论人力资源战略规划对现代企业的意义

论人力资源战略规划对现代企业的意义摘要：企业要想取得可持续的健康发展，必须改变由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持，将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。要实现这一点首先应对人力资源战略规划及其意义有一个深刻的认识。关键词：人力资源；战略规划；意义在激烈的市场竞争中，企业为了寻求发展，需要从企业的外部环境和条件出发，根据企业自身的实际情况，在明确企业的目的、经营宗旨和目标的基础上，制定出切实可行的总体发展战略，并根据主客观条件的变化，对战略目标和战略措施进行必要的适时调整，才能登高望远，把握战略全局，充分发挥企业的竞争优势。从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、财务管理等战略构成的。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。当前，人力资源战略规划受到企业家的普遍关注，成为企业发展的热点和焦点问题。原因是，首先世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的挑战和压力，迫使企业不得不以全新的视角来审视和思考未来。其次企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作，需要明确地指出战略的重点是什么。企业的决策者必须懂得全局的规律性东西，学会指导和把握全局，才能有效地指导各个阶段的局部性工作。最后，现代企业除了受到外部环境的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。特别是当涉及企业发展的重大战略问题时，企业不可能超越现有物资资料的占有情况，也不可能超越现有的财务实力和人力资源现状，盲目地做出某种超现实的设想。因此，从上述实行人力资源战略规划的原因可以看出，人力资源战略规划具有势在必行的重要意义：第一，有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即明确哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。第二，有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理可以分成内外两部分，对内管理的目的是如何在现有的组织架构下，获得生产和工作活动的高效化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间。人力资源战略不仅要重视前者，更多的是考量后者。事实证明，很多企业的成功并不完全是靠高水准的内部管理，而是使企业保持了人才竞争的优势，因此，它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。第三，有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。这些职能之间相互制约、相互影响、相互作用，在企业价值链的运行中发挥着积极的主导作用。但是这种主导作用的正常发挥，有赖于正确的策略和劳动人事政策的指引。企业必须根据人力资源战略的要求，对一定时期内的工作重点以及与之配套的劳动人事政策做出明确的规定，才能使人力资源职能部门明确工作目标，把握正确的工作方向。第四，有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略规划核心是从全局发展的要求出发，着眼于企业人力资源的未来，从而增强和保持人力资源竞争的优势。第五，有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职，这是因为：首先，企业人力资源战略决策所需要的各种信息来自于企业各个部门，只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据；其次，由于居于高位的领导者与外界保持着密切的联系，只有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是未来潜在的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者；再次，战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源，唯有企业领导者有权全面调节、配置和指派这些资源；最后，战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导者可能具有这样的能力和远见，而一般员工“不在其位，不谋其政”。因此，通过战略的制定与贯彻，将进一步促进企业领导者战略意识的提高。第六，有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心。人力资源战略的确定和贯彻落实，将从根本上拓宽了员工生存和发展的空间，为有效地动到员工的生产积极性、主动性和创新性提供了条件。浅人谈力资源的激励机制在民营企业中作用论文关键词民营企业人力资源管理激励机制论文摘要为有效地实现经营目标，民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。同时民营企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。 一、前言 随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的“瓶颈”。 二、管理现状及存在的问题分析 随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。缺乏有效的个体激励机制，企业要想获得持续的发展，关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。 缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道，绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。 通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。三、解决的措施 建立公开透明的人才聘用机制，建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高。又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。 健全个体激励机制，新古典经济学派假定个体行为是完全理性的，即总是追求个人效用最大化。美国著名的发展经济学家莱宾斯坦建立的x效率理论却认为个体的努力程度，即对自身体力脑力的运用程度不仅取决于个体的努力选择，而且与企业文化的外部影响具有很大的相关性。但是就具体操作而言，对个体努力程度的监督和测评的成本很高，必须对个体的行为、决策进行研究并设计一套合理的激励机制才能尽可能大地发挥个体的努力程度。四、系统化人力资源实践如何赢得企业竞争优势 系统化人力资源实践的假设可以分为两种类型。第一种假设类型是把员工看作成本。把员工看作成本的企业，将根据外部劳动力市场供求状况，保持灵活的人力资源配置，使企业人力资源总成本最低，更多地是充分使用人力资源，较少关注员工知识和技能的开发和培训。我们将把员工看作成本的企业的系统化人力资源实践，称为成本型系统化人力资源实践，第二种假设类型是将员工视为企业的资产。把员工看作资产的企业倾向于培养员工的一系列独特行动、态度和关系，提供广泛的在职培训。在充分使用人力资源的同时，强调人力资源的开发，提供就业保障和职业发展机会。这种把员工视为资产的企业会加强和重视资产吸收、配置、开发、利用和增值，不会轻易舍弃或剥离员工资产。我们把将员工视为资产的企业的系统化人力资源实践，称为资产型系统化人力资源实践。 企业的系统化人力资源实践可以赢得低成本竞争优势或歧异性竞争优势。成本型系统化人力资源实践可以为企业赢得低成本竞争优势，而资产型系统化人力资源实践可以为企业赢得歧异性竞争优势。成本型系统化人力资源实践通常采用相对简单的招聘和筛选程序、渠道、方法和手段。这样可以使招聘和筛选工作简单易行，程序较少，可以节省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和筛选成本，有利于建立相对成本较低的优势。而资产型系统化人力资源实践则倾向于采取复杂的招聘和筛选系统。严格细致的招聘流程、审查过程，可以保证招收到高质量的人才，有利于企业的后续人力资源实践活动，如培训、开发和人力资源配置，有利于企业歧异化竞争战略的实施和建立歧异化优势，但复杂的招聘和筛选系统的运用必然耗用企业大量的资源，增加企业的成本。 五、结束语 人力资源的激励机制在民营企业中作用，在我国还是一项新的工作，没有成熟的经验可循。在改革中既必须积极加以推进，又应该慎重从事，最好能先通过小范围的试点，总结经验后再在较大范围内逐步推开。基于战略柔性的人力资源规划内容摘要：战略柔性能够提升组织应对变化的能力，构建基于战略柔性的人力资源规划体系是企业在动态环境中竞争制胜的关键。其要求人员流程规划不仅仅依赖于既定的战略，还要考虑对未来的分析和判断，这是一个随着战略执行要素的改变而调整的动态过程。关键词：战略柔性人力资源绩效 在全球化背景下，组织环境日趋复杂，竞争压力日益增大，变化速度不断加快，要成功地应对变化就要增强组织的战略柔性。表现卓越的公司总是将选择合适的人作为第一要务，他们坚信“如果是从选人而不是从做事开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界”。所以，构建基于战略柔性的人力资源规划体系是竞争制胜的决定性一步，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 战略柔性与人力资源规划 组织的发展与进步是组织战略与组织环境不断地相互作用和协同演进的结果。现今的组织环境发生了并继续发生着重大的变化，复杂性、不确定性和不稳定性成为组织的重要特征。在这种急剧变动的环境里，战略柔性成为企业赢得竞争和可持续发展的重要因素。 战略柔性思想源于传统战略管理理论在实践中所遇到的困难，即在指导企业实践过程中逐渐暴露出来的对竞争环境的复杂性、不可确定性等特征把握不足、应对不力的问题。它的含义主要包括两个方面：组织环境的变化偏离了原来的预期，必须根据所遇到的新的环境条件进行一系列的调整，此时的战略柔性表现为对不可预期的一种战略反应；在可预期的情况下，存在某些未曾估计到的方面或者发生某些突发性的事件，它们破坏了战略设计的预设前提，此时的战略柔性表现为解决难题的灵性。动态因子相适应的战略管理理念，它试图克服传统战略理论的不足，强调以“柔性”应对变化，从而增强战略的适应性。 从战略柔性的角度来看，当组织环境发生剧变时，就需要重新制定或者修订战略；当局部性意外事件发生时，就需要调整战略执行策略。不仅战略制定，而且战略执行也变成了一个动态演进的过程。那么，企业怎样才能增加战略柔性呢？美国学者哈里根认为，唯一的办法是“做好准备”。处于准备就绪状态的企业更有可能采取一系列的措施应对变化。虽然不能确保成功，但是有所准备肯定比毫无准备要主动得多。正是从这个意义上讲，企业在一定程度上能够掌控自己的命运。 为组织做好人员上的准备是人力资源规划的基本任务，也是提升组织战略柔性的根本保障。为此，应当重新确立人力资源规划的起点，在时间维度上，提前至战略制定或战略修订之前的战略判断阶段；在组织层次上，提高到战略制定人。从起点开始，逐步递推，形成基于战略柔性的人员流程规划体系。 前战略时期的人员规划 一般情况下，组织运行的程序是：制定战略，寻找合适的人选，逐步向预定的目标推进。但柯林斯等人的研究表明，卓越公司必须严格遵守的一项原则却恰恰相反：先找到合适的人，再制定战略。我国的联想集团所采取的发展路线是：搭班子定战略带队伍。“搭班子”在“定战略”之前突出了人的重要性，企业的发展战略实际上是由办企业的人来制定的，而不是相反。 将选人置于定战略之前，的确提升了组织的战略柔性，问题是如何确定选人的标准呢？在管理实践中，对影响战略制定的关键性要素的判断构成了战略人选的前提。联想集团在创立的初期以“立意”定人选，其立意是：做一个长久性、有规模的、具有国际影响力的高科技公司。在这种“立意”下，柳传志选择了李勤。1994年联想基于“立意”和对竞争形势的判断，选择具有营销经验和技术背景的杨元庆进入决策层。 前战略时期，选人的目的是制定战略或者为变化做准备，进入组织的人选不一定与组织当下的岗位相匹配。前战略时期人力资源规划的困难在于无战略可依，选人的标准比较模糊，仅有一个方向而已。正因为如此，很多组织放弃了这方面的努力。 未来导向的人力资源评估 传统的人力资源评估的一个最大不足是它往后看，它注重的是当下和以前的表现。提高组织的战略柔性，要求进行未来导向的人力资源评估。也就是说，通过评估要分析出哪些岗位对组织未来的发展是重要的？哪些人员具有处理明天的问题的潜力？ 未来导向不仅包括前战略的内容，还应包括既定战略中预定目标的实现所必须的要素。未来导向的岗位评估，主要分析某一岗位对于下一阶段的战略执行的重要性，无论这一战略是既定的还是新制定的。在这里要评估的是岗位的重要性程度，而不是职位的高低，有些职级较低的岗位也可能很重要。比如说，软件公司的产品测试岗位，其职级并不算高，但它对公司战略目标的达成产生着重要的影响。岗位评估的结果是识别出关键性的岗位，并重点抓好这些岗位的建设，以保证下一个战略目标的实现。 未来导向的人员评估不是对传统评估的简单否定，而是对传统评估的超越。它要求不但要评估过去与当下的业绩，还要评估达成业绩的行为，进而从行为表现中推断出被评估者对未来的适应能力。 下面以一个案例来说明这种评估的用处。某集团公司对三个不同业务部门的主管进行评估，业绩指标显示：张鹏以高出预定指标的5%超额完成任务；王小虎刚刚完成指标；李娜只完成预定目标的90%。如果单从业绩上看，显然张鹏是佼佼者。仔细考究，张鹏的成功来得比较容易，他所从事行业的增长速度因国家政策的调整超出了当初的预期，如果将他的业绩与同行业的其他人相比，只能居于中等水平。王小虎就没那么幸运，他所在部门的产品受到了替代品的冲击，为了完成年度计划，他想尽办法将产品推向销售渠道，造成了产品在销售环节的积压。对于李娜来说，面对原材料价格急剧上涨，行业利润普遍下滑的压力，她及时采取措施，降低消耗，提高生产效率，最大限度地减少了该部门的利润损失，其经营业绩远远超出了同行业的平均水平。王小虎以公司的长期利益为代价完成了近期指标；李娜应对变化积极主动，措施得力；张鹏借助机遇，坐享其成。从三者的行为可以看出，李娜最有助于提高企业的战略柔性；王小虎只顾眼前利益，不具未来眼光；张鹏满足于现况，缺少追求卓越的激情。 通过对业绩和行为两个维度进行评估，可以将组织人员进行有效的区分，最有潜力的人选显然是那些业绩与行为两项得分都高的人。人员流动分析 人员评估为人员的变动提供了必要的依据，在科学评估的基础上对组织人员变动的可能性进行分析，有利于提升组织的战略柔性。任何组织的人员变动首先是去与留的问题，对于留下的人员来讲，无外乎三个流向：向上流动，平向流动和向下流动。在组织人员的内部流动方面，海尔集团的“三工并存、动态转换”、“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”等制度具有创新意义。 在人员评估中，那些绩效与行为都在标准水平以上的人倍受同业关注，他们是猎头公司瞄准的对象，也是最有可能流失的群体。为了预防具有发展潜力人员的外流，企业需要进行挽留风险分析。挽留风险分析主要关注一个人的流动性潜力和他的离开可能给公司带来的损失。对于那些对公司的未来发展具有重要影响的人物，应当对他们的存在价值给予合理的估价，对他们的挽留成本也不应该超出因其外流而带来的损失。当然，在中国的文化背景下，对人的挽留，除了考虑经济因素之外，还要考虑情感、面子、家庭观念等非理性的因素。 尽管企业不断地想办法挽留那些对企业未来发展至关重要的人才，总还是有人要离开企业。面对这种情况，企业应当争取主动，提前做好准备。具体地讲，就是通过继承深度分析，确定关键岗位的继承人选，保证关键岗位的正常运作。通用电气公司非常重视关键岗位的继承深度分析，一旦处于关键岗位的人离职，公司就能在24小时之内找到合适的人选充实该岗位。 员工的培训和继续教育是岗位继承的重要保证。在对员工的培养中，应把功夫下在员工专业技能的提高和公司的发展方向上，对中高层管理人员和一般员工分层次进行培训。通过培训，将员工的志向、兴趣、爱好与公司的信誉、发展战略紧密结合起来，将员工的个人发展与公司的发展联系在一起。 一个组织当中，总有一些目前表现比较优异的人却无法满足组织未来的发展需要。为了应对未来的挑战，基于战略柔性的人员流程规划必须对之提出解决方案。毫无疑问，这是一个比较复杂的社会流程，需要考虑的因素也比较多。在制定此种方案时，应当将经济补偿，心理安慰和再就业支持（比如，推荐就业等）等措施纳入其中。不管怎样，要想办法尽快让他们以一种体面的方式离开公司。在处理这类问题的时候，最可怕的是拖而不决。实际上，让那些明知不会有结果的人仍然呆在那里，无疑会对他们造成精神上的压力，使他产生被排斥的感觉，这对当事人也是不公平的。因此，在制定解聘方案的时候，要把被解雇人员的软着陆作为处理问题的目标。 有人流出就要有人流入，这样才能保证企业未来发展过程中对人员的需求与人员拥有量的合理匹配，只是战略柔性对人员的挑选提出了更加严格的要求。在作规划时，除了规范传统招聘程序之外，还要加上对应聘者初步评价的验证。一般情况下，证明人不应少于三人，验证的内容要具体，不要泛泛而谈。在选人上，坚持宁缺勿滥是表现卓越的公司的一项基本原则。通用电气前CEO韦尔奇在看过应聘者的资料和进行面谈之后，坚持给了解应试者背景的人打电话，为了能获得有用的信息，他还专门为打电话准备一个问题清单。 外部人才的虚拟存储 企业所掌控的资源是有限的，而变化却是无穷的，任何企业永远都不可能将所有未来导向的相关人才尽收旗下。事实上，企业需要保留的是那些既能做好现有的工作，又有能力执行下一步战略的员工。与此同时，实现跨越的组织也不会无视那些组织之外的未来导向的人才。将这些人才以虚拟的形式储存起来，对组织的未来发展绝对是有必要的。被组织虚拟储存的人员主要包括：应聘人员中由于种种原因未被组织吸纳的优秀人才，对于他们游离于组织之外，组织产生较高的遗憾值；竞争对手的关键人物；相关行业的弄潮儿，他们具有引导潮流的作用。有效的虚拟储存需要不断的评估和更新，不然的话，这些储存就会失效，为之所做的付出也就变得毫无意义。 基于战略柔性的人员流程规划不仅仅依赖于既定的战略，而且还要依赖于对未来的分析和判断，它不是一种静态的决策，而是一个随着战略执行要素的不断改变而调整的动态过程。 参考文献： 1.美吉姆柯林斯著，俞利军译.从优秀到卓越M.北京：中信出版社，2005 2.吕进编著.巅峰管理M.北京：世界知识出版社，2003 3.美拉里博西迪，拉姆查兰，刘祥亚译.执行M.北京：机械工业出版社，2003 4.美杰克韦尔奇，苏茜韦尔奇著，余江，玉书译.赢M.北京：中信出版社，2005 转贴于 中国论文下载中心 htt企业：如何实施战略性人力资源规划.在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面： 岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。规划前先明确需求人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？如何编制人力资源规划这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。具体人力资源规划编制有以下几个步骤：1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。转贴于 中国论6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。关键在于员工需求预测公司员工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案，可以采用表1的格式。合计员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。员工需求预测的基本方法有以下三种：1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批。 这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。2 、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。保持员工的供求平衡另一个重要预测是对人才供给的预测。公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。员工供给预测一般包括以下几方面内容：（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。（2）分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。（3）掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。（5）掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、类别等供求结构上的平衡。为做到公司员工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司员工供求平衡表的形式反映。此外，公司必须针对员工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高员工的素质，充分发挥现有员工的潜力。最后需要强调的是企业在制定人力资源规划之前，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息，进行工作分析。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化；最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，才真正能为企业的持续性发展提供企业人力资源开发系统。文下载中心 基于资源基础理论的跨国公司人力资源战略研究摘要：文章探讨资源基础理论、跨国公司人力资源管理战略和全球整合当地反应框架三者的融合可能性。资源基础理论说明资源有价值、稀缺、难以模仿、不可替代四方面属性时，该资源能对公司创造持久性竞争优势。具备四个属性的人力资源在全球整合当地反应框架上被分析时，能准确说明现在跨国公司人力资源管理的位置。关键词：资源基础理论；跨国公司；人力资源管理；全球整合；当地反应 一、 引言 随着经济全球化的发展，跨国公司在世界各地的经营也在不断增加，在世界经济发展中的地位不断提高。人力资 源作为影响跨国公司业绩的主要因素之一，受到人们广泛的关注。对公司的发展做出贡献的人是公司的成本呢，还是公司的资源呢？根据资源基础理论（Resource-based View，简称RBV），作者认为人是公司的资源，对公司的发展起积极的作用。本文分析RBV在人力资源战略实施中的应用、全球整合（Global Integration，GI）当地反应（Local Responsiveness，LR）框架的演变过程，并探讨了三者融合的可能性。 二、 资源基础理论 1 资源基础理论的特点。资源基础理论是从组织内部寻找组织竞争优势的一种理论。该理论认为，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源。公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源与能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。一家公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。因此，同一行业内的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力（Barney，1991；Boxall，1996）。 企业的资源分为有形资源和无形资源两种主要类型。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、工厂及正式的报告系统是有形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产，这些无形资源以一种独特的方式存在，因此非常不容易被竞争对手了解和模仿。知识、经理人及职员间的信任和联系、他们的思想、创新的能力、管理能力、管理惯例（人们在一起工作的方法、企业产品和服务的声誉、与人们交往的方式）等等，都是无形资产。 资源基础理论同时指出，公司无需因外部环境条件的限制而积累必要的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。一般来说，资源本身并不能产生竞争优势，只有当组织认识到其拥有的资源的价值，然后采取适当的战略，才成为竞争优势的资源。一种竞争优势可能会来源于几种资源的独特的组合。 资源基础理论认为公司的竞争优势主要来源于内部的积累，但也有学者提出不同的见解，认为公司不一定完全依靠内部独特的资源获取竞争优势。比如，Dyer，Singh（1998）就认为，基于资源基础理论分析公司拥有的资源，并不能完全揭示全球化时代的竞争状态。在全球化竞争时代，公司可以通过与其它公司合作获得竞争资源，而不必完全通过内部积累。事实上，许多公司通过战略联盟、合作、收购等方式获得了越来越多的资源，而这些资源是直接来源于合作伙伴的，而不完全依赖内部积累。战略联盟等方式扩大了组织获取资源的范围，因此，两个或者两个以上组织之间的网络关系比单个组织获得的资源多，竞争力高。 2 持久性竞争优势的标准。资源是公司生产的必要投入，但并不是所有的资源都可以带来竞争优势，只有当资源同时具备价值（Valuable）、难以模仿（Imperfectly Imitable）、不可替代（Non-substitutive）、稀缺（Rare）四个属性时，才有可能成为竞争优势的基础（Barney，1991）。也就说，只要将上述四方面的特性结合起来，企业才能够拥有一种潜力，该潜力可以为给企业创造一种持久性的竞争优势（Sustained Competitive Advantage）。 下面具体分析持久性竞争优势的四个特点。 1 有价值。是那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。 2 稀缺。是只有极少数竞争对手，而大部分，甚至所有竞争对手都没有的能力。在判断稀有能力时，经理们总是试图找到这个问题的答案，即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。如果一种能力被许多竞争对手所拥有，对于它们中的任意一个，都不太可能会产生竞争优势。 3 难以模仿。是其他企业不能轻易建立起来的能力。有一种或者三种混合因素有可能产生难以模仿的能力。这三种因素是：独特的历史背景（Unique historical conditions）、因果模糊性（Causal ambiguity）和公司复杂性（Social complex）。独特的历史背景意味着企业在早期历史所形成的独特和珍贵的组织文化可能会让企业拥有在其他历史时期成立的企业所不能模仿的优势。因果模糊性意味着企业的竞争能力和竞争优势的界限有时要比较模糊。在这种情况下，竞争对手无法清楚地了解企业怎样利用它的竞争能力作为竞争优势的基础。公司复杂性意味着许多企业的能力是复杂社会现象的产物。公司复杂性能力的例子包括经理们之间以及经理与雇员之间的人际关系、信任、友谊以及企业在供应商和客户之间的声誉。 4 不可替代。是那些不具备战略对等资源的能力。不可替代的能力是竞争优势来源的最后一个条件，就是一定要不具备战略对等的资源，虽然这些资源本身并不是稀有的、也不是不可以模仿的。如果两种能产生价值的企业资源（或两类企业资源捆绑）在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么它们就称作战略对等的资源。 三、 跨国公司的人力资源管理战略 人力资源管理具备有价值、稀缺、难以模仿、不可替代四方面属性（Lado，Wilson，1994；Wright，McMahan，McWilliams，1994），因此，人力资源管理是公司竞争优势的重要来源。那么实证研究中怎么评价人力资源的属性呢？在企业战略领域发展的全球整合与当地反应模型（简称GILR模型）对跨国公司的人力资源管理战略研究很大的帮助。真正的GILR模型是Prahalad和Doz（1987）在一体化和本地化的基础上提出的，如图1。一体化是指持续经营的基础上对分散在不同地域和活动进行集权管理。本地化是指主要针对地方性的竞争和消费需求，由某一子公司自主做出的资源配置决策。以后一些研究者验证他们的模型时，一般采用聚类分析法。 Roth和Morrison（1990）在分析美国147个国外子公司时认为Prahalad等（1987）模型适合说明跨国公司的行为，他们还发现跨国公司的战略和业绩相关程度不大。Johnson（1995）批判了Roth等人的研究，认为Roth等人没有考虑行业之间的差异性，Johnson在考虑行业差异性的基础上对346个美国建筑设备制造商进行随机调查，认为跨国公司的战略和业绩显著相关。 虽然全球整合和当地反应模型在跨国公司人力资源管理研究领域得到广泛的认可。但不同的学者的观点不完全相同，比如，Johnson（1995）实证研究结果发现“多中心战略”（Multifocal）拥有全球化和本地化程度都高，因此，Prahalad 等（1987）模型中“多中心战略”要往上右角方向移动。 GILR模型出来以后研究主要有两个方向：第一类是子公司观点分析，以Jarillo和Martinez（1990）为代表。另一类是母公司观点分析，以Taylor和Beechler和Napier（1996）为代表。在跨文化背景下，他们提出的三个人力资源管理概念分别为自主型（Autonomous）、接受型（Receptive）、积极型（Active）和适应型（Adaptive）、输出型（Exportive）、整合型（Integrative），见图2。按Johnson（1995）的想法，Prahalad等（1987）模型中“多中心战略”要往上右角方向移动，多中心战略变成积极型和整合型的位置。 在模型上空的左下角意味着什么？Bartlett和Ghoshal（1989）原来提出的国际型是正好这个位置。可是国际型（International）和全球型（Global）的结构上很难以区分。Harzing（2000）收集以往的理论研究与实证研究的文献综述中，发现国际型的使用频次不多见。另外Taggart（1997）认为虽然下左角上的静止型（Quiescent）位置上有一些公司，但是大部分母公司将静止型公司向其它三种模式转变，或者干脆撤销静止型子公司。因为外派管理者、母公司和子公司所在的政府都不太喜欢静止型公司。外派管理者要得到母公司的提拔，必须能有效提高子公司效益，显然，静止型公司对于外派管理者毫无帮助，对母公司毫无贡献。静止型公司原来技术水平不高，对子公司所在地方的技术提高毫无贡献。因此，本文暂不考虑位于模型左下角的静止型公司。 图2跨国公司人力资源管理战略的模式 曾国军（2005）认为每个企业会对其不同子公司实施不同的战略。因此，从母公司角度出发，对跨国公司国外子公司战略角色进行研究曾受到研究者的质疑。但Jarillo等学者（1990）研究发现随着西班牙加入欧盟时间越来越近，自主型子公司反而越来越少。这证明母公司的战略是决定整个子公司角色（包括人力资源管理）的关键因素。Taylor 等（1996）也认为子公司的运作是由母公司决定的。比如，外派人员（一般母公司的职员）占很多跨国公司子公司的重要岗位。因此，笔者认为应从母公司角度出发，站在母公司的高度研究以子公司的战略。 四、 结论 资源基础理论和全球整合当地反应框架对跨国公司人力资源管理提供新的思路和方法。资源基础理论能说明人力资源是组织内部重要资源之一，是组织持久性竞争优势的来源之一。全球整合当地反应框架对人力资源管理研究提供新的方法，有利于把母公司战略和子公司实际的差异进行及时准确地调整。将三者融合进行研究，丰富了人力资源管理的研究领域。 参考文献： 1Barney，JBFirm resources and sustained competitive advantageJournal of management，1991，17（1）：99-120 2Taylor，S，BeechlerS，Napier，NToward an integrative model of strategic international human resource managementAcademy of Management Review，1996，21（4）：959-985 3Boxall，PThe strategic HRM debate and the resource based view of the firmHuman resource management journal，1996，6（3）：59-75 4Dyer，JH，Singh，HThe relational view：Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantageAcademy of management review，1998，23（4）：660-679 5Harzing，AWAn empirical analysis and extension of the Bartlett and Ghoshal typology of multinational companiesJournal of international business studies，2000，31（1）：101-120 6Taggart，JHAn evaluation 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