管理者能力提高1.ppt

,管理者能力提高课程,如何有效地参加研讨,1.带着问题来参加研讨业务中的难点和问题用笔记记下来，研讨时提出来。2.自由地表达你的想法这是你的研讨是你表达你的想法的机会。说出来！3.不要把讨论变成个人独白一次发言不要超过一分钟。用简洁的话发表自己的观点，也给别人一个机会表达自己。不要长篇大论地演讲。4.别让研讨跟你擦肩而过如果你不懂，说出来。提问，要求给例子、给实例。5.不要和邻座的人开小会这样作既不礼貌，也影响秩序。6.友好地表达不同的看法如果你不同意别人的意见，说你不同意，并且解释为什么。但方式要友善。要避免你死我活的比赛。7.趁热打铁想发言马上就说。如果你总是想“等一会儿”再说，等一会儿你已忘了你想说什么。而且，你想说的也可能和正在进行的讨论无关。8.别忘了行动讨论的时候别忘了问自己：学习结束后，我要作什么？,目录,.管理的基本思考.业务管理、培养部下,22,1,38,单元管理的基本思考,管理者的任务就是，为达到业务目标，确定各项经营资源的功能作用，在综合考虑的基础上合理配置、使用。为顺利地达到业务的目标，管理者要掌握执行业务的基本原则，虽然这些原则的运用在业务上随时间、场所的变化而表现不同，但有必要以“经常不变的态度”，即“基本姿态”来采取对策。带来组织的成长与繁荣的是人，给组织的成长与繁荣带来障碍的也是人，决定因素在于管理者。,管理的基本思考,1,管理是什么？,管理者经常同时考虑很多问题并采取行动，在做一件事时往往要考虑许多相关因素。除业务本身，还要考虑与上级或别的部门之间的关系等负很多责任，而且还要了解组织成员的需求、个人情况。1.各位作为管理者执行业务时，哪一点感到最困难？2.作为管理者管理什么？管理要达到什么目的，还有怎样管理？3.在许多经营资源当中对什么最感兴趣，最关心的是什么？还有，感到困难的是什么？,管理的基本思考,2,管理者的作用,管理者的业务是通过组织成员的配合来完成的，组织成员是专门业务的内行，通过自己钻研，老老实实完成分内的业务就行了。但管理者是要管理人的，所以先得有人格的力量，这一点比什么都难。有时候管理者要抑制自己想亲自处理业务的冲动，有时候在没有上级的详细指令时，能够以自己的判断指示部下。部下的能力欠缺就是管理者的能力欠缺。,管理的基本思考,3,怎样管理组织,管理者自己独自处理一切业务，算不上干得好。管理者应该给属下为达到业务目标而能够专心工作的必要条件，激起他们达到目标的愿望，使他们的能力充分发挥，这就是管理者的作用。要使部下能够有效地工作，首先应分析组织内的工作该怎样进行，再检讨一下怎样管理才能找出改善的方法。做为管理者，要想发挥上述作用，就该做一个周密的自我检讨，这就是成功的管理活动的出发点。管理者该做的是与部下一起集中力量完成组织的业务。,管理的基本思考,4,寡妇和泰勒,寡妇和母鸡,从前有个寡妇，无缘再嫁，便把心思放在攒钱上。她养了几只母鸡，下很多蛋，所以她心里很高兴。有一天坐在鸡窝前，突然冒出一个想法：“如果一只鸡一天下两个蛋，那该”她越想越高兴，当即决定马上开始多给母鸡喂饲料。第二天就开始行动了。母鸡越来越胖，越来越漂亮了。看到这些她想“这样长的话一定会有一天下两个蛋的时候，”她坚信这一点。可是过了不久，每天下一个蛋的母鸡，两天才下一个蛋。但是她的信心毫不动摇“总有一天，母鸡会一天下两个蛋的。”可惜的是，她的希望成了泡影。母鸡终于变得连一个蛋也不下了。这是一个寓言故事。,管理的基本思考,泰勒和锄作业,调到伯利恒钢铁厂的泰勒对那个厂锄作业的效率问题产生了兴趣。那里有600多名工人处理铁矿石、石灰等原料。泰勒开始检验一个锄有多重时不累且最能提高工作效率。这样他选了用锄干活的两个工人，并让他们轮流使用不同重量的锄，这时他仔细观察，并把每天的工作成果记录下来。最后，他得出结论，一个锄的重量在38磅时一天干25吨，34磅时干30吨。因此减轻锄的量，工作效率会提高，但是锄的重量在2122磅以下时反而会降低效率。因此，在处理矿石时用轻锄，处理焦炭时用重锄，这样使一个锄的重量保持在2122磅。因此把成本由0.072美金/吨降低为0.033美金/吨，这样每年就能节约8万美元。这是以“科学的管理法”著称的泰勒年轻时的故事。,5,管理者的姿态,要有效地管理，管理者必须把职能有机地结合起来。管理的目的在于“与部下竭尽全力取得成果”。如今的竞争社会中，保持现状意味着退步，因此有必要积极地打破现状而保持不断革新、积极向上的姿态。1.寡妇和泰勒的共同点与不同点是什么？2.寡妇失败的原因是什么？3.组织周围情况不断地变化着，要因应变化，管理者应取什么样的态度？4.管理者应具备的基本姿态中最重要的是什么？,管理的基本思考,6,组织是什么？,为了进行正常的企业活动，企业都具备人组成的所谓“组织”的编成体。也就是说，任何企业为了达到其目的，都要求很多人的积极协作。同样，作为管理者，为了完成任务，他应自己建立组织，并要有效地运营组织。1.什么是组织？大家的组织是怎样构成的？2.你们为了达到部门目标，怎样运营组织？,管理的基本思考,7,运营组织的原则,组织一般是在确定业务的质和量的基础上安排适当的担当者而组成的。组织是指“单位业务活动的组合”和“个人的组合”的编成体。组织的效率要求这两个组合合理地结合起来。这一点对企业全体或由管理者管理的小单位的组织都是一样的。因此管理者的最基本的任务在于把“单位业务活动”和“个人”这两个编成体有机地结合起来，创造出更高的价值。为了有效地运营组织，首先应对执行单位业务活动的人的特点加以深入理解，以这种了解为基础，会自然而然总结出一些规律，可以顺其自然地加以利用。,管理的基本思考,8,对部下的指示,A公司的人力资源中心郭总监，有一天在访问B公司的人事经理时，谈及从B公司正在实行的“生涯设计”中学到了许多新的知识。特别有兴趣的，是对方的“是否帮助员工作出恰当的职业生涯设计体现了人事管理的主要方向”的观点。郭总监也想把这种方法试用于自己的公司内。但要推进的话，应先得到公司老总的理解，因此有必要先准备企划书。郭总监在回公司的路上想，应该把准备企划书的事交给谁最合适。本来这种业务是企划部陈经理主管的。但陈经理是两个月以前从别的部门调来的，还没掌握业务要领。可他的部下尹先生做过很多这种业务。故郭总监认为与其交给还没有掌握要领的陈经理还不如直接布置给尹先生。这样既正确地传达自己的想法，又可以更快地推进业务。郭总监回到公司立刻向尹先生说明了要领后，让他在这个月内尽可能地准备出有关资料来。,HR郭总监,人事管理部林经理,招聘部张经理,企划部陈经理,尹先生,管理的基本思考,9,（事例的感受）,1.对郭总监将企划任务直接布置给尹先生有何想法？2.如此持续下去的话，运营组织上会出现什么问题？3.郭总监在什么情况下能够直接指挥尹先生？,管理的基本思考,10,劳动处的情况,某个公司的人事部门分为人事处和劳动处。劳动处是因为最近劳资纠纷问题比较复杂，近两三年新组成的。人事处是由计划科和其他科组成的，劳动处是由法规科等如下图组成的。但是劳动处形成之初，劳动处长是由人事处长兼任的，这不是因为没有合适的人选，而是因为这两个处业务上有密切的联系，所以认为兼任比较方便。人事部长刚以劳资关系调查组的一员到过外参观回来，对这方面的情况了解比较多。人事处和劳动处的办公室是与人事部长的办公室相邻的，人事处长兼劳动处长的座位本来是分别在两个处，但他还是坐在人事处一边的时间比较长。因为处长很忙，所以劳动处的业务常常处于停滞状态，因此劳动处的各科长不得不直向部长报告业务。,人事部长,人事处长,劳动处长,法规科长,调查科长,信访科长,安全科长,工会主席,人事计划科长,人事管理科长,招聘科长,培训科长,薪酬科长,管理的基本思考,11,（事例的感受）,1.劳动处与人事处的业务不能圆满执行的原因是什么？2.即使业务量和人员相当，管理者部下过多或过少时，可能会出现什么现象？3.劳动处的人心情会怎么样？,管理的基本思考,12,新的角色,孙小姐是营销一部的主要担任文件打字、复印业务的秘书。她作为操作人员不但熟悉业务，而且处理业务的能力也很高，所以又兼吴经理的秘书。这个部另外有一位陈小姐，是部里的负责内勤的员工，主要负责机票预订、出差费用整理等。有一天营业总部赵部长指示吴经理，为了精简人员，把陈小姐调到营业总部，负责全营业部门的订票业务，因此陈小姐不能再给营业一部整理出差费用了。吴经理想让孙小姐顶起陈小姐原来的整理费用的工作，因此对孙小姐说“从今天开始，咱们部的出差费用的整理由你负责”。吴经理想，让她兼这么一项业务应该对她的打字、复印等业务影响不大。这样孙小姐开始负责费用整理的业务。一个星期没问题，可是以后不知为什么孙小姐变得烦躁，情绪低落，处理业务的效率也明显下降了。,营业总部赵部长,广告经理,营业一部经理,营业二部经理,第一营业处主任,第二营业处主任,第三营业处主任,陈小姐,孙小姐,管理的基本思考,13,（事例的感受）,1.孙小姐情绪低落、业务效率降低的原因是什么？2.如果你是事例中的经理的话，会怎么办？3.为什么有必要提醒“本职工作”？它给部下带来什么意义和价值？,管理的基本思考,14,检讨业务分配,1.在什么职能上使用的时间最多？是否最重要的职能上使用的时间最多？是否针对各职能而使用时间？2.有没有用错人的？所有部门的任务是否都很重要？不必要的业务，别的部门该做的业务是否也包括在内？3.是否能恰当地发挥技能？具有特殊技能的部下干杂务或在不需要技能的业务上是否花费过多的时间？部下是否在干超出本职能的业务？4.是否做很多无关的业务？有没有所有业务都熟悉的部下？有没有让他做与本来的业务无关的事？5.业务划分是否过于琐细？一个人有效完成的业务，是否很多人分着做了？因为很多人在干同样的事，所以是否有分不清楚责任所在的时候？6.是否把业务均等地分配？按部下的能力，是否有业务过多或过少的时候？,管理的基本思考,15,权限与责任,业务是由非履行不可的“责任”与为履行责任而必要的权力即“权限”组成的。给部下布置任务时，不但要让部下负责任，而且要授予相应的权限，以对其结果负责任为前提，提供自由发挥的余地即“权限”。从管理者来看，授权不是“限制行动”而是“限制结果”，这一点要留意。这时对业务的结果上级部下间有必要明确地认识，这样“授权”才成立。授权时，第一，授予能够接受的人。第二，区分应保留的权限和可以授权的权限，该保留的保留，该授权的授权。第三，既然授权了，就应保证自由发挥的空间并加以灵活运用。第四，对业务的结果与部下互相确认。第五，既然有授权，就应确保控制方法。授权相当于上级对部下的一种信赖，因此部下也应采取相应的行动。只有以互相信赖为基础，才能使实地作业者也能够授权，才能避免组织的僵化，为组织改善创造条件。授权是启发部下“工作欲望”，从而控制结果、充分发挥职能，它是焕发组织活力的第一条件。,管理的基本思考,16,运营组织的原则,指示系统一元化组织内的所有的人都想明确知道自己的位置，并负什么责任。这是以安定、正常的精神状态专心于业务的条件。控制范围适当组织内的每个人都想得到上级适当的指导及鼓励。这有时还会成为达到目的的强烈意愿的主要原因。分配业务组织内的个人应时时提醒自己为达到共同目标而发挥自己的作用，并对自己的工作要有当家作主的自豪感。因此部下认知自己的作用与上级对部下期待的作用间不应有差距。授权每个人都想按自己的意思办事，因此能接纳自己的创意，充满参与意愿并对工作感到自豪而尽可能多地赋予自由发挥的余地。这样也能够自觉对业务负责任。,管理的基本思考,17,重新打报告书,有一天专利科韩科长与英文打字员王小姐之间发生了如下事情。情景1韩科长在检查专利科申请。他翻阅一下文件后叫来王小姐。“王小姐，这个申请书要重新打，格式不对。”“不过，科长，这种格式别的科都在用啊。”“可是我们科跟别的科方式不一样。我以为你已经知道呢按规定应该是这样。”“对不起，我不知道，那我重新再打。”说着回自己的座位了。情景2王小姐把内容繁难的四页文件拿回来重新打字后，检查中发现有三处不对的，马上涂改了,改的地方差不多看不出痕迹。于是王小姐把文件拿给韩科长看。可是韩科长发现涂改的地方就说：“王小姐，有三处改动数字的，这种文件上不允许涂改数字。涂改部分应该重新再打今天以内要用的，赶快”“没有人跟我说过不能涂改，我记得别的科是没问题的，原来这里不行，我不知道。别的地方还有不对的吗？”“没有。其他部分很好。反正尽量快一点儿。”情景3王小姐好不容易打完申请书交给韩科长后，回到座位上，还没等坐下韩科长进来了。“还有两份复印件呢？”“都给您了。原件一份，复印三份。”韩科长表示很遗憾说：“不是应该原件一份和复印五份吗？”“科长您不是说需要平时的数量吗？平时数量不是复印三份吗？我不知道科长的要求，所以已经重新打了两次，如果早说要求是什么，就不用这么费事了。不是吗？”,管理的基本思考,18,组织内所有的业务都是为了实现组织的目标。不言而喻，担当者凭主观和情绪好坏来处理业务的话，就很难期待有效率地达成组织目标了。1.事例中，是谁的错，如往后要避免发生这种情况，应怎么办才好？2.组织运营中，如使用标准的话，有哪些好处？3.标准可以做为评价的尺度来使用。这时应考虑哪些方面?,管理的基本思考,19,业务的标准,也许我们都认为不知道上级的要求是什么，就不能很好地完成工作。并且也很想知道上级怎样评价工作成果。同样，我们管理的部下职工也有同样的想法，即想知道业务的标准。我们不应该草率评价部下的工作，应站在部下的立场上依照事实说话。管理者应善待部下，不应该过高要求部下。为了比较并检验部下的能力与要做的业务，应付出足够的时间。不管有多么困难、紧急的业务，制定有实用的标准是管理者不容拖延的重要的责任。这不是能轻易放过或交给别人的职责，是管理者本人非做不可的职责。,管理的基本思考,20,制定标准,组织内部的业务是为了有效地达到组织的目标，应按规定、规则、要领来实施。重复出现的业务，就比较容易制定标准。因为反复观察的话，会判断出来。可是业务不总是以同样的形式反复出现的，其中也有偶然出现的情况。故而有时很难明确地判断正误，此时我们往往很容易轻率地评价，但站在部下立场的话，也许就会发现我们的评价不适合实际情况。1.各位的部门里有必要制定标准的业务有哪些？2.有时候虽然有标准，但是不遵守。所以为了遵守标准，制定标准时应考虑哪些方面？,管理的基本思考,21,单元业务管理,业务流程中有些环节特别重要，掉以轻心，草率从事，必然会给处理业务带来困难。首先，制定业务计划，然后按计划实施。发生问题时，就采取必要的措施。管理者为达到目标而促使部下通力合作，靠发挥部下的作用来取得成绩。管理者还要让部下对自己的业务也制定计划，并指导部下自觉地、积极地执行。实施中、实施后如发生异常的话，按照目标、方针、计划等标准，采取必要的措施。这里包括再检讨标准、修正计划、改进实施方法等。为圆满地进行组织内的业务，还有必要协调与上级之间的关系，与其它部门之间的关系、部下与部下之间的关系、与其它职能间的关系等。管理是指为达到组织目标而恰当地解决问题，并追求合理性。,业务管理,22,计划,计划是指“把将来要做的，现在作出决定”。故而计划是针对将来而设定的组织的全盘对策。制定计划时，预测将来是很重要的，因此计划应能够应付许多情况及条件变化。计划的内容随着管理者的不同而有所不同，但计划的基本思考方式和制定方法是每个管理者的共同点。比如使用时间上，简单地设定部下一个人一天工作8小时的话，很可能会失策。因为还应该考虑到放假、缺勤、会议、教育等以外的时间。为此将所有这一切用正确的公式来显示出来是几乎不可能的。因为外部情况会经常变，组织内也会发生想不到的事情。制定计划的能力是管理者的能力的重要组成部分。如果能够制定出色的计划的话，可以说管理业务的大部分就完成了。,业务管理,23,制定计划的步骤与要领,1.明确目的,摸清情况明确要达成的目标区别目的与手段掌握有关人的意图,2.掌握事实,决定影响达成目的的因素，按各因素掌握事实活用5W1H原则，收集各因素的事实区别客观事实与主观意见去掉偏见和成见,3.分析事实,整理并区分事实，并进行评价发现因果关系或其它关联性解释、推理事实来找出新的事实对分析方法也检讨一下,4.制定计划案,多立几个案，选其中一个按照5W1H原则具体地进行能够适应变化，要有弹性发挥创意考虑到有关实行的人的立场和心情预测对各案实施时的结果,5.决定计划,是否符合上级的目的、方针？正确性、经济性、迅速性、可操作性、安全性如何？计划给有关人造成的影响如何？是否考虑了排除障碍的方法？是不是预测的实施结果中效果最好的方法？,业务管理,24,周经理的业务分配,周经理负责的营业企划室有时有令人厌烦的调查和计划的业务。此时周经理会把这个业务交给下属吴先生处理，因为吴先生比谁都在行。周经理这次也把一个令人厌烦而重要的制定计划的业务交给吴先生处理。可没几天，周经理听到了批评吴先生的话。因为吴先生认为这个公司里只有他一个人才能处理这种特别的业务，没有他的话，经理也玩不转，所以他沉浸在优越感中，态度也非常傲慢。1.事例中的情况如发生在各位部门的话，你们应该怎样处理？2.适当地分配业务，应考虑哪些方面？3.以如上事例中，分配业务时除了要考虑部下的特长与业务的特性的搭配以外，还要考虑什么？,业务管理,25,指示及部下的行动,事例有一个管理者正等着要紧的电话。可是因为要接待突然来访的客人，不得不离开座位，又不能接手机。于是向新来的部下说：“如果宋先生打来电话，告诉他我在接待客人”说着离开座位了。过了一小时他惦记着电话，回来问部下：“宋先生打来电话了吗？”那位部下回答说：“是，来过电话。但我说您在和客人谈话，于是他说下次再打电话。”管理者说：“拜托，如有宋先生电话，到接待室转告一下。这次再来电话的话，一定叫我一声！”管理者接待完客人后回到座位时，那位部下已经下班了，另一位新员工说：“宋先生打来电话了，留下电话号码，宋先生说从今天开始去外地出差”,业务管理,26,制定出好的计划，可以说完成了业务的大部分，可是有再好的计划而不实施的话，就会什么成果也得不到。实施一般是依靠部下而实现的。因此在部下实施过程中，指示是必要的。但指示不是单纯的指使或以权力强制部下去干，而是使部下正确地理解或懂得管理者的意图，并积极行动。1.事例中为什么发生如此情况，对策是什么？2.各位如果是事例中的管理者的话，怎么指示？与同桌成对，练习正确的指示方法。3.要唤起部下的主观能动性的话，应怎样指示？,业务管理,27,出色的指示方法,指示得恰当才能唤起部下的主观能动性，并具有责任感和使命感，部下的积极性才能自发表现出来。紧急情况、双方能力或意愿的差距、信息获取的差距很大的时候，也许只能采取所谓“命令服从”的形式。还有关系到组织命运，不能不贯彻运营方针时，命令所具备的强制作用是必不可少的。从职位或职责而得到的权力，使部下服从是比较容易的。但此外尚有人情味在作用，所以适当的指示是有意义的。从内心得到理解，唤起部下的意愿，使部下自己完成本身的任务，这才是给管理者也带来热情的好事。1.用自己的话；了解部下具有的能力、外在情况，使部下具有想做的欲望，传达管理者本身的意志和信念。2.始终一贯，完整地；明确传达管理者自身的目标、情况、任务等，即使根据部下的能力或意愿的不同而有所调整，也必须前后一致，完整、全面。3.避免出错利用口头或记录具体地、确实地传达指示。使互相之间充分地沟通，然后确认一下部下是否正确理解了。4.使部下感兴趣和有愿望用所期待的成果、对部门的贡献、本人的利益等，使部下向工作进行挑战。还有，上级必须具有鼓励和信赖部下的姿态。,业务管理,28,表达方法的类型,1.指令（所有责任由管理者来负）,不是通常的情况时需要严格的控制时要求紧急时,“老张，这个，按这个样式打字后，马上用快件寄出去！”,2.委托（部下也负些责任）,通常的情况给一些自由发挥余地时,“老李，参考这个例子来制定生产报告书的样式。”,3.试探（管理者与下属站在同一地位）,给部下增强意志的情况包括培养部下的情况增加部下责任感的情况,“我是这么想的，老李，如果是你的话，你会怎么办？”,4.给予暗示（管理者与部下站在同一地位）,对具有足够的能力的部下对工作主动的部下为培养人才,“如果把桌子的排列改变的话，地方会更宽敞”,5.让部下自愿（部下负一切责任）,不能勉强做的时候超过职务内容范围时,“要熬夜工作，谁愿意干？”,业务管理,29,控制是什么？,一项业务，管理者妥当计划以后发出指示时，那项业务就进入了实施的阶段。如果这个阶段正常进行的话，也许不必做过多的努力。但实际上并不是那样。因此为了使业务按计划进行，就必须要有管理者的努力。1.下达业务指示后，为什么还要控制？2.各位平常与业务有关，想控制哪些方面？3.控制是什么意思？（你们控制部下的业务时往往怎么做？）4.各位控制部下业务时，使用的工具或方法是什么？,业务管理,30,控制,管理者在组织内以各种方法进行控制，如图表、成本、把握时间等，还有使用与部下的对话或制定文件来传达等控制手段。但只是以墙上贴着的图表、日程、预定表等是不能控制的。那只不过是工具，此外必须有管理者本身要做的事。调查、观察、测定、检验、确认，这些都是控制的前一个阶段的手段，是“掌握事实”的阶段。比较检讨、评价、追究原因，这些都是“分析事实”的阶段，是要动脑筋的阶段。还有限制、指导、除去障碍、配备条件，这些都是“动手”阶段，是控制的效果显示出来的阶段。有效地控制是很难的。有时还会很痛苦。可是，因为终归会获得回报，所以控制是有意义的。,业务管理,31,适当的控制,事例,有一天早上，孙经理受到上级的批评，说他所在的处的成员工作态度不及其他处。回到处里孙经理有点不高兴。于是立刻召集15名部下，说以后要严格地管理。请病假必须附上医生的诊断书，除了生病以外，迟到和早退绝不允许，离开自己座位时每次要得到经理的许可，聊天一律严禁。还要每个月进行工作态度评比，月底公布结果，以引起注意。大家都觉得有点儿不满意，但因为经理的语调毫无商量的余地，所以谁也不敢提出异议。从此谁也不敢擅自缺勤和早退。想使用带薪假期时，也得详细说明理由。有时因业务需要离开一下也要看一眼孙经理，员工互相间商量业务也得留意经理的神色。因此经理一离开座位，大家就都觉得如释重负。过了三个月，员工们虽然习惯了规规矩矩地做事，但不幸的是，以前能出色处理的业务越来越没有进展，业务的质量也大幅度降了下来。,业务管理,32,为了控制，选择了某种手段，并且有效地使用，但如果控制的方法不切合实际的话，也不能说实现了控制的本意。控制就是为了能够达到工作目标的支援活动。因此控制过度或控制不足都不可取。1.控制不足时出现的现象有哪些？2.控制得过度的话，会出现什么现象？3.事例中，为避免产生同样的情况，各位讨论一下能采取的具体方法。4.各位控制部下的业务时，怎么知道控制是否适当？,业务管理,33,一次冲突,总经理,资材总务副总,资材部长,罗科长,制造副总,制造部部长,郑科长,这个公司由资材部负责所有设备的维护、有关维修保养或改进的一切业务。制造部的人员只是把要改进的要求报告给部长，拟定维修作业申请书，得到部长的批准后，交资材部就行了。有一天制造部的郑科长报告，自己部门里的处理槽上要直接连接管子，并拟定了作业申请书。于是制造部部长批准后，交给郑科长了。资材部部长接到申请书后，立刻指示罗科长去作。罗科长带两个工人到现场指示作业方法后就回来了。过了一个小时，郑科长回来一看，作业方法与自己想的不一样，于是让工人停止作业，开始说明起自己的想法来，气头上还骂了资材部的工人几句。资材部的工人顶了几句嘴，等郑科长离开后，就收拾工具回去了，回去后向罗科长说明了情况，说:“您交待的方法郑科长不满意，让别人干吧。”罗科长去向部长报告时，让工人先等着。,业务管理,34,（发生纠纷的原因）,如问题一发生就协调好的话，就不会发生这样停产的情况。假如是当事人是你们的话，会何时、如何协调呢？,业务管理,35,双赢的协调,协调时，有时会发生利益冲突。这时稍有不慎就会取用权力压制对方的方法或双方的意见各让一步的折衷的方法。可最好的协调方法是要求在高层次的观点，顺利地达到双方的目的，并达成互相理解的更有价值的双赢的协调。,1.为了达到自己的目的，在对话中是否有非难对方或发生争论的时候？2.为通过协调达到目的，在两个人的对话中找一下要改变的对话方法或态度。3.各位作为管理者平常在公司内沟通进行得好吗？,业务管理,36,以协调为目的的对话方法,1.准备,确认目的预测对方，多找一些对策分析问题先听有关人士的意见选定好的时间和场所,2.得到对方的好感,取平和的姿态表示诚意和善意持亲密的态度倾听对方的话,3.仔细倾听、全盘了解对方的想法、信息,依据5W1H原则，询问适当的问题倾听，体谅对方的感情掌握全部要点不辩论约好保守秘密不猜测,4.得到对方的理解赞同