战略管理-内部环境分析

第三章内部环境分析,在进行外部环境分析之前，企业战略管理者就应该先对自己的资源、能力上的优势与劣势有所了解。这种了解越是全面、深入和客观，那么外部环境分析的有效性和效率就越高，因为机会和威胁总是相对于优势和劣势而言的。在进行内部环境分析之前，企业战略管理者必须先对自己可以把握的机会和应该避免的威胁有所了解。这种了解越是深入、具体和客观，那么内部环境分析的有效性和效率就越高，因为优势和劣势总是相对于机会和威胁而言的。,3.1内部环境分析的目的与过程,目的外部环境分析帮助企业战略管理者确认了企业所面临的各种重要的机会和威胁，使他们有可能按照“趋利避害”的原则激发各种可能的战略选择，解决企业有可能在战略上做什么的问题。但是，企业战略管理者还必须在此基础上进一步确认企业内部重要的优势和劣势，使他们有可能按照“扬长避短”的原则为企业做出“最佳”的战略选择，解决企业能够在战略上做什么的问题。“最适合”的战略选择至少应该达到两个重要要求：1）在关键的领域，而不是非关键的领域发挥自己的资源和能力优势，从而建立和保持竞争优势；2）持续发挥自有优势，避免其劣势，把握关键机会，避免致命威胁。“最适合”的战略：能够最大限度地利用自己的资源、能力去形成核心竞争力，从而建立和发挥竞争优势的战略,内部环境分析的过程,内部环境分析的挑战,复杂性企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但是有效的内部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析，否则很难判断企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有非常丰富的经验和技巧。,不确定性企业内部环境分析的不确定性主要来自于两个方面，一方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断，在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分析和判断的影响；另一方面是因为在没有最后确定自己的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优势、劣势以及核心竞争力。因此，企业的内部与外部环境分析不仅需要多次循环，而且需要将机会、威胁、优势和劣势进行多次比较，以避免不确定性导致的负面影响。,利益冲突性企业内部环境分析实际上是企业战略管理者对过去和现在各个管理部门和管理者表现的评价，其结果有可能会决定将来的企业资源配置和人事任免，这将触及或者损害企业内部某些相关利益团体的利益。因此，在判断企业核心竞争力和竞争优势的过程中，战略管理者会受到来自内部各个相关利益团体的压力，受到这些相关利益团体的干扰或者阻扰。为了保证内部环境分析的客观和有效，企业战略管理者需要为有效进行内部环境分析营造一个良好的氛围，包括提出更高的目标或者增加企业内部的危机意识。,3.2企业历史与现行战略分析,分析和了解企业成长历程，包括企业的由来、各种资源和能力的形成及配置的变迁、重大历史事件和转折点、以及高层管理者价值观的特点及成因等，有助于提高内部环境分析的有效性。,了解现行战略有助于更好地进行战略分析和制定执行,包涵企业内部的资源优势、能力优势，甚至核心竞争力,包括现在的目标市场、市场定位和商业模式,了解现行战略,比较客观地评价企业的资源、能力和核心竞争力,决定企业新制定的战略是否以及能够在多大程度上有效地得以实施,根据外部环境和内部环境的重大变化提出改变现有战略的理由,有助于,3.3企业资源分析,企业的资源是企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入，其中包括资金、人员、设备、设施、技术、知识、信息以及品牌等等。简单的说，就是企业生产过程的投入部分。有形资源是指那些可见的、能够量化的资产，生产设施、制造设备、销售中心以及正式的组织机构、管理制度和报告系统。无形资源则是指那些深深根植于企业发展历史中，长期积累下来的难以量化的资源，这些资源通常以一种独特的形式存在，不易被竞争对手了解、分析和模仿，包括知识、品牌、声誉、以及员工之间共同工作的独特方式等。,有形资源和无形资源,企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。重点包括：资源的数量和质量资源的分布资源的稀缺性资源获取的难度资源的可转移性,企业能力是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。,管理能力：计划、组织、领导、控制等一般能力,经营能力：企业中的专业技能（如营销能力、财务管理能力、研发能力、生产能力等等）,整合能力：将企业内部和外部各种资源和能力动态整合、优化配置和发挥组合优势的能力,动态能力：在应对环境变化与竞争互动的过程中能够表现出应有的速度和创新,3.4企业能力分析,财务比率分析法专家意见法问卷调查法案例分析法标杆对比法,判断企业利用资源的效率,关注企业能力的大小、分布的领域、稀缺性、可模仿性和可转移性特别关注综合能力、整合能力以及学习和创新能力,3.5核心竞争力,核心竞争力（CoreCompetence），也称核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。基本标准有价值的稀缺的难以模仿的无法替代的,注意核心竞争力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势的源泉；所有核心竞争力都可能成为潜在的核心僵化阻力；核心僵化阻力是由于早期核心竞争力形成的组织惯性和阻碍企业对环境变化进行反应的阻力；战略阻力和僵化没有弹性，防碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，失去成长能力。,一个重要的工具：价值链,企业的运营过程中具有各种各种活动，各自所起作用不一样，创造价值大小不一样。价值链表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。价值：顾客愿意为其买单。本质：尽量以最少的成本创造更多的价值。,价值链分析,辅助业务,主要业务,边际利润,边际利润,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,服务,市场及销售,外向物流,运营,内向物流,与主要业务相关的价值活动,与辅助业务相关的价值活动,在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？取决于多种因素的综合分析：取决于企业所在的行业。对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。取决于企业的目标市场。例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样，如果在相对落后的省份，抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对发达地区来说则作用有限。取决于企业的商业模式。例如同样是化妆品行业，同样是以中等收入人群为目标市场，因为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式，因此价值创造活动的重要性也不一样。,3.6外包outsourcing,指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。好处：改善经营集中度。通过外部专业专家，除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。达到世界级能力。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。分担风险。使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。为其他目的释放资源。将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。,3.7SWOT模型,四种可能的战略,SO战略：利用优势抓住机会的战略选择ST战略：发挥优势减少威胁的战略选择WO战略：利用机会克服劣势的战略选择WT战略：避免劣势受到威胁打击的战略选择,能力拓展,1、你的一个高中同学给你来电话，希望你可以借给他一万块钱，以帮助他在家乡开一个小餐馆。但是据你所知，这个市场中的竞争非