发展中的业务组合选择；b.公司资金调度能力；c.公司其它的动员能力；d.公司持有的其它筹码；,二、购并重组中的具体策划,（一）购并手段及组织架构的选择2、购并后的组织架构安排具体包括：a.股权结构安排（母公司，控股子公司）；b.董事会结构、权力安排（母、子公司）；c.公司行政组织结构框架（母、子公司）。,二、购并重组中的具体策划,（二）资金需求与调度1、股权购买与债务重组的资金需求量2、公司内部资金调度闲置资金量、时间？可挤压量、时间？3、外部资金筹措货币市场？资本市场？其它？协议落实？4、制定资金安排计划根据购并的支付要求，制定资金安排计划，并附有保障方案。,二、购并重组中的具体策划,（三）资产、负债、产品等安排1、资产重组具体涉及：a.哪些资产剔除？（清理并售卖）b.资产在母子公司之间如何安排？（与业务安排一致）c.资产在公司内部如何安排？（与内部的组织结构有关）,二、购并重组中的具体策划,（三）资产、负债、产品等安排2、债务重组具体涉及：a.购并对象的债务是否重新安排？b.债务总量是否安排自有资金冲减？c.是否有“债转股”的机会？是否利用？,二、购并重组中的具体策划,（三）资产、负债、产品等安排3、产品与技术重组a.产品重组决定于资产、业务的重组方案b.技术系统重组要考虑的：一是与现行产品的生产、销售相匹配；二是与公司发展战略相匹配。4、市场营销体系重组母子公司营销体系的合理配置。,二、购并重组中的具体策划,（四）管理层的安排1、岗位设置与原管理团队的安排a.岗位设置主要取决于经营管理的需要；b.原管理团队的安排要考虑的是：个人能力、道德品质、公司平稳过渡，等等。2、重组后企业管理团队的经济待遇a.工资水平？参考市场价格（现价、期价）；b.持股计划？与经营业绩挂钩；c.其它（福利、在职消费、）,二、购并重组中的具体策划,（五）员工的安排购并重组中，注意处理好与员工的关系是非常重要的！首要的有两点：1、是否有减员计划？合适的减员计划涉及：人数、时间、支付、过渡安排，等等；2、是否解决对员工的欠资？欠资包括：拖欠工资、退休金、医疗费、社保基金，等等。如果存在，则是必须安排支付的。,二、购并重组中的具体策划,（六）历史遗留问题的处理1、经济关系清理被购并企业以往的合同，对潜在风险的保护措施。2、劳动关系主要是指国有企业职工与原企业资产的依赖关系，解除这种关系，必须付费。,三、购并重组中的审计与审查,（一）专门的财务审计和资产评估尽管基于财务数据的评价与基于公司战略的评价可能差距很大，但对购并对象的审计和资产评估依然是我们工作的基础。1、专门的审计和资产评估任何购并重组方案，都应专门安排职业的会计师事务所进行审计和资产评估，不管其是否上市公司，是否有过资本市场例行的评估与审计。,（一）专门的财务审计和资产评估,2、审计应重点关注的问题a.销售额是否真实？连续性如何？b.利润是否真实？连续性如何？c.主营销售额、利润如何？d.现金流量如何？e.资产变现能力如何？f.成本控制？营销费用？,（一）专门的财务审计和资产评估,3、资产评估应重点关注的问题a.库存的质量（高估或低估？减值记提？）；b.应收帐款的质量（期限结构？独立调查结果？坏账准备金提取情况？）；c.无形资产的评估（注意：商誉、专利、专有技术、特许权等，有不同的特点）。,三、购并重组中的审计与审查,（二）全面的商业审查除了上述的财务审计和资产评估以外，购并重组还应作更加全面的商业审查工作，这里包括：1、哪些内容？2、如何展开？3、特别注意的问题,（二）全面的商业审查,1、哪些内容？a.公司背景与现状；b.行业与市场状况；c.财务与资产状况（已讨论）；d.税收及法律状况；e.人力资源及劳资关系；f.其它（研发、环保、安全）。,（二）全面商业审查1、内容,a.公司背景与现状公司总体性质、历史，等等股东、董事、经理团队，顾问机构，等等公司主要设施、产品，等等最新发展、未来计划，等等,（二）全面商业审查1、内容,b.行业与市场状况行业内竞争市场分散度、市场占有率；行业外竞争与客户、供应商的关系；行业与公司的销售额、利润率变化趋势；专利、商标、版权、特许经营权对行业内公司的重要性，公司占用情况；行业壁垒及政府的态度