管理学概论复习资料

.一、 三大管理学之父：泰罗、法约尔、韦伯二、 泰罗科学管理之父，其科学理论包括：1.工作定额 2.标准化 3.能力与工作相适应 4.差别计件工资制 5.计划职能与执行职能相分离三、法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。著有工业管理与一般管理。其理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原理的归纳上：1.企业的基本活动和管理的五种职能，六种基本活动是：（1）技术活动，指生产、制造和加工（2）商业活动，指采购、销售和交换（3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制(4)安全活动，指设备的维护和人员的保护（5）会计活动，指货物的盘点、成本统计和核算（6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制2.管理的14条原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神四、韦伯德国著名社会学家，对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”，其特点表现为： 1.存在明确的分工2.按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系3.根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职的要求来任用4.除个别需要通过选举产生的公职，所有担任公职的人都是任命的5.行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度6.行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员7.行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序8.组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感影响四、管理者的技能包括：技术技能、人际技能、概念技能五、战略环境分析是为战略决策和选择服务。包括： 1外部一般环境，或称总体环境，大致可以归纳为政治、社会经济、技术、自然五个方面2.行业环境现有企业间的竞争研究、入侵者研究、替代品生产商研究、买方的讨价还价能力研究、供应商的讨价还价能力研究3.竞争对手。竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 4.企业自身 5.顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位六、领导风格类型按权利运用方式划分为两类：1.集权式2.民主式七、滚动计划法，它是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略计划的实施也更加切合实际。八、网络计划技术包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。九、组织结构的类型：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构，和辅助人员。 十、组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式和锥形式。 1.扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，下属也缺少了更多的提升机会。2.锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。 其缺点是:过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。十一、经营单位组合分析法瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模十二、管理方格论 1.（1,9）型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率2.（1,1）型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿意努力工作，对工作绩效和人员关心都很少，很难维持组织成员关系，也很难有良好的工作绩效3（5,5）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气4（9,1）型，又称为任务型管理，表示领导者指重视任务效果而不重视下属的发展和士气5.（9,9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气 他们认为（9,9）型管理者工作是最佳领导方式成就需要论有三种需要：（1）成就的需要：只渴望完成困难的事情，获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。2）依附的需要：只渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。（3）权利的需要：只渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人职权的权威。管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。1.X理论（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作。（2）以自我为中心，漠视组织要求。（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性。（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。2.Y理论（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作。（2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺。（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任。（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证祖师目标的实现不受干扰。控制分类：（1）前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。（2）同期控制，亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和师进行指导和监督。（3）反馈控制，亦称成果控制或时候控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。填空1.按决策变量之间的关系分类，有确定性决策、不确定型决策和风险型决策方法。2.权责一致原则是指在组织结构设计中，职位的职权和职责要持一致。3.按表现形式分类的计划工作包括使命、目标、线路、政策、程序、规则、方案和预算。4.管理层次受组织规模和管理幅度的影响。5.根据明茨伯格的研究、管理者扮演的10种角色，可分为人际、信息、决策角色三大类。问答1. 简述管理的概念和职能。 概念：管理是通过其他人来完成工作的艺术。是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 职能：决策与计划，组织，领导，控制和创新。2.霍桑实验分为那几个阶段?最后得出什么结论？阶段：第一阶段：工作场所照明试验（1924-1927年） 第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月1928年4月） 第三阶段：大规模访谈（1928年-1931年）第四阶段：接线板接线工作室试验（1931年-1932年）结论：1.工人是社会人，而不是经济人。2.企业中存在着非正式组织。3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人得关系。2. 简述计划的编制过程。1.确定目标2.认清现在3.研究过去4.预测并有效的确定计划的重要前提条件5.拟定和选择可行性行动计划6.制定主要计划7.制定派生计划8.制定预算，用预算使计划数字化。案例：1.王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策v 【问题】1.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2.影响决策的主要因素是什么? 2.小张是某大学管理学院大四学生。为顺利找到工作，也为检验和运用所学管理学知识，他到某公司进行毕业实习，并仔细观察和思考公司管理活动。该公司为取得市场优势，计划引进高科技型生产线。公司领导为促使其早日投产，决定从生产、销售、技术等部门临时抽调人员，采取“大会战”的形式保证生产线的早日投产。小张被安排到“大会战”一线某工程小组。第一任组长老张喜欢召开全体组员大会，几乎每星期召开一次。在会上向大家通报情况，传达上级指示，鼓励大家艰苦奋斗，共创佳绩，但并没有取得理想效果。第二任组长老吴不大召开全组会议，他喜欢找人个别交流，有针对性地进行鼓励，大家的积极性都比以前有了显著的提高。为进一步推进“大会战”，公司总裁决定进一步采取授权行动，最近公司发文规定，在文件所列举的20种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需要将进展情况和结果及时报告上级经理。受这些民主化管理氛围的激励，小张运用所学管理学知识，给组长老吴提出不少合理化建议，并在实习结束时领到了较丰厚的奖金。小张开始时很高兴，但随后不久，他无意之中看到了领发奖金一览表，脸色一下子就阴沉了下来。 *小张领到奖金，开始时很高兴，但随后不久脸色就阴沉了下来。下列哪种理论可以较恰当地予以解释？（）A.双因素理论B.期望理论C.公平理论D.需要层次理论3 案例1 任厂长某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。 有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任，并且用表扬和表示赏识来激励下属。但不幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因（）。A.双因素理论B.需求层次理论C.强化理论计算题 确定型决策方法确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分析法等等线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。决策步骤：列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件；求得最优解。量本利分析法是根据产销量、成本、利润三者之间相互依存的关系进行综合分析比较的方法。 1产量=销量2不考虑税金3总成本=固定成本+变动成本4固定成本是不随产量变化而变化的成本5变动成本是随着产量变化而变化的，比如原材料，计件工人工资等*变动成本=销量X单位变动成本 *利润=产品销售收入总成本 *产品销售收入=总成本+利润 *产量X单价=固定成本+变动成本+利润 *产量X单价产量*单位变动成本=固定成本+利润 *产量（单价单位变动成本）=固定成本+利润 *产量=（固定成本+利润）/ （单价单位变动成本）*盈亏临界点产量=固定成本/ （单价单位变动成本） *公式一：利润为0时 保本预测 *公式二：当利润目标为一定数额时 保利预测 目标产量= （固定成本+目标利润）（单价单位变动成本）*公式三：当产销量一定时，求可实现的利润 目标利润=产量（单价单位变动成本）固定成本例题：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少? 不确定型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策例题：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、协作生产。各种方案的收益值在下表中给出企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元 面目销路好销路一般销路差 （1）改进生产线18012040（2）新建生产线24010080（3）协作生产1007016 a.乐观原则（大中取大法）：新建生产线 b.悲