医院预算科学化、精细化管理-2019年文档

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一、目前医院全面预算管理的实际状况 （一）现行的医院预算管理没有较为完备的理论支撑体系。仅仅在医院的会计制度、财务制度、相关文件中做出相应要求，欠缺相关的理论研究与结论。医院预算制度建设比较滞后，从制度上来讲实操性不强，没有完整的、体系化的制度跟进，医院的预算落实到哪个部门，谁来管、谁来操作都是问题。现实中往往把预算工作交给财务部门，成立了形式上的预算管理委员会，由于业务与财务的不融合，结果造成预算什么都要管，可是什么也?管的尴尬境地。预算在实施层面更是难以为继，报预算就是应付工作，实际发生的金额与预算数相比误差过大，预算推行起来大打折扣。 （二）医院管理理念、观念的落后。很多医院特别是基层医院，没有以内部控制、管理制度、计划预算管理为抓手实施管理，而是领导管理，仍然依照医院前些年传统的、既有的经营模式来运营管理医院，对预算管理特别是全面预算管理所能发挥的重要性、基础性、全局性、全程性认知不足，把预算当成填报数据工作，没有认识到预算是医院财务管理、经济运行的起点，发挥着不可替代的作用。编制的预算有问题，执行的预算就更是问题百出，年底考核时预算执行效果不佳。很多医院认为预算管理仅是财务部门的事，预算编制缺乏其他相关部门和业务科室的积极参与和认真态度，而预算编制与医院的战略目标和业务规划整合、拓展等又相脱节，使医院预算难以执行或形同虚设，不仅使编制预算失去了意义，而且财务部门要实施预算时更是困难重重。 （三）预算管理作为现代医院运营管理的重要抓手，是推进医院科学化、精细化管理的助推器。全面预算管理能否在医院顺利开展、开花结果的核心关键是医院领导的重视与顶层设计。医院决策层应该认识到这是医院的一项整体性、系统性、规范性工作，全院全员都要参与的工作。从近年来成功的医院预算管理推行来看，最为重要的就是得到医院高层领导者的认同与支持。由院长亲自挂帅的“医院预算委员会”，都能名副其实地开展工作，同时将预算的执行与绩效考核密切结合，形成强有力的预算执行效果，覆盖到临床、医技、医辅、行政后勤科室的各个角落，全面预算管理深入医院职工人心。 （四）目前的医院全面预算管理内容单一，没有全面反映医院经济活动的全貌，更加类似于一种收支预算，无法发挥全面预算的协调、配置资源、经济活动内控等作用。全面预算管理就其本质上来说是对年度医院资源配置、财务运营管理的一次重构建设，是对以前年度经济行为的纠偏，而目前的预算编制成了有数据填数据，没数据什么都不填，只有数据表格没有文字说明，数据的可靠性、可信任度、可考核度都受到质疑。预算的涵盖面过窄，顶多就是货币资金的预算，缺乏其他诸如采购预算、成本预算、费用预算和资本预算、人力成本预算等。没有将医院的各个成本责任中心划分清楚，没有把所发生的费用归口到相应的管理科室，没有在编制预算时考虑周全，结合医院的战略目标和年度工作重点。 （五）预算的控制、考核与评价不尽人意。预算的执行是预算管理的核心所在，预算经过职工代表大会通过，就是在医院内部具有“法律效力”的文件，全院各科室在开展医疗服务及相关的各项工作中，都要严格执行预算，数据就像是一道红线，切不可突破预算开支，否则就要受到绩效惩罚，就要问责。 二、医院预算的科学化、精细化管理 医院预算管理的科学化、精细化是有机的整体，要实现科学化、精细化管理，本文认为需着重从以下几个方面开展： （一）建立完整精细的全面预算体系。医院的全面预算管理作为一把手工程，院高层领导要强力推进，以身作则保证工作的开展。全面预算涉及到医疗业务全过程、资金流、财务管理、信息数据、资产保值增值、物资管控、人力资源、医院行政管理等各个方面，触及医院各个部门、科室，医院预算要遵循现行的预算法规与制度，制定出适合本院的完整、详细、系统、可操作性强的预算工作模式。医院要建立预算工作制度，设立专业化的工作运行架构和细致的工作规则，设置预算会计工作岗位，指定专人开展全面预算工作，充分运用现代数学模型科学编制预算，建立高效率的预算工作程序，要更加注重预算执行与预算考核，将预算编制与执行考核联为一体，使医院预算工作落到实处，新建医院预算管理的管理会计体系，明确预算会计工作岗位责任，将医院预算实施执行与科室全成本核算有机融合，将科室成本费用控制在预算范围目标内，由预算会计按季（月）度形成预算执行与分析报告，提升预算反馈信息质量。要根据医院实际需要不断充实全面预算内容，不但要有财务收支预算，还要建立货币资金收付（现金流量）预算、资本支出预算、物资材料采购预算、固定资产（基本建设）投资预算、专项预算等，预算中要有财务类指标、非财务类指标，量化指标预算、非量化指标预算、定性与定量指标体系等，各指标形成有机衔接、完整互为补充的医院预算体系。要根据不同预算项目业务发展特点特色和规律分别采用不同的编制数据测算方法，达到计算数据的精准，具有较强的实践操作性与控制性。通过全面预算的实施形成全院全员全动局面，可以统一全院运营理念，夯实奋斗目标，激发管理动力与热情，增强管控的适应性，确保医院核心竞争力的提升、医院运营目标的整体实现。 （二）严格预算管理。（1）改变传统预算编制方法，诸如固定预算、增量调整预算、定期预算等，采用现代全面预算编制方法，如：弹性预算法、流动预算法、动态预算法、零基预算法等，抛弃原有的依据上年度发生数据加减未来一年因素调整数据的预算编制思维模式，在预算编制前紧密结合医院来年工作目标与计划，向全院各部门下发医院部门预算表，预算表中详细列明收支明细科目，科室未来收入增长点，设备情况及新增投入，人员情况及增减，凡涉及科室的经济数据信息都要反映在预算表中，以便预算会计通盘掌握全院数据信息。收集、整理的信息中有定量的数据资料，定性的文字分析说明，按类别仔细编制预算工作草表，要提升基本数据信息统计质量，严格按照财政部规定的预算收支科目、支出标准编制预算。（2）在科学编制预算的基础上，严格执行预算编报数据，按照费用预算与审签流程执行预算数据，对超预算的支出要严控，把好每一关节，将费用成本控制与预算支出紧密结合。（3）建立健全医院资产资财管理和预算管理密切融合的工作机制，狠抓预算执行与落地，建立起覆盖全院的预算动态监控（监测预警）机制，提高预算执行的均衡性和效率性，提升预算的准确率。（4）将医院项目预算做实做细做准，严明预算执行纪律，不断提高医院全面预算的严肃性和约束力，通过预算执行对医院领导、各部门、每名职工产生有效的制约机制，约束医院的业务行为、管理行为、职工个人行为。 （三）推行预算执行绩效考核机制。没有绩效考核的预算称不上完整的预算，只有建立起健全有效的预算执行绩效考核机制才能保证医院预算的全面执行，医院要建立起预算执行绩效考核工作制度，督促各部门以预算为标准，规范部门经济行为，设置预算落实的合理绩效考核指标核算体系，通过指标计算分析预算执行情况，查找预算执行漏洞与不完善之处，制定较为完善的预算执行奖惩办法，奖励预算执行优秀的科室和个人，惩戒未完成目标任务的科室和个人，并将绩效考核结果作为以后年度编制安排预算的重要考核依据，通过绩效考核增加预算执行透明度，为来年重构医院预算管理流程提供重要改进信息，使预算执行形成一套有效的衡量和评价各核算单元业绩的制度与办法。 （四）严格预算执行监督管理。医院预算的执行必须要有监察、审计、工会、职代会等部门的介入，要建立起医院相关部门对医院预算资金与运营全过程的监督机制，预决算草案要通过职代会讨论通过，相关部门对预算执行要强化事前、事中监督，注重过程控制，促进监督与管理的紧密融合，强化责任追究意识，建立起预算超支部门负责人问责制，深究原因，形成报告，避免部门预算超支重演，医院监察审计部门要专门制定针对预算执行的审计监督工作办法，全程监督预算执行，中期、年底要形成医院预算执行专项审计报告。 （五）实施医院预算管理信息化建设工程。医院预算科学化、精细化管理依托的重要手段就是计算机信息化，没有计算机信息化工程建设，医院预算管理实施难度很大。医院在设计会计信息化系统时要将预算管理纳入其中，设置预算编制、预算执行、预算考核、预算评价四大模块，预算信息化要保证全面预算管理各环节模块畅通运行，业务执行标准、丈量尺度统一，操作功能齐全、网络安全可靠、建立可覆盖医院各个部门的医院预算管理信息网，使之成为一套将预算管理与医院大财务管理相统一、高效能的信息网，为实现医院全面预算工作目标提供有力的技术支撑。 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