企业文化建设案例分享与操作流程.ppt

企业文化建设案例分享与操作流程,主要内容,引例：万科A分公司经理炒人事件战略执行与企业文化的相关理论企业文化的建设步骤与经典案例,案例讨论：将在外，君命有所不受,如果你是A分公司总经理，要不要炒掉销售主管?如果你是王石，会怎么办？,万科公司地域管理分布示意图,跨区域公司所面临的永恒管理问题,本地化与专业化的矛盾条块管理的矛盾突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大难调（中国企业表现更明显,这是文化问题天高皇帝远，将在外君命有所不授）地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更为突出。,万科公司管理架构图,股东大会,董事会,总经理,总经理办公室,资金结算中心,企业策划部,人力资源部,财务管理部,监事会,投资决策委员会,财务审计委员会,人事政策委员会,房地产开发控股企业18家参股企业2家,投资控股企业3家,零售控股企业1家,其他控股企业5家,审计室,职委会,引例：万科A分公司销售经理炒人事件一,万科A分公司营业总额占整个公司的20%以上，A分公司总经理、副总经理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞劳苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。1997年，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以致发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该名主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报，这个员工不服从领导，很难继续共事下去。根据职员手册当中规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉,万科A公司辞退这名当地的销售主管对不对？,如果你这个分公司经理会不会炒这个人？,引例：万科A分公司销售经理炒人事件二,公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到，A公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司职员手册在程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下方可进行。由此看来，A公司的做法不符合程序，但考虑到A公司已经出了公告，为了维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议，认为既然职员手册是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层集团董事长王石先生处,你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？,一边是损失掉一个不听话的主管一边是损失掉一个战功卓著的销售经理如果你是王石，如何解决这个问题？,主要内容,引例：万科A分公司经理炒人事件战略执行与企业文化的相关理论企业文化的建设步骤与经典案例,战略和文化是企业的两个轴,文化回答的是“我是谁”企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务“战胜疾病，协助人类”战略回答“我该做什么”做什么才能实现使命“汲取植物精华，创造生命奇迹”“一心一意做药，一心一意卖药”,战略和文化是企业的两个轴,战略回答“我想成为什么？”“谋定而后动”“做中国房地产业的领跑者”文化回答“怎样才能成为”“上下同欲者胜”“追求有质量的增长”“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是暴利”HRM是两个轴的连结点,战略执行,共识,协同,激励,愿景价值观战略沟通,流程目标分解资源分配,绩效管理激励体系,战略执行体系的三大文化支柱,执行力文化的四个层次,企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。,主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。,是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。,是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。,精神层(核心层),制度层（中间层）,行为层（表层）,内部整合与外部适应,是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。,社会层（对外传播层）,为什么要建设执行型文化？,文化是战略的有效保障和执行媒介文化是形成核心竞争力的重要环节文化管理是制度管理的补充和延伸文化是对组织成员的有效激励手段文化是创造力的源泉和变革的基础,我们必须思考,我们现在何处？产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析我们的成功经验我们要走向何方？愿景、使命、战略我们如何走到？核心价值观业务组合市场细分战略步骤过去的成功经验是否足以支撑我们继续走向明天？相对竞争优势与核心竞争力,什么是核心竞争力？,资本？资源？规模？产品？技术？人才？营销？管理？文化，思想观念？,中国的优秀企业及其企业文化,海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。张瑞敏实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。张瑞敏企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌、一套制度和一个团队。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。王石万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。郁亮我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。我们的核心价值观之一就是：“阳光照亮的体制。”以带动社会进步为己任的社会责任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。解冻,制度与文化,文化是制度管理的补充制度是文化中精神层面的保障文化建设首先要建设能执行制度的文化制度的执行是落实企业文化建设中的难点，领导者的例外行为是对制度文化的最大威胁要承担程序化建设过程中的成本(程序/结果)制度永远不会完美，必须持续改进(繁与简)文化降低制度执行成本，降低推行难度,万科的成功不在于制度创新而在于它真执行了制度,万科的观点：总部控制了人事权不等于控制了结果“自己人做大也可以不听话”制度是建立在公司价值观基础上的，是公司价值观的表现。如果制定下来的制度得不到执行，实际上是对公司价值观的否定。程序错了，结果再对也不能“下不为例”，因为人与电脑在程序上的最大区别结果不同,员工的文化需求目标明确心情愉快,金钱报酬高薪分红奖金福利,人力资本的四种回报,成长机会晋升培训,肯定与赞赏上级的肯定同事的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬,内在的满足有趣性挑战性创造性,创新、变革与文化,3M公司的创新文化产品种类达66000多种，全世界50以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销售量的30从前4年研制的产品中取得。“你今年的工作与去年相比有什么变化吗？”“15规则”逆向战略计划法视而不见原则万科的爵士乐文化,文化的内生性及其变革,文化是内生秩序，而非外生秩序企业文化建设有“有无”之说，企业文化只有“强弱”、“优劣”、“与战略是否匹配”之说强势企业文化：组织成员的行为准则以企业价值观为准弱势企业文化：组织成员的行为准则以社会价值观为准文化的变革须遵循“解冻重构再冻结持续改进”的进程,执行型文化的功能,外部适应适应时代发展、行业特征及竞争局势树立企业形象及产品品牌内部整合服务于管理服务于员工,企业文化建设中的一些常见误区,只建设精神层而忽视制度层，造成文化与制度两张皮认为文化可以随CI一起由外部导入，忽视了文化的内生性将企业文化建设肤浅理解为文体竞赛和娱乐活动将企业文化等同于产品文化，强调外部适应而忽视内部整合，造成文化表里不一将企业文化建设简单等同于宣传教育与思想政治工作以为企业文化建设可以通过一个集中运动毕其功于一役，忽视其长期积累和持续改进将企业文化看作万能良药，寄以不切实期望将文化中的制度管理简单等同于纪律管理，以致基本假设改变，走向惩办主义单纯追求凝聚力和同一性而忽视了创造力和包容性（执行力文化=/=服从文化）,主要内容,引例：万科A分公司经理炒人事件战略执行与企业文化的相关理论企业文化的建设步骤与经典案例,执行型文化的建设步骤,战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位；调研与诊断分析阶段阶段，对现有流程、组织结构及原有组织文化进行全面测评审视，编写企业文化诊断报告书；规划阶段，运用工具或方法重塑文化，包括：精神层的提炼与提升制度保障各项业务制度与管理制度的梳理与完善企业文化活动设计文化的落地实施与内外部传播跟踪修改阶段，不断追踪执行进度及状况，对阶段性成果及时进行测评与纠偏。,战略定位,我们现在何处？产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析我们的成功经验我们要走向何方？愿景、使命、战略、宗旨我们如何走到？核心价值观业务组合市场细分战略步骤差距分析以未来战略为标准审视以标杆企业为标准审视,企业基本哲学命题考量,处在企业文化的最深层，又体现在一切管理行为和制度中做大与做强集权与分权增量与存量发展与稳定激励与控制服从与创新人才假设基于现有人才与引进专业人才青年知识型员工与中年骨干员工,企业文化测评,区域与行业文化测评文化发展脉络评估对愿景、使命和目标的认识员工动力、成就感员工满意度和忠诚度分析员工思维的主导方式主要价值观分析,文化与制度的匹配分析决策方式激励方式与方向市场导向、竞争风格文化行为分析公司工作气氛文化的外部传播及外部印象分析,测量、诊断与差距分析方法,问卷调查方式的特点：李克特5点量表与多项选择快速、高效、大范围施测分析方便、深入：均值与频数访谈的特点：开放性、真实性、深入性社会赞许性知觉与事实：知觉是个人对事实的解释由于受到角色、身份、有限信息等的影响，知觉与事实往往不一致员工对现象和行为的知觉与领导者的知觉也常常是不一致的。评估标准,举例,前期调研工作汇总表,举例,研究工具和君文化梳理七要素模型,企业变革的文化嬗变,母体文化的继承,市场环境变化的影响,制度变革的影响,领导群体的影响,企业文化,地域文化的影响,独特生产方式的影响,山东地矿文化成因分析：一个系统的视角,历史传统,地勘行业,经济环境,事业单位,复兴发展,外圈,外部因素,中圈,内部因素,齐鲁文化,职工群体,政策环境,内圈,核心因素,领导群体,举例,中盐企业文化成因对各公司的具体影响,行业特征对盐化工和盐生产企业的影响明显低于总公司地域文化对总公司产生的影响较小市场经济对盐生产和盐化工企业的影响较大，明显高于总公司和盐销售企业长期的行政管理单位（所有制）对总公司的影响远远高于其他企业专营体制对盐销售企业的影响远远高于其他企业,总公司,盐化工,盐生产,盐销售,举例,传统与地域文化的影响,儒家商业文化为商以德诚信为本取利有度竞争有义利泽长流宽厚圆融取道中庸,山东地域文化诚信文化服从意识追求稳定忠诚度高人情味重坦诚直率和善待客,举例,1958-1986-1992：,艰苦创业期,传统文化基因形成,计划经济时期,1993-1999-2002：,探索转型期,传统文化基因受冲击,市场化转型时期,2002-2005：,复兴发展期,新的文化基因注入,地质行业新的春天,历史进程,文化演进,历史背景,宏观背景下的地矿文化,探索转型，传统文化基因受冲击（1993-1999-2002）,宏观环境,从1993年春开始，地勘费锐减，国家推动地勘单位全面走向市场山东经济高速发展，地勘经济与区域经济形成了明显的差距1999年，国家出台地勘单位属地化管理政策，推进企业化经营，由于政策衔接不到位，地勘单位的生存环境发生了巨大变化,单位特征,文化特征,长期的封闭体系束缚了人们的思想，低迷的地勘经济与高速增长的区域经济间的强烈反差、找矿人与开矿人收入上的强烈反差，极大冲击了山东地矿人传统的价值观念尽管做了大量思想政治工作，但未收到理想效果1993至2002年是山东地矿迷茫的十年，职工思想困惑，价值认同混乱,面对市场未能及时做出反应，发展缓慢，经营收入和人均收入在华东地区地矿系统一度处于倒数第一出现了设备变卖、人才流失、职工下岗、联名上访等现象有些下属单位在生存压力下放弃主业，进入不熟悉的领域，盲目开展多种经营，交了大量的学费,影响山东地矿文化的十大事件,山东地矿十六大文化基因图谱,自强不息的探索创业精神忠诚爱国的无私奉献精神任劳任怨的艰苦奋斗精神诚实朴素的“实打实”精神,优秀传统文化基因,不良传统文化基因,崇尚效能的竞争双赢意识争创一流的唯旗是夺精神持续变革的追求创新精神只为成功想办法的锲而不舍精神,新注入文化基因,着眼未来的超前意识未雨绸缪的危机意识全面发展的人本意识崇尚学习的科技意识,有待提升文化基因,计划经济的“等、靠、要”思想惧怕改革的保守思想既亢亦卑的自信不足心理缺乏全局一盘棋的本位主义思想,文化影响效果的相关性分析,影响工作满意度的理念因素分析SPSS统计软件分析结果显示：,举例,文化影响效果的相关性分析,分析结果显示，影响员工满意度的理念因素依次是组织公平，团队协作精神，愿景与战略目标，以人为本，个人与组织匹配，关怀与包容，创新意识，员工承受力，学习意识和积极进取。整个模型的结果是显著的。回归系数的正负号表示各因素的作用方向，具体而言，员工感受到的组织公平的增强，团队协作精神的加强，愿景与战略目标的更加清晰和符合公司发展，以人为本做得更好，个人与组织之间更加匹配，企业内部的关怀和包容更加明显，创新意识和积极进取精神的加强，能够提高员工的工作满意度。工作压力的降低、员工承受力的降低以及学习压力的降低，能够增强员工的满意度，这一结果不难理解，因为工作压力、员工承受力以及学习意识都跟员工的危机感和压力有关，进而影响满意度。,举例,提升员工满意度的理念因素改进重点,为了提升员工工作满意度，公司最应该关注的几个理念因素根据紧急程度依次是组织公平、以人为本、关怀与包容、领导决策风格和团队协作精神。,组织公平,以人为本,关怀与包容,领导决策风格,团队协作精神,举例,工作环境满意度,中盐员工对工作环境和生活质量的满意度普遍较低总公司和盐化工企业员工的满意度低于盐生产企业，盐生产企业的员工需求相对简单，比较容易满足,举例,精神层提炼与提升,提炼将在诊断基础上通过深入的实地调研及公司领导层、员工访谈，总结与提炼公司的优良文化传统提升结合差距分析，在原有文化基础上进行创新与升华，重新归纳概括企业的愿景、使命、哲学、经营宗旨、核心价值观等参照之一：企业文化诊断结论参照之二：国内外企业文化研究领域最新研究成果参照之三：标杆企业的文化精髓与建设经验,精神层的主要组成,使命愿景核心价值观经营理念管理理念企业精神,地矿文化体系,价值理念行为规范形象塑造,使命组织为什么存在愿景我们要成为什么，是愿望的景象，是浓缩的“发展蓝图”核心价值观组织对事物的是非、善恶和重要性的评价和优先性排序战略战略定位、战略意识、产业发展战略、发展方略理念内部管理及外部竞争中的策略性思维,举例,地矿文化体系,价值理念行为规范形象塑造,精神地矿人共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和精神境界文化品格地矿文化的形象化、拟物化行为规范地矿作风、班子建设、同事关系，基本操守，行为做事的方式和风格形象塑造统一全局形象，提高知名度、信誉度、美誉度、忠诚度，打造山东地矿品牌,举例,文化象征载体与具象化表达,水的精神：1、无论何时何地，总是改变自己的形态不断寻找出路2、不拒绝任何加盟的沙石和物障，反而是夹裹前行，壮大自己的力量，勇往直前3、任何时候遇到阻挡，总是慢慢蓄积力量，最后加以冲破4、历经千里万里千难万险，始终不改变自己本质石文化、山水文化、厚土文化、风文化、鹤文化,举例,文化象征载体与具象化表达,陕鼓文化以风为切合点，借风喻志，采用散文诗的形式，提出了陕鼓精神。,年度主题,2006年主题：改革先锋企业公民2005年主题：引领颠覆共生2004年主题：成就生活梦想-顺境中求突破2003年主题：生活无限2002年主题：客户微笑年2001年主题：网络联盟年2000年主题：职业精神年1999年主题：团队精神年1998年主题：职业经理年1997年主题：客户年1996年主题：质量管理年1995年主题：资金年,举例,精神层经典案例：华为基本法三环文化法典山东地矿文化手册陕鼓集团文化读本,地矿宗旨,使命和愿景,地矿行业的典范,经济建设的基石,幸福美满的家园,成就事业的高地,保障资源环境服务和谐社会,核心价值观-地利人和点石成金,地利包括了“立足大地”“收获地利”和“利于大地”三层含义人和包括了“人本”、“和谐”两层含义点石依靠科学技术的妙手成金务必保持艰苦奋斗作风将点石成金的丰硕成果奉献社会,地矿战略,产业格局,“三个体系”是法宝,地矿理念,发展理念,地矿理念,管理理念,管理理念,管理思维,制度约束科学激励文化凝聚有效管理制度是法按制度管理，按流程办事，按标准工作能人管理向制度管理转变科学是理制定战略规划，严谨的人事、财务管控经验管理向科学管理转变文化是情统一的价值理念铸魂、育人、凝心，营造和谐的内外环境他律管理向自律管理转变,三环企业文化法典,第一章公司宗旨篇第二章理念篇第三章战略目标篇第四章成长思维篇第五章公司治理篇第六章组织篇第七章人本篇第八章企业精神和文化品格篇第九章企业形象篇第十章文化仪式篇第十一章文化活动篇第十二篇企业文化建筑与设施篇附则,目录节选,。第四章成长思维篇第十条把前进和成长当作企业的基本生存方式第十一条基于产业而非基于产品的成长思维第十二条把领导产业结构变迁当作未来阶段主要的成长方式第十三条把价值链整合当作长期竞争战略的主线内容第十四条通过参与国际竞争与合作来强健自身竞争力，获取国际成长空间第十五条谨防企业成长过程中的“经理封顶”现象第五章公司治理篇第十六条依法建立和运行规范的公司治理结构第十七条象重视生产经营一样重视公司治理第十八条通过公司治理机制处理好三大关系第十九条以有利于企业生存和发展作为公司治理的最高原则第二十条坚持母公司控制性持股，推动股权结构多元化第二十一条寻找最合适股东，持续优化股东结构第二十二条尊重和维护股东权利，反对和抵制股东滥权第二十三条象重视客户关系维护一样重视投资者关系管理第二十四条视“中庸”为公司治理的最高境界,第六章组织篇第二十五条依靠组织做事业第二十六条把五个“有利于”作为组织建立的逻辑与方针第二十七条二阶段总部定位：先强化“运营职能型”，然后向“战略管控型”转变第二十八条从产权、法律、内部交易和企业文化四个方面清晰定位母子公司关系第二十九条在授权管理基础上向矩阵结构演进第三十条职能定位和职务设立的原则：清晰定位，精干高效第三十一条明确公司各层级员工角色定位：各就各位、各司其职第三十二条决策制度：“民主参与、集中决策、讲求效率”第三十三条组织优化的方向：扁平化、流程优化和信息化第三十四条把握好组织稳定与变动的节奏。,理念篇,第五条核心价值观：天道酬勤，天道酬情第六条经营理念：稳健诚信共赢第七条管理理念：细节效率诚信自律第八条发展理念：领先半步学习创新可持续,第五条核心价值观：天道酬勤，天道酬情,“勤”是劳动精神的旗帜“情”是人本精神的火把我们把“天道酬勤”和“天道酬情”当作是我们求生存、谋发展的大指引！,第五条核心价值观：天道酬勤，天道酬情,天道酬勤：“勤”是大地耕耘，一份耕耘一份收获，劳动创造人生价值，这是我们的一个基本信念！在这一信念下，我们崇尚劳动精神，做企业讲究勤勤恳恳、艰苦奋斗，做三环人讲究兢兢业业、吃苦耐劳。投机取巧是我们反对的，不劳而获是我们鄙夷的，好吃懒做是我们不能容忍的，非分所得是我们受之有愧的。我们认定，只有诚实劳动才是走向成功和获得报偿的正道，而钻空子、存侥幸、撞大运的一切企图都是有害无益的非分之想。我们不迷信一夜暴发的神话，也不追求瞬间窜高的奇迹，反而是把它们当作不详的预兆和需要提高警惕的信号。,第五条核心价值观：天道酬勤，天道酬情,天道酬勤：勤劳黄金本，功到自然成！我们把勤劳当作是我们基本的谋生态度，把勤奋当作是我们获得成功的本原，我们既通过勤奋来明确正确的目标，发现正确的路径，找到正确的方法，也讲究在正确目标、路径和方法的前提下脚踏实地、埋头苦干，防止蛮干、傻干。我们坚信天道酬勤，惟“勤”，可以聚财，可以成才，可以恒远绵长，可以传承后人。,第五条核心价值观：天道酬勤，天道酬情,天道酬情：“情”是春风化雨，可以滋润万事万物，给事业带来涵养和生机，为生活带来美好和意义，这是我们的又一个基本信念！我们崇尚人本精神，继承和扬弃中国传统的情义文化，做企业讲究以情义实现结缘汇势、同舟共济；做三环人讲究对企业有归属之情，对他人和社会有关爱之情，对工作和生活有热爱之情。我们讲究设身处地为他人着想，通过发自内心地尊重人、帮助人和成全人来感化人、凝聚人和升华人，最终实现上下同欲、左右协力，人心齐、泰山移，让三环人在追求事业的同时也感受到人情的温暖、合作的快乐、集体的归属和生活的美好。我们坚信，这是把三环事业做强做大的动力源泉和必由之路，而且也是我们为什么值得为三环事业风雨兼程无怨无悔的意义所在。,第五条核心价值观：天道酬勤，天道酬情,天道酬情：情贵真诚，发乎由衷，表之自然，我们反对一切虚情假意、矫情伪饰、做秀做场。我们把对人不刻薄、不冷漠当作是我们为人处世的人情底线，而把宽厚待人、热心助人当作是我们工作和生活的一项讲究。我们依照“法理情”的顺序，致力于通过点点滴滴的关爱、设身处地的着想、真心诚意的情义来把三环化工建设成为全体三环人温暖的大家庭，坚决反对以势利心机假情义之名称兄道弟、拉帮结伙，也坚决反对置法、理和公共利益于不顾，一味地徇私情，做“老好人”。我们坚信天道酬情，“情”者，可以化敌对为友好，化对抗为协作，化冷硬为温润，化贫瘠为富饶，化衰败为生机，化荒寒为旺盛，最终让三环化工的事业土壤和事业生态日益得到人情的滋润和涵养，让人性的光辉普照三环人的事业，让人情的温暖美好三环人的生活。,第五条核心价值观：天道酬勤，天道酬情,“顺应天道、得合人心”顺应天道者方可谓大智，得合人心者方可谓大德，非大智者无以成大德，非大德者无以成大智，非大智大德者无以成大事业！三环化工要坚持行走在顺应天道、得合人心的大方向上，持平常心、干大事业。忤逆天道者，行而不远；不合人情者，局促难成。我们把劳动精神和人本精神当作是顺天道、合人情的根基和本原。“勤”如大地耕耘，“情”乃春风化雨，三环人秉持“勤情”的文化精神，以辛勤劳动加上人本情义，其景象将如春风化雨滋润大地沐泽万物，三环化工的事业才能因此而生机蓬勃、欣欣向荣。即或风雨袭来，只要我们坚信“勤情”的价值理念，定会化险为夷，彩虹终现，因为这是天道对“勤”的酬报，亦是天道对“情”的犒赏！,三环文化理念的主要内容,管理理念细节效率诚信自律,发展理念领先半步学习发展可持续,第七条管理理念：细节效率诚信自律,诚信自律：管理的最高境界就是自己管自己。“诚信”是企业和员工之间彼此的承诺和尊重，“自律”是员工自觉的行为。诚信自律讲究的是员工自己管理自己，让员工参与管理，让员工对自己的行为负责。这是一个从复杂到简单、从他律到自律的过程，只有员工真正将制度和规程转化为自己的自觉行为和思维方式，才能实现真正意义上的诚信自律。诚信自律的背后是健全规范的流程与制度体系，是充分有效的授权，是对管理者领导能力的考验，是以责任、尊重为基本特征的企业文化的支撑。我们把诚信自律当作是一种管理境界来追求，把“诚信自律”班组和员工当作是一种崇高荣誉。,制度层调整与优化,业务流程清晰合理是文化有效实施的前提核心业务流程的梳理与优化主要管理流程的梳理与优化绩效管理体系与激励机制是企业文化建设的有力保障没有考核就没有管理想获得什么就考核什么鼓励什么行为就奖励什么行为以新的核心价值观体系审视、梳理并调整公司原有制度,制度建设,正确理解与认识制度与文化的关系，在强调制度管理与文化管理互相补充的同时，首先强调建设“能真正认真执行制度的文化”从战略、流程、组织结构、工作说明书、绩效管理与薪酬体系开始系统化推进制度建设，以保持制度的整体性与系统性从战略与价值观的角度重新审视与梳理公司所有规章制度，去粗取精，大胆舍弃过时的和不能得到真正落实的制度，确保梳理精简后的制度合理可行在制度建设上要注重全民参与，鼓励全体员工参与文件的制定和修改，以此保持制度的合理性和自我更新性制度的弹性与人性化应体现在设计阶段，在执行环节则应不折不扣，以提高制度的公信力与严肃性。严格杜绝以情越法，严格杜绝领导者例外行为对制度权威性的破坏,案例:样板间的故事,举例,问题的提出与解决,观念与态度:细节决定成败立于创意，成于细节协作精神客户意识对客户的关注程度，决定我们的事业高度流程样板间建设与管理流程流程的关键控制点文化的深层假设这是不是个问题其他的地产企业怎么样要不要超越客户期望房子好卖的情况下还要不要精益求精,文化物质层（行为层）规划,工作场所的布置：开放空间、非正式沟通场所报栏、宣传窗、内部网先进分子代表性重大活动和仪式集体活动LOGO/VI体系,举例,活泼快乐的学习环境,举例,举例,磐石行动海盗计划大雁行动“面对面”,陕鼓感恩节,陕鼓员工做工间操,西门子客人与陕鼓员工一起做工间操,陕鼓工间操制度,举例,企业标识与环境,举例,企业文化活动,举例,陕鼓员工举行升旗仪式,陕鼓员工举行升旗仪式,公司重大仪式,举例,企业文化的社会层CIS系统,理念识别系统（MI）行为识别系统(BI)视觉识别系统(VI)听觉识别系统（AI）数字化企业形象及互联网识别系统(DCI)MI、BI、VI之间的关系,企业形象战略体系,企业形象战略体系模型,形象设计的核心标识（logo）设计,部分标识设计案例,标识的三个根本属性一、可识别性标识最突出的特点是各具独特面貌,易于识别。标示事物间不同的意义与归属是标识的主要功能二、代表性标识无论要说明什么、指示什么，都必须具备代表性。首先要易懂，符合人们认识心理和认识能力三、美观性凡经过设计的非自然标识都具有某种程度的艺术性。既符合实用要求，又符合美学原则，给人以美感,山东地矿视觉形象现状分析,视觉形象部分案例,分析说明：户外媒体的到达率仅次于电视媒体，因为它的持久和突出，常令人们经久难忘。但大多数户外广告，形式千篇一律，内容枯燥单一。山东地矿的户外广告可以依托自身楼体建筑，但一定要注意：1.广告与建筑本身的和谐性；2.能否展现山东地矿的形象；3.下属单位是否主动愿意从事广告宣传；4.广告的设计水平，能否起到广告作用。,（原准备安装在楼顶的广告效果图）,（801大楼实景图）,山东地矿视觉形象现状分析,视觉形象建议举例,（简单设计后的楼顶广告示意效果图）,（801大楼实景图）,说明：对户外广告传达组织形象的探讨：1.在各种设计形式的表达中，人的形象最具有感染力和视觉冲击力；我们山东地矿的精神不是写在纸上，而是写在我们地矿人的脸上，采用我们一线上的人物肖像，从“以人为本”方面展现了山东地矿的形象，同时也能激发内部职工积极向上的情绪，并形成良好的社会效应我们保障资源是实实在在的，不只是停留在口头上；2.楼顶广告要与建筑和