组织行为管理(1-8章)

目录,第一篇组织行为基础,1章组织行为导论,第1节组织行为核心概念,第2节人类行为一般规律,第3节组织行为研究,第4节管理组织行为,2章组织理论与设计,第1节组织环境,第2节组织战略,第3节组织技术,第4节组织结构,第5节组织有效性,3章员工满意,第1节双满意理论,第2节态度,第3节工作满意与组织承诺,1,2,第二篇个体行为分析,4章人格与能力,第1节人格,第2节能力,第3节创造力,5章工作动机,第1节多维动机模型,第2节工作动机管理,6章工作压力,第1节压力模型,第2节心理咨询与心理治疗,第3节工作压力管理,第三篇群体行为分析,7章群体与团队基础,第1节群体动力,第2节群体绩效与群体决策,第3节工作团队管理,8章人际沟通,第1节沟通原理,第2节人际知觉,9章有效领导,第1节经典领导理论,第2节最新领导模型,第3节转变型领导与战略领导,3,第3节人际关系,10章权力与政治,第1节权力,第2节组织政治,11章冲突与谈判,第1节冲突,第2节谈判,4,第四篇宏观组织行为,12章组织文化,第1节组织文化概念,第2节组织文化理论,第3节组织文化管理,第1节组织变革的动力和阻力,第2节组织变革的模型,第3节管理变革,13章组织变革,14章组织发展,第1节组织发展过程,第2节组织发展技术,第1节组织学习的概念,第2节促进组织学习,第3节学习型组织,15章组织学习,5,第一篇组织行为基础,1章组织行为导论,第1节组织行为核心概念,组织,（一）定义：是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。共同特征：1.有明确的目标2.都拥有相应的资源3.都有一定的层次结构4.与其环境的互动,（二）类型：1.营利组织2.非营利组织3.公共组织,6,行为：外显活动（由一系列相互联系的动作组成）,组织行为,第一篇组织行为基础,7,第一篇组织行为基础,第2节人类行为一般规律（共8条）,目标律：任何行为都指向一定的目标。动机律：所有行为均有动机“驱动”。强化律：预期目标或有利结果作为强化物增大了行为重复出现的概率。遗传律：一个人的行为特征部分决定于从父母那里获得的基因状况。环境律：人类行为除受遗传基因制约外，还受环境因素的支配。发展律：个体出生后，随着年龄的增加，行为在不断的发生变化。差异律：人与人之间在能力、人格特质、价值观兴趣等方面存在差异。本我律：个体行为虽然会考虑法律与道德，但本质上只顾追求自己的利益、自己的目标。,8,第一篇组织行为基础,第3节组织行为研究（常见的有4种方法）,案例研究：根据某一个体、群体、组织的第一手或第二手材料来分析其行为特征的方法。（有助于把握真实情况，为深层分析提供感性认识，但也可能产生主观或偏见。）现场调查：运用问卷、访谈等形式在有代表性的若干样本中收集数据的过程。实验室实验：指在实验室里严格控制无关因素，精确操作自变量，然后观察因变量变化的方法。现场实验：在真实的组织中，通过操作自变量而观察因变量变化的方法。（无法排除无关自变量的影响，但结果真实可信。）,9,第一篇组织行为基础,第4节管理组织行为,管理的本质是影响员工行为,组织行为的管理模式：（4种模式）,10,第一篇组织行为基础,2章组织理论与设计,第1节组织环境：可能影响组织运行的外部因素。,环境的类型：,环境类型,一般环境,具体环境,指有可能间接影响组织运作的外部因素1.经济条件，如通货膨胀；2.政府，如法律、政策；3.社会文化，如教育、学校；4.技术，如新发明、互联网络；5.资金供应，如证券市场等；,所有可能直接影响组织实现目标能力的外部因素1.行业，包括所有同行业的竞争对手；2.原材料供应，获得低成本的持续稳定的供应；3.市场，指购买组织的产品或服务的顾客；4.人力资源，人才的供需状况；,11,第一篇组织行为基础,环境的特征：,（一）复杂性：指影响组织运行的外部因素的多少。,（二）稳定性：指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。,组织环境的特征月相应企业,简单,复杂,不稳定,稳定,12,第一篇组织行为基础,环境不确定性对象,改变或控制环境因素的方法，除将组织结构调整外还有：,改变环境因素,建立组织间联系,控制环境领域,1.取得所有权：通过收购、兼并、控股等控制其他组织；2.形成战略联盟：如两个组织的业务范围、地理位置、能力等有互补性，则采用战略联盟形式加强合作；3.担任董事：让供应商、客户、银行等利益相关者的代表进入董事会；4.经理招聘：变换或转移管理人员助于密切组织间关系；5.公共关系：开展公共关系活动，树立组织形象；,1.改变领域：变更业务范围，目标市场、供应商等；2.政治活动：通过各种方式影响政府的法律法规等；3.行业协会：联合同行其他组织，共同解决面临的问题；4.非法活动：有时，个别组织为摆脱十分不利的环境影响，会采取一些不正当的办法，如贿赂等；,13,第一篇组织行为基础,第2节组织战略,组织战略定义：为实现组织的目标，在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。,战略类型,（一）一体化战略（二）加强战略（三）多种经营战略（四）防御战略（五）竞争战略,14,第一篇组织行为基础,一体化战略,战略类型,加强战略,多种经营战略,防御战略,竞争战略,纵向一体化,横向一体化（获得竞争对手的所有权或对其加强控制）,前向一体化（获得中间商的所有权或加强控制）,后向一体化（获得供应商的所有权或加强控制）,市场渗透（通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率）,市场开发（通过将现有产品或服务打入新的地域市场）,产品开发（通过改造现有产品或服务或开发新品或服务来增加销量）,集中多种经营（增加新的与原业务密切相关的产品或服务）,横向多种经营（为现有顾客增加新的与原业务不相关的产品或服务）,混合多种经营（增加新的与原业务不相关的产品或服务）,合资经营（两个或以上组织为合作目的组成独立是组织）,收缩（通过减少成本与资产进行的重组）,剥离（将组织的一部分出售）,清算（将组织资产全部分块出售）,成本领先（以很低的单位成本价格为敏感顾客提供标准化产品或服务）,差别化（对价值不太敏感的顾客提供独特的产品或服务）,重点集中（为特定地区或特定人群的较少顾客提供产品或服务）,15,第一篇组织行为基础,战略管理过程（包括战略制定、战略实施、战略评价三个阶段）,战略管理过程模型,16,第一篇组织行为基础,第3节组织技术指将组织的输入转换成输出的机器、工具、工艺和流程等。,17,第一篇组织行为基础,部门技术是类型,18,第一篇组织行为基础,第4节组织结构,定义：指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。,涉及三项关键内容：1.正式报告关系，包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄；2.个体组成部门、部门组成整个组织的方法；3.各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段。,前两项指分工、后一项指协作，组织协作的主要措施有：,（1）跨职能信息系统（4）专职整合人员（2）直接接触（5）工作团队（3）任务小组,19,第一篇组织行为基础,组织结构的维度：指可以从哪些方面描述组织结构的所有特征。,1.专门化指工作分工的粗细程度。,组织结构维度,2.组织层次指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。组织层次的划分规定了一条权利线路，明确了谁向谁汇报工作,3.管理幅度指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。,4.集权水平指决策权集中于哪一职权等级。,5.正规化指组织中使用书面文件的数量。书面文件包括程序、工作描述、规章、政策等。,6.标准化指用同一方式完成相似工作的程度。,7.复杂性指组织各部分的数量，包括纵向复杂性、横向复杂性和空间复杂性。,8.职业化指员工接受正规教育、正规培训的水平。,9.人事比例指组织负责人员的分布比例。包括行政人员比例、专业技术人员比例、工人比例等。,20,第一篇组织行为基础,组织结构类型,组织结构类型,职能结构,根据主要职能活动来设计的结构形式。（同专业的人在一起可产生规模经济，但部门协调困难，适应能力差）,分布结构,根据产品、地理位置或顾客设计的结构形式。（优点是权力下放，强化了分部经理的责任，有利于提高市场竞争力；缺点是失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作）,矩阵结构,根据职能和项目(或产品)两个变量设计的结构形式。（优点是能够在不同项目或产品间灵活配备资源；缺点是因为双重职权的存在，如果协作不好会出现混乱）,网络结构,是一种以只完成价值链某些活动的组织自身为中心，连接承担价值链其他活动的其他外部组织形成的结构形式。（优点是精干灵活，缺点是难以控制其他组织）,21,第一篇组织行为基础,组织结构的选择：应考虑环境、技术、战略、规模、生命周期等多种因素,（一）环境,组织环境与结构的关系,稳定,不稳定,复杂,简单,22,第一篇组织行为基础,（二）技术,组织结构与环境、技术之间的关系,23,第一篇组织行为基础,（三）战略,战略与结构的关系,24,第一篇组织行为基础,（四）组织规模,大型组织正规化程度高、分权水平高、负责性高、高层行政人员比例低、专业与文秘人员比例高。,（五）组织生命周期,25,第一篇组织行为基础,第5节组织有效性,定义：是一个组织实现目标的程度。,提高组织有效性的方法：,（一）战略导向（二）高层管理（三）组织设计（四）组织文化,组织有效性的测量方法：,（一）目标法（四）利益相关者法（二）系统资源法（五）竞争价值观法（三）内部过程法,26,第一篇组织行为基础,3章员工满意,第1节双满意理论,定义：双满意理论认为在组织管理过程中，应当树立以员工为中心、一顾客为中心的理念，通过员工满意的提高达到顾客满意的效果。,第2节态度,27,第一篇组织行为基础,定义：是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为意向。,态度的功能主要有：,1.适应态度是人们在适应生活环境中形成的，形成后有助于更好的适应环境。,2.自我防御态度可使人们受挫时保护自我。,3.价值观表达态度表现了一个人的价值取向。,4.认知态度一旦形成，就变成一种认知客观世界的参照框架。,改变态度的方法主要有：,（一）群体影响法（二）活动参与法（三）信息沟通法,28,第一篇组织行为基础,第3节工作满意与组织承诺,工作满意定义：是一组员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。,组织承诺定义：指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。,工作满意的维度：一般认为包括5个方面1.工作本身：如当前工作是否吸引人、有创造性、令人愉快、令人厌倦。2.工资：薪水是否优厚、公平、不稳定等。3.晋升：机会多少、是否依据能力晋升等。4.监督：上司是否征求下属意见、是否内行、是否聪明等。5.工作同伴：是否懒惰、愚蠢、忠诚、有责任感等。,高组织承诺意味着：（1）愿意继续成为组织的一员；（2）认可组织的价值观和目标；（3）愿意付出高水平的工作努力；,29,第二篇个体行为分析,4章人格与能力,第1节人格,定义：人格是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。,1、人格是一个人的心理特征。（如聪慧、诚实、懒惰、自信、独立、果断、乐观等）2、人格是有结构的。（所有心理特征组成一个整体，决定着一个人的行为，而整体内部各心理特征之间存在着一定的相互关系）3、人格是稳定的。（个人在行为中偶然表现出来的心理特征不够成人格）4、人格强调了一个人的心理特征。,人格障碍与健康：,人格障碍：是指不伴有精神症状的人格缺陷。,30,第二篇个体行为分析,常见的人格障碍有：,偏执型人格,分裂型人格,癔症型人格,强迫型人格,反社会型人格,自恋型人格,边缘型人格,回避型人格,依赖型人格,人格健康的标准：,1、自我广延的能力，即兴趣广泛、朋友众多、生活体验丰富。2、与他人热情交往的能力，即人际关系和谐、宽容大度。3、情绪安定和自我认可，即不怕挫折、悦纳自我。4、现实知觉。5、具有自我客体化的表现。6、人生哲学一致，无内部冲突。,31,第二篇个体行为分析,人格与管理：,32,第二篇个体行为分析,第2节能力,定义：是个体完成某一活动所必备的心理特征的总和。,能力,一般能力,指任一活动都要求具备的能力，通常指智力。,特殊能力,创造力,指某一具体活动要求具备的能力，如音乐能力、飞行能力等。,指个体产生独特的新思想、新产品的能力。,33,第二篇个体行为分析,第3节创造力,定义：是个体为了达到一定目的，运用已知信息，展开思维想象，产生独特、新颖的新思想、新产品的能力。,创新管理,（1）没有足够的、用来试验的各种资源；（2）官僚主义严重；（3）管理层不重视创新；（4）害怕失败；,创造力发挥的主要障碍有：,激发创造力的发挥应注意：,（1）鼓励员工适度冒险；（7）鼓励员工多提合理化建议；（2）支持、采纳新观念；（8）建立创新委员会；（3）给下属更大的自由度；（9）支持个人兴趣与爱好；（4）改变报酬制度，奖励创新；（10）容忍、赞赏各种不同观点；（5）提供资金支持；（11）提供创造力培训课程；（6）注重与外界交流；（12）促进部门间的有效沟通；,34,第二篇个体行为分析,5章工作动机,第1节多维动机模型,紧张解除,期望实现,35,第二篇个体行为分析,内驱力作为动机,（一）体内平衡,（二）本能,（三）需要理论,1.需要层次论：马洛斯把人的需要分成生理、安全、社会、尊重、自我实现五种从低级到高级的基本需要。2.ERG理论：生存（existence）、关系（relatedness）和成长（growth）。3.成就动机论：心理学家麦克利兰认为人有三种特别的需要成就、合群、权力。,36,第二篇个体行为分析,情绪、态度作为动机（情绪是构成态度的核心要素）,决定情绪的因素有三个：环境、生理和认知，而认知因素在决定情绪中起关键作用。,诱因作为动机,（一）丰富性动机,（二）期望理论（动机=效价期望值工具性）,效价：指个体对某一目标或诱因的偏爱程度。（偏爱效价高）,期望值：指个体相信通过努力肯定会取得优异成绩，期望值就高。,工具性：指个体对某一水平的绩效将使自己获得某一报酬或诱因的相信程度。（相信绩效优异一定会得到自己想要的诱因，则工具性就高）,37,第二篇个体行为分析,强化理论,强化理论认为行为依赖于其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。,（一）强化类型,1.正强化：指某行为之后伴有某种有利结果，如努力工作后得到一次晋升，假设晋升正是个人所期望的，行为即被强化。,2.负强化：指某行为之后不再伴有某种不利结果，如努力工作后不再追究以前的过错。,3.惩罚：指某行为之后伴有某种不利结果，如偷窃财物后被拘留。,4.消退：指某行为之后不再伴有某种有利结果，如做的好后没有被表扬。,（二）强化程序（1.连续强化2.间断强化）,（三）行为塑造,根据强化的原理、类型和程序来控制与改变人的行为，即为行为塑造。,继续某一好行为,正强化,负强化,停止某一坏行为,惩罚,消退,38,第二篇个体行为分析,第2节工作动机管理,报酬结构,（一）报酬的类型,经济报酬,工资（基本工资、绩效工资、技能工资）,奖金（分红计划、持股、利益分享等）,福利（人身保险、退休金、带薪休假等）,非经济报酬,工作内容（工作有挑战性、有兴趣等）,工作环境（单独办公室、专用停车场等）,（二）报酬的公平,员工判断公平的依据是自己得到的报酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投入的比率。如果两个比率相等则感觉到公平。,工作再设计,指重新设计员工的工作职责、内容和方式等，以提高工作效率。,39,第二篇个体行为分析,工作轮换,工作扩大化,工作丰富化,在家办公,弹性工时,工作分担,压缩工作周,工作再设计的途径,五个核心维度,两个人际维度,技能多样性,任务同一性,任务重要性,工作自主性,工作反馈,与他人交往情况,友谊机会,40,第二篇个体行为分析,事业管理,事业发展的组织对策:,1.设立多种事业发展阶梯。应根据员工不同的事业锚设置相应的事业阶梯，如管理、研究与开发等，以使员工选择适合自己的发展道路。2.制定公平的晋升政策。垂直向上一直是众人事业发展的目标，应当建立以绩效、才能为基础的晋升制度，这样才能激发员工的干劲。3.做好横向调动。组织层次越高，职位越少，可采取横向调动的方法来增加员工的工作经验与挑战性。4.掌握每位员工的优缺点。便于工作安置于调动。5.提供职位信息。如某一职位出现空缺，可通过各种渠道让员工知道。6.安排事业发展导师。为每位员工配备一个有经验的导师（如资深员工、专家等），以指导员工的事业发展。7.建立人力资源信息系统。存储有关每位员工的才能、兴趣、绩效等方面的信息。8.确定每一职位的候补人选。一旦出现机会，迅速补缺。,41,第二篇个体行为分析,目标管理（强调运用上下级共同设置的目标来激励、指导、监督、评价员工的工作。）,下属参与,42,第二篇个体行为分析,绩效管理,43,第二篇个体行为分析,6章工作压力,第1节压力模型,压力模型,压力是由多种压力源引起的。不同的压力源作用于不同个体，激起不同的心理、生理反应。强烈、持久的压力最终将导致严重的后果。,压力是个体对某一没有足够能力应对的重要情境的情绪与生理反应,44,第二篇个体行为分析,压力源（导致压力反应的情境、刺激、活动等叫做压力源）,引起工作压力的因素：,1.工作负担5.组织变革2.工作条件6.攻击行为3.角色冲突与模糊7.工作与家庭的冲突4.人际关系8.价值观的差异,45,第二篇个体行为分析,压力结果,压力与绩效的关系,46,第二篇个体行为分析,工作压力管理,个体对象,减轻过重压力感,适应工作变化,保持积极的工作态度,处理好工作于生活的矛盾,加强时间管理,加强锻炼，平衡饮食，注意休息,1,2,3,4,5,6,组织对策,识别、改变或消除压力源,减轻压力带来的不良后果,1,2,47,第三篇群体行为分析,7章群体与团队基础,第1节群体动力（指群体成员之间的互动过程）,群体的定义与类型,定义：由两人或两人以上互动的个体组成、个体之间具有稳定关系与共同的目标、彼此意识到同属一群的集体。,群体的四个标准,48,第三篇群体行为分析,群体类型：1.正式群体与非正式群体2.永久群体与临时群体3.成员群体与参照群体,非正式群体的益处与问题,49,第三篇群体行为分析,群体的发展,个体加入群体原因,（1）满足共同的兴趣与目标（2）获得安全感（3）满足社会需要，如友谊、归属、爱等（4）满足自尊需要，如成就感、地位需要、权力需要等,群体发展的5个阶段,50,第三篇群体行为分析,五个阶段的特征：,一、形成,群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则，本阶段往往有些混乱，人们不清楚如何在群体中行动，也不知道作为群体成员有哪些好处。,二、震荡,群体内部冲突不断。成员常常抵制群领导者的控制，并彼此存有敌意。如果冲突得以解决，领导者被广泛接受，震荡阶段随之结束。,三、规范,群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感，成员关系变得密切，友爱和共同的责任感开始树立。,四、执行,群体开始把精力用于完成任务，良好的成员关系和对领导者的高接受性有助于群体绩效提高。,五、中止,51,第三篇群体行为分析,群体的结构,结构,角色,规范,地位,凝聚力,1,2,3,4,处于某一地位的个体根据他人的期望所表现出的一套行为模式,是一个群体未说出的行为准则，对群体行为有很大影响。（在群体规范的压力下，个体会改变自己的态度和行为，从而与其他成员保持一致，这就是从众）,是群体成员愿意留在群体的强度。,52,第三篇群体行为分析,第2节群体绩效与群体决策,社会促进,社会懒惰,消除社会懒惰的途径有：,（1）明确每个人的贡献。（2）增加任务的重要性和趣味性。（3）根据个体对集体的贡献提供报酬，以增强群体成员对群体绩效的关心。（4）利用惩罚威胁，即指出如果发现谁故意偷懒，将严厉惩处或公布于众。,53,第三篇群体行为分析,群体决策,群体决策的范式1.标准范式2.描述范式,群体决策的障碍1.群体思维2.群体极化,54,第三篇群体行为分析,群体决策技术1.头脑风暴2.名义群体技术3.德尔菲技术4.辩证决策法,55,第三篇群体行为分析,第3节工作团队管理,工作团队的定义：,工作团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。,工作团队与普通工作群体的区别：,1.普通群体的绩效仅仅依赖于每一个体成员的贡献；工作团队的绩效既依赖于个体的贡献也依赖于集体协作的成果。,2.对于普通群体来说，工作成果有个体自己负责；对于工作团队来说，工作成果既要个体负责，又要共同负责。,3.工作团队不仅要像普通团体那样具有共同的兴趣目标，而且还要有共同的承诺。,4.普通群体一般由管理者严密监控；工作团队常常有自主权。,56,第三篇群体行为分析,工作团队的类型：,团队类型,问题解决团队,致力于解决责任范围内的某一特殊问题，成员的任务是提出解决方案，但采取行动的权力有限。,跨职能团队,自我管理团队,把各种工作领域具有不同知识、技能的员工组合起来识别和解决共同的问题。,一