中港二航局绩效考核管理制度汇编(ppt 63页).ppt

中港第二航务工程局绩效考核管理制度,北大纵横管理咨询公司二零零五年九月,（公用工程施工行业）,导读,A.二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍B.二航局局总部绩效考核指标的设定C.二航局局总部绩效考核的应用E.二航局局总部绩效考核的组织形式,二航局的绩效管理体系介绍,二航局绩效考核体系,绩效考核的目的,绩效考核的过程组织,绩效考核的指标,绩效考核的应用,建立绩效管理体系组织绩效考核的目的：高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要管理工具,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,帮助企业实现战略目标,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和企业、各部门的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连,绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理是企业内部员工双向交流的机制绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程,业务流程指标,企业核心竞争能力,管理流程指标,责任部门指标,责任部门竞争能力,责任部门指标,责任个人指标,员工个人竞争能力,责任个人指标,通过与相关人员的沟通，确定业绩合同中的指标内容,战略规划,关键措施,经营计划,业绩合同,预算,业绩合同的确定：考核的主体和被考核人共同确定考核内容、方法和权重主要依据：年度二航局经营计划、预算、关键流程；企划部门、人力资源部门对于考核指标可实施性的专业意见等,二航局局总部绩效考核的主体和客体,二航局局总部各层人员的考核周期与维度,考核指标的制定、应用过程和工具,导读,A.二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍B.二航局局总部绩效考核指标的设定C.二航局局总部绩效考核的应用E.二航局局总部绩效考核的组织形式,对于二航局局总部我们是按照下列特点和指标出发，确定对实现整个企业的策略目标起着至关重要作用的绩效指标,有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的,Specific具体描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented结果导向性的Timed有时间性的,关键绩效指标的特点,关键绩效指标中的SMART（精明）原则,这些指标的设定是按照二航局目标管理中关键成功因素之间存在着因果关系，层层递进分解的,伴随着部门工作目标的分解落实到各个岗位，结合岗位职责各级关键绩效指标以随之层层分解得以落实到个人身上,部门正职业绩指标,部门副职业绩指标,部门内一般员工业绩指标,注意：分解而不是分摊！,以便保证考核指标能够牵引企业培养核心竞争能力、获取关键成功因素，实现整体战略,员工个人能力成长,员工业绩的提高,部门业绩能力的提高,部门间配合与合作的水平提高,企业整体业绩能力的提高,企业战略实现,部门业绩考核牵引,部门周边绩效考核牵引,个人业绩考核牵引,高层业绩考核牵引,高层能力考核牵引,个人能力考核牵引,同时保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升二航局整体绩效,绩效考核的准确与否是员工满意度的因素之一,有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,员工努力,员工技能,对任务的认识,工作绩效,外在激励,内在激励,感觉到的公平激励,激励的效值,满意感,过程性指标,结果性指标,从二航局局总部的管理现状看，指标设计不仅要关注结果，更要关注过程,以控制过程行为的方式实现最终目标指标更具指导性，驱动管理人员的行为指标较为简单、直观，操作简单指标体系严密性和综合性较差定性指标较多；评估标准主观性强,事后控制型，赋予管理者更多的权责和主动性指标较为复杂和抽象，对管理人员的决策能力要求较高指标体系严密对数据的精度和及时性要求很高，需要较为成熟的预算体系、项目评价体系和信息获取平台,为此，我们选择关键业绩指标分为三个阶段：,第一步：作价值树分解,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,对二航局效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标，易于评估有很大的改善潜力波动性较大对二航局的长期价值导向有明确的指引作用,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,通过与领导的沟通确定考核的形式、考核指标的指导作用和过程性指标等通过与部门就工作任务（短期和长期）的沟通，确定业绩指标库同时获取部门运营对相关职能的要求，作为周边绩效设计的参考结合二航局实际，提出对管理人员的素质能力考核要求,明确二航局价值确保各单位的绩效与二航局整体业绩的相关性,形成了五个部分的二航局局总部绩效考核内容,体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的工作绩效指标,工作任务绩效,相关部门对考核对象的服务质量、工作配合的考核,周边绩效,管理绩效,工作能力,指考核对象对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评,工作态度,考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效,指完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力,建立如下的二航局局总部的考核指标体系,考核维度,绩效,态度,能力,从工作结果角度评价工作完成情况,从工作过程中表现的态度角度评价,从工作过程中展现的能力角度评价,任务绩效,周边绩效,管理绩效,协作性,责任心,积极性,管理人员能力素质,一般员工能力素质,纪律性,二航局局总部各岗位的考核指标体系,工作任务绩效是以二航局目标管理为基础分解建立的,二航局年度经营管理工作目标,财务效益类经营工作目标,内部运营类管理工作目标,风险控制类监控工作目标,组织成长类发展工作目标,工程处,合同处,财务处,设备处,物资处,总工办处,企划处,人事劳动处,营销处,财务效益类、管理运营类、风险控制类、组织成长类绩效考核指标,XXXX岗位,XXXX岗位,XXXX岗位,XXXX岗位,XXXX岗位,XXXX岗位,将二航局年度经营管理工作目标分解为四类二级目标，还可以根据具体情况进一步细化工作目标分级,将四类二级工作目标进行分解，确定各个部门工作目标。如：营销处财务效益工作目标、内部管理工作目标、风险控制工作目标、组织成长工作目标,将部门工作目标分解到部门内各个岗位,针对各个部门、部门内各个岗位的工作职责选择与工作目标相配比的财务效益类、管理运营类、风险控制类、组织成长类绩效考核指标以便对按工作目标完成的工作成果进行考核,工作任务绩效关键业绩考核指标体系的解释（一）,（一）财务效益类关键业绩指标：效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和预算控制能力，包括利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求效益最大化和全局意识出发，各层管理人员都应考核效益类指标；二是成本费用控制指标，如人工成本、管理和财务费用控制等各类预算执行情况等；（二）管理营运类关键业绩指标：营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标，主要是保证二航局总部战略中心、管理中心定位的实现。分为三类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、任务完成情况、销售收入等；二是流程管理类指标，主体部门是结合部门、岗位职责以及流程，通过对流程关键输出的过程监督，保证三级混和架构下流程体系的有效运转；三是需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。,局总部战略中心、管理中心,工作任务绩效关键业绩考核指标体系的解释（二）,三）风险控制类关键业绩指标：控制类关键业绩指标是局总部重要工作的控制性要求指标，主要是保证二航局总部管理控制中心定位的实现。该类指标凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。主要有三项，即：安全质量指标，以避免和减少重大事故或损失的发生；资金等管理控制指标，以加强对全局资源的整合监控能力；投资风险控制指标，以加强局总部对各项、各类投资安全性的监控。（四）组织成长类关键业绩指标：这方面的指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标，是保证局总部作为资源中心的指标：例如信息化系统的推进和维护指标。另一方面，是保证局未来向管理密集型企业发展的指标，例如各类支撑管理体系和数据库的建设和完善效果等；此外还包含如部门工作满意度、员工技能提升等指标,局总部管理中心、资源中心,示例：将财务效益年度经营管理工作目标进行分解，选择与之相配比的关键任务绩效考核指标,工程施工收入,投资收入,人工费,分包支出,固定资产利用率,设备购置费,投入营运的固定资产,应收账款周转率,销售收入,+,+,+,+,运作人员数量,人均效率,项目时间,参与人数,合同价款,合同数量,人工时,个人工资,分包价格,分包量,收入,成本,-,现存固定资产,折旧,应收账款,其它,+,-,息税前净利润,所得税支出,-,固定资产,流动资金,+,调整后净营运利润,净投资资本,年度经营收入利润目标,关键业绩指标举例,项目进度控制指标,设备购置费,回款率,财务类目标,营运类目标,质量奖罚金,+,项目质量,生产能力,人工费用,项目质量控制指标,客户满意度,任务需求,+,业务建设,技能提高,项目规划,项目管理条例,技术标准,技术审核,专业协调,团队管理,客户满意,需求变更反应,客户需求把握,团队建设,需求变更反应,项目规划与实施,项目管理条例的执行,技术标准的执行,计划分解,进度奖罚金,+,项目进度,费用,管理费用/财务费用,分包支出,管理费用/财务费用,当年新中标工程总金额,示例：业务职能部门财务效益指标的分解,净利润率,工程处,营销处,合同处,总工办,财务处,企划处,物资处,1,净利润完成情况,1.1,工程结算收入,2,资产负债率,4,流动比率,4.1,新签工程合同总金额,2.1,资产周转率,3,成本费用控制,5,五项管理费用控制,5.1,设备处,安监处,应收账款周转率,3.1,财务费用控制,5.2,人劳处,行办,投资处,示例：业务职能部门管理运营指标的分解（一）,施工现场管理,工程处,营销处,合同处,总工办,财务处,企划处,物资处,1,施工进度控制情况,1.1,项目按时完成率,1.1.1,投标活动管理,2,投标文件规范性,2.1,施工环境管理水平,1.2,违反环保法规罚金总额,1.2.1,投标成功率,2.2,投标报价合理性,2.2.1,设备处,安监处,施工技术支持规范制定,1.3,投标活动效率、效益率,2.2.2,人劳处,行办,投资处,示例：业务职能部门管理运营指标的分解（二）,流程修改完善及时性,工程处,营销处,合同处,总工办,财务处,企划处,物资处,1,分包商管理,2,技术标准规范更新及时性,3,企业一体化有效性评估,7,资金计划合理性评估,8,材料设备供应商管理,4,安全检查工作完成率,5,费用预算控制,9,绩效考核报告质量评级,10,设备处,安监处,物资采购价格动态管理,6,投资项目收益率,11,人劳处,行办,投资处,示例：业务职能部门风险控制指标的分解,工程项目质量管理,工程处,营销处,合同处,总工办,财务处,企划处,物资处,1,单一项目质量合格率,1.1,质量事故的发生次数,1.2,经营授权管理,3,中标交底资料全面清晰,3.1,工程项目安全管理,2,项目隐患整改效果,2.1,工程成本测算和定额编制,4,资金计划是否具有监控力,5,设备处,安监处,项目危险因素辨识,2.2,投资项目风险评估预测,6,人劳处,行办,投资处,示例：业务职能部门组织成长指标的分解,持续提高员工技能水平,工程处,营销处,合同处,总工办,财务处,企划处,物资处,1,保证员工参加适当的培训,1.1,重视员工意见/建议采集,1.2,提高流程管理,3,提高流程编制更新性,3.1,提高数据资料信息化管理,2,提高信息资料录入及时性,2.1,确保流程执行力度,3.2,企业文化管理,4,设备处,安监处,提高信息资料录入准确性,2.2,企业文化的培养与宣灌,4.1,人劳处,行办,投资处,示例：审计、党群部门财务效益指标的分解,净利润率,审计处,组织部、党办,宣传部,纪委、监察处,1,净利润完成情况,1.1,成本费用控制,2,五项管理费用控制,2.1,团委,工会,财务费用控制,2.2,示例：审计、党群部门管理运营指标的分解,局总部部门间配合,1,部门间数据提供的及时性,1.1,部门间数据提供的准确性,1.2,检举举报查实率,3.1,工会工作结果评价,4,流程与制度的完善,2,有效制度、流程实施率,2.1,如期完成党员发展计划,5,纪检监察计划完成率,3,提高精神文明建设,6,提高宣传刊物的编制水平,6.1,审计处,组织部、党办,宣传部,纪委、监察处,团委,工会,示例：审计、党群部门组织成长指标的分解,持续提高员工技能水平,1,保证员工参加适当的培训,1.1,重视员工意见/建议采集,1.2,提高流程管理,3,提高流程编制更新性,3.1,提高数据资料信息化管理,2,提高信息资料录入及时性,2.1,确保流程执行力度,3.2,企业文化管理,4,提高信息资料录入准确性,2.2,企业文化的培养与宣灌,4.1,审计处,组织部、党办,宣传部,纪委、监察处,团委,工会,为了保证考核既有效果又有效率，我们建议采用对任务绩效采取定量指标和定性指标相结合的计算方式,（一）定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。（二）定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表,注：（详见二航局考核指标库和考核制度）,管理绩效评价定义及评分方法如下：,管理绩效考核指标评定表,周边绩效评价定义及评分方法如下：,周边绩效考核指标评定表,能力素质所包含的指标如下：,一票否决项的确定,部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分按照0分计。而且，追究相关领导责任。注：重大违规和风险责任事故在总经理办公会上，由人力资源部负责提出议题，总经理组织各部门商讨确定。,导读,A.二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍B.二航局局总部绩效考核指标的设定C.二航局局总部绩效考核的应用E.二航局局总部绩效考核的组织形式,对中层管理人员的评价采取以业绩合同为基础进行考核,业绩合同范本合同编号：关键业绩指标,受约人：发约人（1）：发约人（2）：,中层管理人员以业绩合同为基础进行考核（续）,合同编号：工作目标完成效果评价（质化KPI指标完成与效果评价）受约人：发约人（1）：发约人（2）：职务：单位：合同期限：,中层管理人员季度任务绩效考核,表J-1季度任务绩效考核表考核期间：年月至年月,季度任务绩效考核表考核期间：年月至年月,为提高职能部门的服务质量，对其增加周边绩效考核,职能部门周边绩效-同级考核评分表（季度）考核期间：年月至年月,中层管理人员年度考核,中层管理人员年度综合考核汇总统计表,考核期间：年月至年月,中层管理人员年度考核（续）,管理人员年度能力考核表考核期间：年月至年月,中层管理人员年度考核（续）,年度管理绩效考核表考核期间：年月至年月,一般员工季度考核以任务绩效考核为主，增加工作态度考评,季度任务绩效考核表考核期间：年月至年月,对工作态度的考核有具体的说明，并应要求考核者对每一条考评结果尽量给出合理的说明,员工态度考核指标评定表,一般员工年度综合考评,一般员工年度考核统计表考核期间：年月至年月,一般员工年度综合考评（续）,一般员工年度能力考核统计表考核期间：年月至年月,中层管理人员和一般员工考核结果处理,对于一般员工，消除部门领导打分的主观性,：是员工绩效的原始分数,：修正后的员工绩效分数,将一般员工绩效与部门绩效挂钩,：是员工绩效的排名分数,：部门绩效,中层管理人员和一般人员的考核结果进行强制分配,个人年度考评结果的人力资源管理决策可以参考使用激励模型,绩效考核分值,态度60%能力40%,最低值,最高值,最高值,业绩不佳者15-25%,失败者5-10%,表现尚可25-40%,表现尚可25-40%,中坚力量25-30%,中坚力量25-30%,最佳者10-15%,导读,A.二航局局总部绩效考核的考核管理体系介绍B.二航局局总部绩效考核指标的设定C.二航局局总部绩效考核的应用E.二航局局总部绩效考核的组织形式,薪酬考核工作的组织保障,考核与薪酬委员会,企业策划处,人事劳动处,部门正职,二航局局总部考核组织,二航局局总部考核组织形式及各自在考核中的职责,职责：最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理,地位：作为二航局考核工作领导机构,构成：负责考核与薪酬管理的局领导、人事劳动处处长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员,职责：根据中港二航局总部目标管理办法按时向局总部各处室提供局领导班子集体；确定的年度方针目标；根据二航局年度方针目标制定各部门当年绩效考核目标；会同人事劳动处对各部门考核过程进行监督与检查；,职责：对各部门进行考核各项工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据；,职责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本部门的关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责部门内员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；,考核第一步：制定各部门当年绩效考核目标,1,2,3,4,5,企业策划处,企业策划处,要点工作目标分解全面、准确性；绩效考核标准可执行,根据二航局总部目标管理办法按时向局总部各处室提供局领导班子集体确定的年度方针工作目标,根据二航局年度方针工作目标制定分解到各部门，确定各部门当年绩效考核目标,制定实施计划,确定绩效考核目标,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,考核第二步：上级与下级协商目标,1,2,3,4,5,制定实施计划,确定绩效考核目标,确定机会与最终确定发展战略,上下级协商目标,找出发展机会并进行初步筛选,要点深入沟通，协商一致，不只单向下达任务；总目标是临界条件；认同是执行关键,任务绩效目标,部门主要负责人根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值,能力发展目标,根据工作岗位要求及个人情况提出,态度,根据上阶段表现情况提出要求,考核第三步：季度中上级与下级回顾目标,1,2,3,4,5,业绩目标,要点根据情况及时变化保证指标的有效性,根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法,制定实施计划,确定绩效考核目标,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方案选择标准,季度中上下级回顾目标,考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况,1,2,3,4,5,要点,部门内,直接上级就任务绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见。,制定实施计划,确