人力资源管理师二级复习资料

组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统整体设计企业总体设计的重要组成部分企业管理的基本前提组织理论（广义的组织理论、大组织理论）包括了组织运行全部问题研究对象：组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通组织设计理论（狭义的组织理论、小组织理论）主要研究企业组织结构的设计把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素。两者在外延上是不同的组织理论应该包括组织设计理论组织理论发展三个阶段：古典、近代、现代古典组织理论：以行政组织理论为依据的，强调刚性近代组织理论：以行为科学为依据，着重人的因素现代组织理论：从行为科学中分离出来以权变管理理论为依据按企业内外部条件灵活设计还在发展，有待完善组织设计理论分类 静态、动态静态：研究组织的体制（权、责结构）机构（部门划分）规章（管理行为规范）动态：加进了组织结构设计、组织运行问题：协调、信息控制、绩效、激励、人员配备、培训静态为主导，静态是核心组织设计的根本目的：实现企业战略任务、经营目标企业组织设计的最基本原则：任务与目标原则专业分工和协作原则措施：实行系统管理，设立委员会来协调创造协调环境，提高管理人员全局观念，增加共同语言有效管理幅度原则：受精力知识经验条件限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数有限有效管理幅度不是固定值受职务性质、人员素质、职能机构健全与否影响有效管理幅度原则要求在组织设计时：领导人的管理幅度应控制在一定水平管理幅度大小、管理层次 呈反比集权与分权相结合的原则：既有权力集中，又有权力分散，不可偏废确定管理权力分工时考虑：企业规模大小、生产技术特点、专业工作性质 管理水平、人员素质要求新型组织结构模式：（辨认/含义/特点/适用范围）多维立体（多维组织、立体组织、多维立体矩阵制）矩阵组织的发展矩阵组织结构形式、事业部制组织结构结合三个维度：产品、地区、职能参谋机构三类管理组织机构：按产品划分事业部：产品利润中心；按地区划分管理机构，是地区利润中心按职能划分专业参谋机构：专业成本中心把产品事业部经理、地区经理、总公司专业职能参谋部门三方共同组成产品事业委员会主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司模拟分权把生产经营连续性强的大型联合企业分成许多“组织单位”， 看成相对独立的部门赋予自主权，有“模拟性”盈亏责任实现“模拟”的独立经营、独立核算调动其积极性、主动性分公司、总公司：出现在横向合并而形成的企业分公司是总公司的分支机构、附属机构在法律、经济上无独立性无独立名称、章程、董事会总公司对分公司债务负责子公司（母公司）受控制，法律上独立企业集团结构图（P6右侧图示两部分文字）以母公司为主体，通过产权、生产经营协作方式与众多企业法人组织组成的经济联合体企业集团依附型组织职能机构：一家实力雄厚的主体企业，兼任企业集团本部企业集团独立型组织职能机构：在各成员企业之上建立独立的企业集团企业集团智囊机构：又称决策咨询委员会（业务公司、专业中心）从事某项专业活动、为集团成员服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务实现集团的经营战略目标（非常设机构）为完成某项重要技改、基建任务，开发新产品由集团本部或成员企业抽调人员组成临时工作机构，归集团管理任务完成后回原单位或另安排组织机构设计程序（顺序）分析因素，选择模式，根据模式，划分部门选择部门结构，进行组织机构设置将部门组合，形成组织结构，根据变化调整分析影响因素：环境、规模、战略目标、信息沟通部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结合原则：以工作和任务为中心、以成果为中心、以关系为中心以工作任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：跨国公司企业战略与组织结构关系组织结构服从战略，战略不同，组织结构不同发展阶段，增大数量战略，简单（直线制）。再发展，扩大地区战略，职能部门结构（直线职能制）行业增长阶段后期，纵向整合战略（事业部制）成熟期，多种经营战略（矩阵制、经营单位结构）组织结构变革程序：组织机构诊断：组织结构调查、组织结构分析组织决策分析、组织关系分析组织结构调查资料：岗位说明书、组织体系图 、业务流程图组织结构分析：内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变： 增加新职能？哪些职能要加强？旧职能取消合并？决定经营关键性职能，置于中心地位各种职能的性质类别组织决策分析考虑因素：决策影响时间、决策对各职能的影响面决策者的能力、决策性质组织关系分析：某单位应同哪些单位或人发生联系要求别人给予何种配合和服务它应对别的单位提供什么协作和服务实施变革 变革征兆：业绩下降、病症显露、士气低落变革方式改良式：小改小革、修修补补。（常用方式）局部改变某科室职能，新设一个职位爆破式：短期完成、重大以至根本性变革两家公司合并，从职能制结构改为事业部制计划式：（主张尽量采用）经过研究，有计划分阶段实施，比较理想组织结构整合组织结构内部不协调表现： 各部门常冲突，过多委员会高层部门当下属部门裁判、调解者组织结构失去协调机能，靠某人或权威协调不严重：分解原结构再整合，或作局部调整，重点在协调措施改进严重：按结构分解原则重新分解整合结构整合过程：拟定目标、规划、互动、控制人力资源规划内容（广义、狭义）广义泛指各种类型；狭义特指企业人员狭义：配备、补充、晋升计划广义：（包括狭义）、配备、补充、晋升计划、培训开发、薪酬激励、职业生涯规划、其它企业人力资源规划基本原则：确保需求（人员规划应解决核心问题）内外环境相适应、战略目标相适应、适度流动性基本程序：核心需求预测、供给预测、供需平衡调查、收集和整理信息，了解现状分析需求、供给影响因素，定性和定量相结合，以定量为主的方法对进行预测，制定供求协调平衡的计划，达到协调平衡规划的评价修正，人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统企业各类人员计划编制：人员配置、需求、供给、培训、费用、政策调整计划、风险评估对策人员配置：根据发展战略，编制工作说明书， 盘点人力资源情况预测需求（最困难、最重要的部分）人员供给计划是人员需求计划的对策性计划人员规划重要任务：控制成本，提高投入产出比列入预算的人工费用：招聘、调配、调配、奖励、 开发利用有关非员工直接待遇需求预测人力资源规划的核心、前提依据：公司发展规划、年度预算预测原理：根据过去推测未来供给预测：企业内、外的需求需求预测：企业内部需求（通常）毛需求：企业用人总量净需求：需求与供给的差（招聘和配置的人数）需求预测内容：需求、存量增量、结构、特种人力资源需求预测影响因素顾客需求变化（市场需求）、生产需求（总产值）劳动力成本（工资状况）、劳动生产率、追加培训需求、工种员工移动情况、旷工趋向（出勤率）政府的方针政策、工作小时的变化、退休年龄变化、社会福利保障需求预测三阶段：准备、预测、编制计划SWOT分析法：S优势， W劣势，O机会，T威胁竞争五要素分析法（美国人波特）竞争者、竞争策略、替代品、顾客群、供应商计划期补充需求量 总需求量 报告期末数 + 自然减员数补充需求量：增加人员、因自然减员需补充量需求预测原理：惯性原理：A- 预测 A+相关性原理：ABC相关，知A-B-C- B+C+ 预测A+相似性:AB发展类似，知B发展，预测A发展At=Bt 修正系数需求预测方法：定性：经验、描述、德尔菲定量：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归法、经济计量模型、灰色预测模型法生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法转换比率法：生产任务 估计一线工人数 辅助人员数（秘书、财务、人力资源人员）缺陷：要对业务增长量、人均业务量、生产增长率精确估计只考虑员工需求总量，没说明不同类员工需求差异目的：将业务量转换为人员需求，适合短期需求预测人员比率法：计算历史关键业务指标根据变量计算所需各类人员数量趋势外推法（时间序列法）根据历史的、现有资料，随时间变化趋势，具有连续性的原理回归分析法（回归模型预测法、因果法）依据因果关系，预测未来发展研究变量间相互关系应用于经济、科技预测、人力资源预测经济计量模型法将员工需求量、影响需求量关系用数学模型的形式表现出来趋势外推法、回归分析法本质是经济计量模型法趋势外推法：最简单，只有一个变量（时间）回归分析法：不考虑变量间的相互影响经济计量模型法：考虑多种因素，因素间的作用。灰色预测模型法也是经济计量模型法经济计量模型法：对数据的完整性要求高灰色预测模型法：能对已知、未知、非确定信息预测生产模型法：根据企业产出水平、资本总额来进行预测马尔可夫分析法（转移概率矩阵）通过观察历年内部人数变化，找出人事变动规律推断未来趋势，既可预测需求，也可预测供给定员定额分析法工作定额、岗位定员、设备定员、劳动效率定员、比例定员供给：内供、外供预测方法：内部供给预测、外部供给预测内供考虑因素：内部人员自然流失(伤残、退休、死亡等)内部流动(晋升、降职、平调等)跳槽(辞职、解聘)外供影响因素：地域、人口、劳动力市场、就业意识、择业心理、户籍制度外供渠道： 毕业生、复员军人、其他在职人员、失业、流动人员（预测困难）内供预测方法：信息库、接替模型 、马尔可夫模型马尔可夫模型：分析人员流动的典型矩阵模型关键是确定转移概率供求关系：供求平衡，供大于求，供小于求供大于求：人浮于事，内耗严重，工作效率低下供小于求：设备闲置，固定资产利用率低供小于求（人力资源短缺）将合条件、富余的人调往空缺职位技术人员短缺（培训、晋升），（外聘）不严重，且员工愿延长工作时间，根据劳动法延长工时，增加报酬，短期应急措施提高技术、劳动生产率，机器替代人力聘用临时工，如返聘退休者，或小时工聘用全日制临时用工解决方法：通过激励机制，培训技能，改进工艺， 调动积极性，提高生产率，减少需求供大于求 （人力资源过剩）是我国现在企业面临的主要问题是我国现有企业人力资源规划的难点问题解决方法：辞退，合并关闭机构，鼓励退休内退，加强培训鼓励自谋职业，开办第三产业减少工作时间以降低工资水平-员工素质测评原理：个体、工作差异、人岗匹配（个体差异）员工测评基本假设：人素质有差异完成工作效率效果，同工作，不同人，不同效率（工作差异）员工测评另一个假设：职位有差异任务内容差异：不同主管，任务不同，内容不同权责差异：职位不同，决策权力、影响力不同（人岗匹配）人适其事、事宜其人工作要求、员工素质匹配工作报酬、员工贡献匹配员工间匹配、岗位间匹配员工素质测评（员工和岗位的桥梁）类型：选拔性、开发性、诊断性、考核性选拔性测评 目的（选拔优秀员工）特点：强调区分功能，标准刚性强，过程客观性指标灵活性，结果体现为分数或等级开发性测评：目的（开发员工素质）摸清情况（优势不足，努力方向，供开发）诊断性测评：目的（了解现状、查找根源）考核性测评 目的（是否具有某种素质、程度）穿插在选拔性测评中（概括性）（结果有较高的信度、效度）原则 ：主客观相结合、定性定量相结合、静态动态相结合、素质绩效相结合、分项综合相结合员工素质测评量化形式：一次量化、二次量化，类别量化、模糊量化，顺序量化、等距量化、比例量化，当量量化 一次量化：直接定量刻画，对象有明显数量关系量化后的数据直接提示测评者特征（实质量化）量化一次过完成二次量化：对象没有明显的数量关系具质量、程度的差异，（形式量化）量化两次完成模糊量化：测评对象分类不明确测评者认识模糊，无法把握的素质特征类别量化：测评对象界限明确，测评者能把握素质特征顺序量化：依据特征、标准，将对象两两比较序列，赋予顺序数值等距量化：测评对象差异相等比例量化：测评对象排序等距，且存在倍数关系当量量化：先选择中介变量，把不同类、不同质的测评对象进行转化比例量化比等距量化进一步，要求排列有顺序等距关系，且存在倍数关系员工素质测评标准体系（三要素）标准、标度、标记标准：测评体系的内在规定性，表现为描述和规定标度：对标准的外在划分表现为特征表征范围、强度、频率的规定（量词式、等级式、数量式、定义式、综合行为式）标记：对标度的符号表示体系构成：横向结构、纵向结构品德测评法：FRC品德测评法、问卷法、投射技术FRC品德测评法：计算机辅助，考核性特点：借助计算机，从个体品德要素中确定基本要素，再选行为事实，测评者就自己是否具备报告报告方式：谈话、问卷储存在个人品行信息库通过专家仿真系统作定性定量评定投射技术起源于临床心理学、精神病治疗法知识测评六层次（由低至高）： 记忆、理解、应用、分析、综合、评价能力测评：一般、特殊、创造力、学习能力员工素质测评具体实施（顺序）准备、实施、结果调整、分析结果准备阶段：收集资料、组织测评小组、制定方案（测评人员标准）坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；测评经验；有文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解测评对象（测评方案制定）确定测评对象范围、目的，设计审查指标标准编制修订标准，选择合理标准（人事测评方法）指标：效度、公平度、实用性、成本实施阶段（核心阶段）动员、时间环境选择、测评操作程序（测评时间）测评工作成效，两次测评间的时间短测评智力能力，两次测评间的时间长测评时间选在一周中间（测评环境）宽敞、通风、光线充足、明亮、温度适中、安静（测评操作程序）报告指导语、操作、回收数据报告指导语）测评目的，测评与考试不同，填表准备、填表要求，举例说明填写要求，结果保密，结果反馈 操作）单独操作、对比操作测评结果调整测评结果误差原因 （P90例子）指标、标准不明确，晕轮效应，近因误差，感情效应，参评人员训练不足测评结果处理分析方法（P91例子）集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析相关分析法：系数范围 -1 r 1r=1 正相关，r=-1 负相关，r=0零相关分析测评结果：结果描述、员工分类、结果分析（员工分类）标准：调查分类、数学分类调查分类标准：以调查方式确定的数学分类标准：根据测评结果、结果的数学分布，使用数理统计方法，按结果分析要求，对测评对象进行分类（结果分析方法）要素分析法、综合分析法、曲线分析法面试内涵特定时间和地点，按预先设计好的目的、程序，进行面谈、互相观察、相互沟通的过程。了解应聘者经历、知识、技能、能力主要用于终选阶段，也可用于初选、中选特点以谈话观察为主，双向沟通，目的明确，按程序进行，考官与应聘者地位不平等类型 标准化程度：结构化、非结构、半结构化实施的方式：单独、小组进程：一次性、分阶段题目的内容：情景性、经验性（结构化）结构化面试要求：程序结构化、题目结构化、评分标准结构化（实施方式）单独面试（序列化面试）小组面试（同时面试）面试的发展趋势结构化面试为主流，形式丰富多样，提问弹性化测评的内容不断扩展，考官的专业化，理论和方法不断发展面试的基本程序：准备、实施、总结、评价实施阶段：关系建立、导入、核心、确认、结束（例子P104）关系建立阶段 （封闭性问题）可以预料到的问题开始发问导入阶段（开放性问题）有所准备的、比较熟悉的题目核心阶段（行为性问题与其它配合）要求应聘者讲述关于核心胜任力的事例确认阶段（开放性问题）对核心阶段所获得的信息进行确认 结束阶段 （行为性、开放性问题）面试中常见问题：目标不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（问题设计不合理）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式问题改为开放性、行为性的问题（考官的偏见）教官个人偏好和经历、个人喜好、信仰第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力面试的实施技巧充分准备、灵活提问、多听少说、提取要点、阶段性总结、排除干扰、不带个人偏见、倾听思考、注意肢体语言结构化面试问题类型背景性问题（家庭、兴趣、在什么企业工作过）知识性问题（岗位相关知识）思维性问题（你认为成功的标准？怎么看待兼职？）经验性问题（应聘者过去做过的事）情境性问题 （假如 如果）压力性问题（你不适合这工作怎么看？这么简单问题都不懂）行为性问题 （过去的工作你管理过项目有什么要求，除你外还有谁参与，你怎样完成任务的 ）行为描述面试(简称BD)假设前题：过去行为预示未来，说和做是两码事要素：情境：应聘者经历过的特定的工作情境或任务目标：应聘者在这个情境中所要达到的目标行动：应聘者为达到该目标所采取的行动结果：该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。选拔性模型的结构化面试测评小组构成：高层管理人员、人力资源管理人员招聘岗位所在部门的主管招聘岗位的资深任职者并对测评小组进行培训培训结构化面试考官，提高信度、效度了解组织状况、岗位要求、前景信息教官有丰富工作经验、善于观察、客观反映、把握应聘者特征、掌握测评技术、有效控制局面、良好品德修养、和善公正、确保机会平等群体决策法特点：决策人员来源广泛、不唯一提高了招聘决策的客观性、科学性、有效性（P123的计算）评价中心技术：多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法总称识别有才能的管理者最有效的工具无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏无领导小组讨论由一定数量的一组被评人(69人)在规定时间内(约1小时)就给定问题进行讨论讨论成员处于平等的地位不指定领导者、主持人得出全体认可决策方案观察被测评人的：领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心无领导小组讨论类型：讨论主题有无情境性：无情境性讨论、情境讨论是否分配角色：不定角色、指定角色无领导小组讨论优点生动人际互动效应，被评者间产生互动过程真实，易于评价，被评者难以掩饰自己测评效率高，交叉讨论、频繁互动，有利于捕捉语言表达能力、人际影响能力、领导风格，适用于人际沟通的岗位员工的选拔，如：人力资源部主管、销售部经理；财务、科研不适合缺点题目的质量影响测评的质量对评价者、测评标准的要求较高应聘者易受同组其他成员影响评价结果对同组其他员工具有依赖性被评者行为有伪装可能性无领导小组讨论的步骤：准备阶段、具体实施阶段、评价与总结题目质量直接影响到无领导小组讨论的有效性案例应选：难度适中、内容合适、典型、现实测试题目：科学、实用、可评、易评具体实施：宣读指导语、讨论看重被评者：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围无领导小组讨论题目类型开放式问题(好的管理者应具备哪些素质)两难式问题（管理者应更重公平还是效率）排序选择型问题（排序、讨论、说明理由）资源争夺型题目（资源有限，设法获得更多分配）实际操作型题目（通过动手完成任务）无领导小组讨论初稿编写注意：团队合作、广泛收集资料向专家咨询主要咨询：题目是否与实际工作相联系能否考察出被评价者的能力；资源争夺型、两难式问题案例是否均衡题目是否需要继续修改、完善-培训规划它是在培训需求分析的基础上从企业总体发展战略的全局出发。员工培训规划具有承上启下的作用。员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败培训规划的内容：目的、目标、对象和内容、范围、规模时间、地点、费用、方法、教师、实施培训规划要求：系统性、标准化、有效性、普遍性培训规划有效性：可靠性、针对性、相关性、高效性可靠性：数据真实可靠针对性：从工作岗位出发相关性：规划设计关注培训需求分析的问题和信息联系，采取措施高效性：经受考验，少投入有效果出成绩，增强竞争力培训范围：个人、基层、部门、企业培训费用：（直接成本、间接成本）直接成本：教师学员交通食宿、教室设备、教材间接成本：项目设计、管理，对象培训期间工资、培训评估起草培训规划注意问题：总目标（企业战略、人力资源、培训需求分析）子目标、分配资源、综合平衡（在培训投资与人力资源规划之间进行平衡在企业正常生产与培训项目之间进行平衡在员工培训需求与师资来源之间进行平衡在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。在培训项目与培训完成期限之间进行平衡）教学计划内容教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排教学目标：确定具体教学任务、计划主要依据课程设置：决定教与学方式、教学方法、手段的选择教学计划设计原则：适应性、针对性、最优化、创新性课程设计文件格式：封面、导言、内容大纲课程目标：结束时，希望学员通过学习达到知识、技能、能力水平目标划分：主要目标、次要目标三要素：操作目标、条件、标准操作目标（最重要要素，学员在结束时要会做什么）条件（员工完成工作任务所需材料）标准（规定一个标准是为了更有效测量培训结果）环境分析实际环境、限制条件、引进与整合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件课程报名与结业程序、评估与证明课程内容选择（课程设计核心问题）原则“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”使学员掌握生产技术、技能适应多样化的学员，选择不同难度样组合满足学员在时间方面需求开发不同时间跨度的课程组合根据培训在技能方面的要求确定课程内容、难度、时间组合方式教材制作方式：购买现成教材；改编教材；自编教材内容顺序安排原则：由熟悉到不熟悉，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步培训开发印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷工作任务表作用：强调课程重点、提高学习效果关注信息反馈岗位指南：不如技术手册复杂，重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便岗位指南的作用：理想操作的界定，明确培训目标有助于记忆操作规程，便于工作中随时查阅有时能代替培训，减少培训时间，节约成本外聘师资优点：选择范围大，质量高，引入新理念，对学员吸引力大，可提高档次，引起企业重视，易营造气氛，获得效果缺点：对企业、学员缺乏了解，缺乏工作经验，纸上谈兵，成本较高内部师资优点：了解，针对性培训，提高效果；与学员熟识，交流顺畅；易于控制；成本低缺点：缺威望，影响学员参与态度；选择范围较小，素质不高；受环境限制，难上升新高度管理人员培训管理人员层次等级：高层（培训理念技能）中层（培训人文技能）基层（培训专业技能）中层基层：（同）专业能力、沟通能力基层：计划能力、指导能力、理解能力 管理人员的一般培训：知识补充更新，技能开发，观念转变，思维技巧管理技能开发基本模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练替补训练：管理人员在熟悉本职基础上熟悉直属上级职责，每一名为替补训练者，上级一旦离任，即可接替。短期学习：优点：全力以付，有针对性、深度、效果好缺点：对工作带来影响轮流任职：让主要、有培养前途的轮流任职的培训方式依据：通过轮换，学会管理原则而非按技术思考有能力的允许其确定愿意职务范围，便于分配适合工作高级职务可由对不同部门广泛了解的人担任决策模拟训练：（解决和处理问题方法训练）通过模拟决策，训练如何选择策略，在诸多方案中作选择，提高决策有效性决策竞赛（对发生的各种事件上决策的模拟设计，提高学习兴趣，掌握决策技巧）步骤：分若干小组、假定一种要决策情况（典型、普遍）、指定时间就营销等作出决策、裁判作记录测算决策对公司的影响，反馈给比赛者、（重复上两点循环）至比赛结束、召开评比会角色扮演：（常用的开发方法）步骤：一组主管人员集合、选取情境、选出两个人即兴模仿，其他成员观摩、思考、进行评论，全体讨论敏感性训练：强调的不是训练内容，而是过程不是思想上的训练，而是性感上的训练跨文化训练：掌握各种文化背景、改变受训者态度和偏见、如何与不同文化前景人打交道培训评估培训前评估作用保证培训需求科学性、计划与实际合理衔接实现资源合理配置、保证培训效果测定评估内容需求整体评估，对象、知识技能、工作态度评估，对象工作成效及行为评估、计划评估培训中评估作用(1)保证培训活动按照计划进行(2)培训执行情况反馈和培训计划的调整(3)找出不足，归纳教训以便改进，发现新培训需要，为下一轮培训提供依据(4)有助于科学解释培训的实际效果评估内容参与状况、内容、进度与中间效果环境、机构和培训人员培训效果评估作用对培训效果正确判断，是否达到目标和要求，知识技能提高、表现改变是否直接来自培训检验培训费用效益，资金合理配置较客观地评价培训者的工作，为管理者决策提供信息培训效果评估内容目标达成情况、效果效益、培训工作者工作绩效培训效果评估形式：非正式、正式评估；建设性、总结性评估非正式评估：（评估者依据自己和主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明） 优点：1、使评估者在对象自然状态观察，减少紧张，增强信息资料真实性，评估结论客观性、有效性。2、方便易行，不需要耗费额外时间、资源3、真实准确反映培训对象的态度变化正式评估：（正式场合，用作决策的依据，向特定群体说明培训的效果时采用）优点：在数据和事实的基础上作出判断，结论更有说服力，评估结论较易书面表现建设性评估：（过程中以改进为目的的评估）（非正式的主观的评估）优点：有助于培训对象学习改进，明白自己进步，使其产生某种满足感、成就感。总结性评估：（结束时，对受训者的学习效果、项目本身的有效性进行评估，正式的、客观的）优点：终局测试身份正规，具有较强的说服力。必须注意，培训目标和效果必须清晰培训效果评估层级：反映评估、学习评估、行为评估 、结果评估 反应评估：第一级评估课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。学习评估：第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论是测试、模拟、技能练习还是教师评价，都是为了评估学习的情况。行为评估：主要评估学员在工作中和行为方式有多大程度的改变结果评估：是第四级评估通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果转化情况四个评估层次的特点：（P186表311）培训成果评估认知成果：笔试、抽样、访谈技能成果：现场观察、抽样、专家评定情感成果：访谈、关注某小组、态度调查绩效成果：现场观察、原始记录、统计投资回报率：预算、统计分析认知成果：强调基本原理、程序步骤、方式方法、过程理解、熟悉掌握程度，学习评估的主要对象和内容技能成果：评价对培训项目的操作技巧、技术技能、行为方式达到的水平。情感成果：测量对培训项目的态度、动机、行为的特征绩效成果：评价对组织绩效产生的影响程度投资回报率收益/成本净回报率（收益成本）/成本培训效果评估的方法定性评估法：问卷调查、访谈、观察、座谈优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平、实践经验的影响不同的评估者对同一问题可能作不同判断只能对培训活动和受训人表现做出的原则、大致、趋同性判断定量评估法：内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法-绩效考评效标：评价员工绩效的指标及标准，为实现组织目标，个人、集体绩效应达水平要求类别特征性效标：侧重点是员工的个人特质行为性效标：考量“员工如何执行上级指令，如何工作”结果性效标：“完成的任务、生产的产品，成效如何绩效考评种类：行为导向型（主观）：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法和结构式叙述法行为导向型（客观）：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法综合型：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心绩效考评方法（行为导向型）结构式叙述法（行为导向型主观考评）预先设计表格、简便易行、要有被考评者参与受考评者文字水平、考评时间、精力的限制强迫选择法：可以避免考评者趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应、常见偏见容易使考评者揣测哪些描述积极、哪些消极难以在开发方面发挥作用绩效考评方法（结果导向型）短文法：考评者撰写绩效考评报告，讨论绩效事例，减少偏见、晕轮效应、趋中倾向、过宽评价激发员工表现、开发技能不能用于比较、重大的人事决策、使用范围小劳动定额法：在方法、动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较、技术测定技术通过试行劳动定额，采用工时、产量、综合、单项、看管、服务、工作、计划、设计、现行、不变等定额，进行绩效考评绩效考评方法（综合型）图解式评价量表选择绩效评价要素：个体要素、行为要素效标涉及范围较大，涵盖员工个人的品质特征、行为表现、工作结果，使其具有广泛适应性；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷但信度、效度，取决于考评因素完整性、代表性，考评人评分正确准确，如果在要素选择、考评人存在问题作情况下，产生晕轮效应、集中趋势日清日结法实施程序步骤：设目标、控制、考评、激励评价中心技术观察被考评者的特质行为，为绩效考评提供依据采用的六种方法：实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告P220评价中心活动的特点绩效考评方法应用中偏误分布误差、晕轮误差、个人偏见优先和近期效应、自我中心效应后继效应（主观）评价标准对考评结果的影响（客观）分布误差：宽厚、苛严误差，集中、中间倾向（强迫分布法克服）晕轮误差（晕轮效应、晕圈错误、光环效应）因某人的特征掩蔽了其它人的特征个人偏见：基于被考评者个人特征带来的偏差。如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域优先效应：某部分代替全部（以偏概全）近期效应：最近代替全部（以近代远）自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解来评价分类：对比偏差：按自己标准，寻找不同的评定相似偏差：按自己标准，寻找相同的评定后继效应：上期考评结果对本期产生的影响影响考评结果的客观原因：评价标准的不确定绩效考评指标体系考评对象、目的、性质不同绩效考评指标体系结构、内容也不同适用不同对象：组织绩效、个人绩效适用不同性质：品质特征、行为过程、工作结果品质特征型绩效考评指标性格、记忆力、语言表达、应变力行为过程型绩效考评指标反映员工在劳动过程中行为表现的各种指标工作结果型绩效考评指标反映数量：产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度反映质量：产品品种、产品合格率、一次开机合格率、绩效考评指标体系的设计原则：针对性：考评目的、对象不同，侧重点不同，考评要素和具体指标具针对性科学性：能够系统、全面、正确反映体现岗位工作性质特点的要求明确性：要有明确的内容、定义、解释说明绩效考评指标体系的设计方法（了解P235）要素图示法、问卷调查法、个案研究法面谈法、经验总结法、头脑风暴法要素图示法绩效考评的前提：工作岗位分析根据工作岗位分析资料，列出相关要素指标，排列要素分析图的横坐标管理人员考评要素：计划、组织、决策、人际关系、沟通、创新、专业知识生产人员考评要素：语言、学习、合作、协调、质量、数量、绩效（P236表4-12）推销人员绩效考评指标调查访谈表绩效考评指标修改，成为管理人员个案研究法：通过代表性人物、事件、岗位的绩效特征分析确定绩效考评指标、考评要素体系面谈法：（个别面谈、座谈讨论）通过各类人员的访谈收集资料各类人员：考评者上级、人力资源管理人员、被考评者、与考评者联系较多的人经验总结法：根据特定时期的用人政策、具体情况、积累经验确定考评的要素，或者参照权威绩效考评要素体系，同行业绩效考评的经验，再结合实际情况、考评目的来确定头脑风暴法原则:不批评别人想法、思想愈激进愈开放愈好、强调想法数量、鼓励别人改进想法绩效考评指标体系的设计程序：工作分析、理论验证、进行指标调查、修改调整绩效考评标准绩效考评标准的设计原则定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要定量准确：凡能量化，尽量用数量表示、计量先进合理：先进（具有一定超前性） 选择70%-80%能达到的水平作为标准考评指标评价标准计分：单一要素、多要素综合单一要素：自然数法、系数法多种要素：（P242）简单相加、系数相乘、连乘积、百份比系数考评量表设计：名称量表：用符号表示等级量表：有次序等距量表：有次序，差距相等比率量表：较为理想的建立KPI体系意义激励约束员工行为的机制、战略导向牵引通过目标分解，将个人行为与部门目标相结合成为实施企业战略规划的重要工具强调行为激励，调动积极性、主动性、创造性KPI体系与一般区别 KPI 一般考评目的来看：以战略为中心 以控制为中心指标产生过程：自上而下对目标层层分解产生自下而上根据个人以往绩效、目标产生从考评指标构成上看：财务与非财务指标相结合以财务指标为主，非财务指标为辅从指标来源看：来源于组织的战略目标与竞争与组织战略相关不高，来源于特定程序构建完整关键指标为满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性、准确性完整的关键绩效指标体系特点：体现工作产出、突出员工的贡献率界定关键性产出（权重）、跟踪实际表现选择关键绩效指标的原则:整体性、增值性、可测性、可控性、关联性平衡计分卡（业绩评价体系）四个角度财务、客户、内部流程、学习与成长、企业业绩解决两个问题：绩效评价、战略实施提取关键绩效指标方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法提取关键绩效指标的程序步骤分析工作产出、提取设定指标、设定考评标准、审核指标和标准、修改和完善SMART方法：S：具体的 M：可度量的 A：可实现的R：现实的 T：有时限的关键绩效指标类型：数量、质量、成本、时限KPI标准水平：先进、平均、基本设定关键绩效指标常见问题、解决方法：工作产出项目过多：删除、合并指标不全面：设定针对性强的，更全面深入绩效跟踪监控耗时：跟踪错误率标准缺乏超越空间：修改标准，预留空间依据平衡积分卡设计的KPI体系：通过财务指标监控，保持对组织短期业绩的关注通过员工学习与发展，提高用户满意度，驱动组织未来财务绩效，展示组织发展战略轨迹360度考评方法五个维度：本人、上级、同事、下级、客户上级评价（主管评价）最常采用的方式同级评价：用于选拔人才，使大众信服下级评价：对主管潜能的开发客户评价：（服务态度、质量）对服务、销售自我评价：具较强的主观性，小心使用360度考评的实施程序评价项目设计：需求、可行性分析，评价问卷培训考评者：组建评价队伍，培训实施360度考评：考评，统计，报告结果，被评人接受评价信息的培训，改善绩效行动计划反馈面谈：定面谈成员和对象，面谈，考评结果效果评价：确认过程安全性，评价效果，总结360度考评注意问题：确定、培训公司考评管理人员应选择最佳时机（在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用）上级主管与考评者沟通，确保考评者意见真实使用客观统计程序，准确识别和估计偏见、偏好考评者意见实施保密考评目的不同，内容不同，注意事项也不同-薪酬调查种类（调查方式）正式、非正式（主持调查主体）政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，企业自己组织的调查。（调查组织者）商业性（咨询公司）专业性（AMA 美国管理学会）政府（BLS 美国劳工统计局）（内容和对象）薪酬市场调查、员工薪酬满意度调查选择薪酬调查企业（可比性原则）同行业，同类型它行业，工作岗位相似相近雇用同一类劳动力，构成竞争同地区，同市场上招聘员工经营策略、信誉、报酬水平、工作环境合乎一般标准薪酬调查信息员工信息、支付奖金信息、长期激励计划福利、薪酬政策高级技术人员、管理人员长期激励计划成为重要的报酬方式补充福利：补充养老、健康、人寿、伤残保险，休假薪酬调查方式企业之间、委托中介、采集社会公开信息、问卷调查委托中介调查：快、准、全采集社会公开信息：数据针对性不强前三种，简便易行，对少数规范性岗位调查切实可行但对大量、复杂的岗位不适合薪酬调查数据统计分析数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法、图表分析法数据排列法（常采用）同一类数据由高至低排列，算出中间数据即25%处、50%点处、75%点处频率分析法：没有给出某类岗位数据，只能采集平均工资数据趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法离散分析：采用百分位、四分位法百份位（从低至高排列，分10组，每组10%）四分位（从低至高排列，分四组，每组25%）图表分析法：直观、形象、鲜明、突出、简洁薪酬调查分析报告包括：组织实施、数据、政策、趋势分析企业与市场对比分析、调整建议薪酬调查问卷填写时间：不超过2小时表格要求：调查内容再设计表格使用简单打印样式以便阅读员工薪酬满意度调查程序：确定对象、方式、内容工作岗位分类横向分类：职门、职组、职系纵向分级：岗级、岗等职门：工作性质和特征相似的若干职组的集合。职组：（教师）由岗位特征相似相近的若干职系构成岗位群职系：（小学教师、中学教师）一种专门职业由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。岗级：同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。（一级、二级、三级、四级教师）岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。（二级教师与五级车工划为同一岗等）工作岗位分类的步骤：岗位横向分类、岗位纵向分级、建立岗位分类图表工作岗位横向分类步骤全部岗位划分职门，业务相同的归入同一职组同工作性质归入同一职系方法：按岗位性质特点分、按岗位地位作用划分工作岗位纵向分级的步骤：排序，划分岗级，统一岗等工资制度分类：岗位、技能、绩效、特殊群体