工程项目管理手册

实用文档项目管理手册颁布日期：年月日.前 言工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则编制了保信四公司项目管理手册。本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降低制造成本，这两条主线。项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验，并向公司提出改进意见，以趋完善。本手册由公司各相关业务处室负责解释。企业宗旨、文化、道德规范、行为准则企业宗旨力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。企业文化无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。企业道德规范全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。企业行为准则在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。.目 录1总则12项目管理程序22.1 班子组建22.2 签订目标责任书22.3 施工组织设计编制要点22.4 施工前的准备工作42.5 施工期间管理82.6 工程保修183项目经理部班子组建203.1 组建原则203.2 命名203.3 岗位设置及人员配置203.4 岗位职责213.5 解体244进度控制254.1 控制原则254.2 计划管理254.3 工序流程的确认264.4 协调调度265.质量控制285.1 控制原则285.2 控制程序285.3 项目质量管理岗位职责295.4 质量管理制度305.5 过程控制305.6 检查与验收315.7 对工程分承包方的质量管理325.8 不合格品的控制325.9 创优工程管理335.10 质量事故的调查与处理336技术管理346.1 技术管理原则346.2 技术管理程序346.3 技术管理内容366.4 技术进步387文明安全施工管理397.1 文明安全管理职责397.2 安全控制程序427.3 文明安全施工过程控制要点447.4 检查与改进467.5 安全隐患和事故处理468分承包方管理488.1 分承包方选择488.2 分承包方的现场管理498.3 分承包方考核508.4 合同结算518.5 材料用量控制结算518.6 结构、装修劳务联合承包的合同签订及劳务费支付的控制518.7 保修期间的管理518.8 劳务分承包方纳入项目经理部管理机构之规定519物资现场管理739.1 物资计划管理739.2 物资入库管理739.3 不合格品和计划外物资的处理749.4 物资出库749.5 物资储存759.6 项目经理部月度物资库存盘点759.7 帐目管理及动态统计759.8 临设物资759.9 废旧、余料回收管理759.10 物资管理工作的周检查7610成本控制7710.1 目的7710.2 职责分工7710.3 成本预算7810.4 过程控制7810.5 成本核算8010.6 成本分析考核8111项目经营工作管理8211.1 产值统计与上报8211.2 业主认价8211.3 收款8211.4 索赔8211.5 竣工结算8212项目经理部信息管理8412.1 目的8412.2 项目信息管理职责8412.3 管理程序8413组织协调8813.1 组织协调的内容概述8813.2 内部关系的组织协调8813.3 近外层关系的协调8813.4 远外层关系的协调9014验收、交付阶段的管理9114.1 验收阶段的管理9114.2 交付阶段的管理9115考核与评价9315.1 原则9315.2 公司对项目经理部和劳务分承包方的考核9315.3 项目经理部对劳务分承包的考核与评价9315.4 项目经理部对工程分承包考核与评价9715.5 项目经理部内部管理人员考核9716售后服务10316.1 责任主体和服务对象10316.2 服务项目10316.3 投诉处理的要求10316.4 回访10316.5 保修期工作总结报告103.1总则1.1 为提高和规范项目经理部管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化，以适应市场运行机制的需要，制定本手册。1.2 项目施工实行工程项目管理制度。工程项目管理是以高效率实现项目目标为目的，以项目经理负责制为核心，以项目合同履约为主要内容所进行的全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调的管理制度。1.3 工程项目管理的责任主体是项目经理部。项目经理部是以项目经理为首的管理班子，为临时机构，它从项目中标开始成立，项目过程履约、项目竣工验收、工程结算完毕经审计解体。项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理。项目经理部应自觉接受企业上级部门的监督与指导。1.4坚持企业对项目经理部的人权、财权、物权、经营权集中管理的原则，强调项目经理部是一个能独立作战的派出集体，管理与操作职能相结合，以管理为主，以操作为辅。坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点。1.5 项目是企业的“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理工作应以项目管理为中心，管理工作的出发点和落脚点应放在项目上。2项目管理程序项目管理流程图：组 建 项 目 经 理 部签 订项 目 管 理 目 标 责 任 书验 收 交 付 阶 段 的 管 理开 工 前 的 准 备 工 作考 核 与 评 价编 制 施 工 组 织 设 计项 目 经 理 部 解 体施 工 期 间 的 全 部 管 理 工 作售 后 服 务 2.1 班子组建项目经理部按照公司的有关要求组建项目经理部。2.2 签订目标责任书项目经理代表项目经理部与公司签订项目管理目标责任书。2.3 施工组织设计编制要点项目经理部在招投标施工组织设计基础上，结合已完善的设计图纸和实际场地状况编制、完善施工组织设计施工总控计划（含水电系统）根据实际开工日期，在招投标施工组织设计基础上调整，施工管理处参与；水电专业插入时间及作业周期的调整，水电风处参与施工部署（含水电系统）群体工程：开工顺序的安排。单位工程：施工流水布局、机械设备布置的确认，砼供应方式的确认,临水、临电方案的确认主要施工方法1.0.000以下：错误！未找到引用源。护坡桩、降水、挖土、深基坑支护错误！未找到引用源。大体积砼底板浇筑方案（含水化热处理）错误！未找到引用源。防水处理2.0.000以上结构：错误！未找到引用源。每层分段流水方案 含水电风工程专业施工方案或方法错误！未找到引用源。模板方案的选择错误！未找到引用源。钢筋接头方案的选择错误！未找到引用源。砼浇筑方案3.大型施工机械的选用（塔吊、外用电梯）4.脚手架方案的选择5.精装修施工资源配置人、机、物的最佳组合，保证施工方案的实施确定科技示范项目建立三新材料信息资料库 结合工程特点选定科技含量较高的示范项目冬、雨季施工技术措施质量保证1.单位工程质量目标2.竣工工程质量优良率3.分项工程优良率4.分项工程不合格点控制率安全技术措施针对工程特点编制专项安全技术方案文明施工含环保、民扰、扰民措施总平面布置临建设施（规模与费用）的控制 含防火、防盗、防有意识破坏因素保证措施2.4 施工前的准备工作2.4.1 管理制度的建立健全按照行业法规及企业的规章制度建立健全各项规章制度，并悬挂上墙。2.4.2 技术准备施工图纸 做好图纸的收发、登记；坐标点、水准点引入 由建设单位提供测量成果；建筑物的定位放线 结合施工总平面图和测量方案进行；在招标方案基础上，结合现场实测实量成果，确定正式总平面布置方案，总平面布置方案 需施工管理处、技术质检处审批；临设方案 结合施工组织设计和企业包装手册 临电、临水方案 的要求确定临设方案，需技术质检处审批； 根据业主提供的电源水源和工程需要确定临水、临电方案，需水电风处审批。图纸会审 技术副经理组织各专业进行图纸会审，做好会审记录；设计交底 在业主的组织下，参加设计交底，必要时通知技术质检处、水电风处参加，做好交底记录；试验工作计划 技术副经理组织编写；基础开挖、护坡方案 技术副经理组织编写，如分包，技术副经理组织分包交底，审核分包单位的施工方案，报技术质检处审批，超过5m深的基础，需通过总公司施工管理部建委备案。2.4.3 选择分承包方需用计划项目经理部提前15天提出需用计划报施工管理处选 择项目经理部负责选择参标单位编制招标文件及标底施工管理处审核招标文件后 项目经理部负责编制招标文件转合同预算处； 和标底合同预算处负责审核标底。招标施工管理处向参标单位发出招标文件及招标须知开标、评标施工管理处组织相关处室及项目 项目经理部在不违反企业规定经理部参加开标、评标 的前提下确定中标单位签定合同施工管理处草拟合同及补充协议 项目经理在确认无误后，先签字，并报并办理盖章手续 主管副总签字，同时分承包方也在乙方合同正本留存合同预算处 栏签字副本一份给项目经理部留存进场项目经理部负责组织分承包方进场2.4.4 物资准备工程材料计划（地上、 暂设材料计划；地下）：按图纸用量计算后 大型机械、设备进场计划：根据进度计划；一次性提出； 大型机械、设备基础施工：提前获得有关技术参数；周转材料计划（地上、 大型机械、设备安装调试：使用前需施工管理处验收；地下）：根据施工方案一次 加工订货工作计划：根据进度计划及图纸设计提出；性提出；2.4.5 施工现场准备场地平整临设修建临时用电用水施工围墙、大门、道路修建标志、宣传标语制作2.4.6 施工手续办理办理各类手续所应具备的资料： 安全施工许可证、业主提供的开工许可证 、 消防安全许可证、建筑规划许可证； 环保许可证、企业营业执照、 临设用地规划许可证、资质等级证书、 工地食堂卫生许可证、企业安全许可证、 施工人员暂住证、法人委托书 食堂炊事人员健康证。 2.4.7 编制创优计划技术质检处下达创优指标， 项目经理部编制创优计划，报技术质检处备案与项目经理部签订质量目标责任书 创优小组项目经理部成立以项目经理为首的创优小组策划根据项目质量目标，分解到过程产品质量控制目标及创优措施质量通病预防及纠正质量通病的预防措施质量通病的纠正方法资源质量控制劳动力技能、材料质量、模具质量控制过程产品质量保证措施成品保护措施2.4.8 成本策划含水电风工程中标概算拆解合同预算处拆解概算指标并向项目经理部交底图纸实物量计算各专业施工员计算各类物资实物量，要求能计算的量必须百分之百计算，参照公司统计清单核定项目经理组织项目副经理、预算员、各专业施工员、审核、必要时邀请公司有关处室和分承包方领导参加控制指标下达 合同预算处向项目经理部、器材设备处下达概算控制指标编制施工预算预算员根据实物量计算结果编制施工预算向分承包下达控制指标项目经理部分承包方下达消耗指标控制指标并签定协议调整除因设计修改，变更或重大施工方案修改外，其他不予调整。调整必须向施工管理处、合同预算处提出书面报告过程控制项目经理部每月必须进行成本统计、分析、考核2.5 施工期间管理2.5.1 合同履约2.5.1.1 业主合同熟悉与掌握合同认真学习掌握好业主合同项目经理部核心班子要全面认真学习，领会与掌握合同条款。项目经理部对所有管理人员进行合同交底。将合同内容分解落实到每个人，并认真执行。加强工程索赔工作的管理力度公司合同预算处等有关处室 在业主合同条款规定的期限内上报各种密切配合，主管副总参与。 有关工程索赔费用，并争取及时收回。 重视有关工程函件的及时处理工作合同预算处配合，主管副总参与 对不符合业主合同条款的函件及时复函，据理力争，以摆脱来函所提及的问题对我方的不利约束或控制，避免一切不合理费用的发生。质量控制项目经理部编制质量阶段预控计划质量意识教育计划创过程精品工序质量设计工期控制在总控计划下项目经理部编制年、 总控计划要绝对保证，不允许发生季、月、周、日计划。 误延工期的现象水电风工程按总控计划及时插入并按计划规定时间完工。确保月、季、年度计划的实现。全面兑现对业主的承诺从工程任务跟踪到工程竣工保养维修全过程的服务2.5.1.2 分承包合同管理工期严格控制分承包方按经理部制定的月、周、日计划组织施工施工过程质量控制质量预控对有关人员进行质量意识教 物资进场验证 施工组织设计交底 分项工程施工前育。 技术交底 分承包管理人员接受公司组织的ISO9002的培训进场物资标识对分承包方施工过程质量控制技术副经理 组织每周质量例会与 分承包方要明确与项目经理部质质量检查讲评 保体系对口的部门对右列各点进行检查与监督 严格按照分项工程交底及文件化程序进行操作对每个分项的检验和质量验评标准的控制控制分项工程的不合格点率8%样板三 检 制对分承包方分项工程质量的验收项目指定分包方 业主指定分包方分包方班组自检 分包方班组自检填写自检记录表 填写自检记录表项目经理部施工员 分包主管施工员组织班组长 填写： 组织班组长 填写：质检员共同验收 质量评定表 质检员共同验收 质量评定表 验收等级 验收等级 隐蔽或预检记录 隐蔽或预检记录 包工程报验单 质检员 分包方质检员组织施工员 核定验收等级 分承包方施工员反馈在隐蔽或预检记 项目经理部质检员 核定验收等级录上填写具体检查意见 监督 在隐蔽或预检记录分项工报验单 上填写具体检查意见分项工报验单监理（业主） 监理（业主）质检员 监理在隐蔽 项目经理部质检员 监理在隐蔽或请监理（业主） 或预检记录和工程 请监理（业主） 预检记录和工程共同验收 报验单上签署具体 报验单上签署具体 检查意见，并填写 检查意见，并填写 分项工程认可通知书 分项工程认可通知书 可进行下一工序施工 可进行下一工序施工施工员组织上下 填写交接记录表工序交接检查进场原材料、半成品的控制项目经理部相关施工员负责 规格、品种检验数量、质量验收建立分管专业的各种台帐。每月报预算员汇总。相关施工员与分承包方共同进行进场验收，施工员负责质量验收分承包方负责数量验收，分承包方与供方办理签认手续分承包方负责材料或半成品的保管对月度超用材料或半成品应记录在案，须分承包方签字认可，作为讲评依据，分承包方任务完成后，如有超用，其费用按双方协议的规定，在结算中扣回合同外费用控制如合同不完善确实存在合同外工程，则应及时与分承包方签定合同外工程补充合同。因图纸修改或工程洽商发生合同外费用，在业主签证认可且相应费用已收回情况下，可予以考虑。零星用工控制此费用已包含在合同总价内，故不允许发生安全生产过程管理安全技术资料是否齐全。 安全生产技术措施执行情况。各种基础台帐报告是否 各种安全生产规章制度执行情况。齐全或按时上报。 是否按交底内容进行操作。 定期进行安全检查，对发 有无违章作业现象。现问题下发整改通知单并限期整改。 防护、临电、机械施工组织督促各级各类人员履行安全生产 设计或技术措施执行情况。职责，贯彻执行规章制度。 工人（含特种作业人员）是否持证上岗。周安全活动情况。文明施工争创北京市文明安全工地 具体明确分承包方文明施工负责的或文明安全样板工地 区域。经常监督与检查文明施工执行情况。2.5.1.3 分承包方结算劳务分承包方 工程分承包方 材料、设备分承包方月度生活费 过程付款 过程付款项目经理部按实际劳动 项目经理部根据 项目经理部根据力人数200元/人月 完成的工作量提 实际供量和合同作计划 出付款申请 规定提付款申请支付工程款工程应遵循多收少支少收不支的原则审核 审核 审核合同预算处审核 合同预算处审核 器材设备处审核审批 审批 审批主管副总 主管副总 主管副总发放 结算 结算项目经理部财 项目经理部负责结算 项目经理提务到财务处领 实行工程款结算会签 供结算清单取并组织发放 单制度 器材设备处负责结算结算 审核 扣款项目经理部负 合同预算处审核 项目经理部提责结算 供扣款有关资料扣款 扣款项目经理部、 合同预算处 项目经理部、技术质检处、施工管理处 审核 技术质检处、施工管理处 提供扣款或 提供扣款或罚款有关资料 罚款有关资料2.5.2 项目成本控制成本要处于受控状态，并保证在实现公司下达成本控制指标基础上实现成本的降低。成本实施计划由项目经理部按部位（分项分部） 实施计划编好后上报合同预算处按时间（月、年度）编制实施计划实施阶段控制阶段实施计划 期间预算制造成本 期间实际发生成本直接费用 直接费用 直接费用临建费用 临建费用 临建费用现场经费 现场经费 现场经费其他 其他 其他期间成本分析与考核合同预算处每月审核项目制造成 项目经理部每月进行成本本实施计划执行情况。 核算与分析并写出分析报告上对项目进行考核 报合同预算处审核项目经理部收回的各种款项 出现重大失误影响成本效果应进行期间成本审计 及时向公司合同预算处作专题报告在成本分析基础上每月向合同预算处提供准确的成本报量项目经理部及时收回工程预付款，工程进度款，工程索赔及其它应收回的款项。2.5.3 水电风专业施工管理施工方案项目经理部负责编写技术交底项目经理部水电专业施工员负责技术交底工期配合适时插入设备定货项目经理部提加工定货计划，水电风处审核（按总控计划）进场质量验证数量验收交叉作业与土建专业紧密配合，交叉作业计划要严谨具体，确保不相互影响或相互破坏2.5.4 期间综合协调管理项目经理部以工程总承包身份 土建与装饰、水电风工程对所有参与施工的分承包方、 施工的配合及协调。分供方（含业主指定的分承包方、 定期召开协调会。分供方）进行统一的施工管理，配合与协调。2.5.5 工程验收基础工程结构验收验收前核定项目经理部自检向公司技术质检处提出验收申请项目经理部准备好验收资料a.质量保证资料（砼、砂浆试块强度统计表等）b.分项工程质量评定资料公司组织核定质检处、水电风处、技术质检处对上述a.b.条资料进行检查、现场核定总公司验收由质检处报总公司技术质量部验收业主验收项目向业主申请验收项目组织业主、设计、监理、公司四方参加验收，并在工程验收记录表上签署意见及签字质量监督站验收验收前基坑不允许回填， 项目经理部向质监站提出申请墙面不能粗装修 质监站验收认可后出具验收证明主体结构工程验收验收前核定多次建筑一次验收， 项目经理部自检高层建筑3-5次验收 项目向公司技术质检处提出验收申请（每6层验收一次）验收前禁止粗装修公司组织核定总公司验收同基础结构验收有关规定业主验收 质监站验收竣工验收项目预检竣工前项目自检 单位工程竣工预检项目向公司技术质检处提出竣工预检申请主管副总组织技术质检处、水电风处进行预检技术质检处做出单位工程质量保证资料核 查表技术质检处做出单位工作观感质量评定表和工程质量综合评定表2.5.6 业主竣工验收单位工程竣工申请必备资料： 项目经理部向业主提出竣工验收申请单位工程质量综合评定表， 质量保证资料核查表，观感质量评定表单位工程验收记录人防工程竣工质量核定意见电梯安装工程质量监督核定证书 由业主组织四方（业主、监理、电梯安全使用许可证 设计、项目经理部）进行单位消防使用许可证 工程验收并在验收记录表上签字工程竣工质量核定申请表甲、乙双方竣工后的保修合同建筑工程竣工项目核查表单位工程竣工验收必备条件验收时所有房间打开卫生间已做闭水试验水、暖、电已通电梯已投入使用厕、浴间二次蓄水、屋面蓄水、淋水试验记录暖卫工程室内排水管通球试验核查记录表电气安装工程照明系统全负荷试验核查记录表2.5.7 市有关系统按专业验收业主指定分包，项目已收总 项目提出申请，技术质检处， 包管理费，分包向项目经理 水电风处协助配合部负责提供各种资料。业主直接分包项目经理部未收总包管理费，则分包直接对业主负责。水质化验 人防验收 电梯 消防区卫生防疫站 区人防办 市质监站负责 消防检测市人防质监站 电梯运行验收 的验收（人防层结构验 市劳动局负责 市（区）消收和竣工验收） 电梯安全使用验收 防局验收质监站备案验收（最终）业主向质监站申请工程竣工验收协助业主办理备案手续2.5.8 成品保护在分包合同中应有对成品进行 贯穿于全部施工过程的保护的具体条款成品保护 （含水、电、暖、动力、机电设备系统）单位工程交工前夕的成品保护2.5.9质量保证体系运行项目质量保证体系建立开工时建立项目经理部自查每季度组织一次，留下自查情况记录和整改记录，项目经理领导，技术副经理组织公司检查每半年一次，技术质检处牵头组织有关处室对项目经理部质保体系运行情况进行检查内审每年一次，总公司组织外审每年一次，总公司组织不符合项的整改项目经理部按质量体系文件的要求进行分析、整改公司检查留下的不符合项记录，由质检员监督整改总公司组织的内、外审留下的不符合项记录由技术质检处监督整改2.5.10 竣工清算竣工结算竣工后一月内完成结算资料自审项目经理组织预算员及有关人员自审修改后报合同预算处审核合同预算处一周内完成审核报业主项目经理部负责向业主报送结算资料对帐与业主的对帐由项目经理部牵头，合同预算处配合签订结算单公司主管副总签署，项目经理部催办尾款支付协议公司签署还款协议成本结算剩余物资清算项目对现场剩余物资进行清点，器材设备处协助退场和价拨处理各项成本结算分包决算项目经理部负责完成，合同预算处和器材设备处配合各种费用决算由项目经理部财务负责完成保修费用项目经理部作计划，主管副总审批结算项目完整成本工程尾款回收项目经理部根据决算金额及总包合同要求，负责组织工程尾款回收。2.6 工程保修与业主签定建筑工程保修合同项目竣工前夕，项目经理部代表公司与业主签定。建立项目保修金台帐预扣分包的保修金项目经理作计划，合同预算处审核组织保修由总包方责任造成 由分包方责任造成费用进项目 扣分包方经理部成本 保修金注：须经合同预算处审查量、价， 并需经有关部门进行评审收回保修款项目经理部负责从业主处收回保修款3项目经理部班子组建3.1 组建原则错误！未找到引用源。实现项目经理部管理职能和操作职能的进一步分离，以管理职能为主，以操作职能为辅，充分体现项目经理部的管理职能、监控职能。错误！未找到引用源。项目经理部的岗位人员配置要求精干，要做到一人多职，一专多能，从而提高工作效率。错误！未找到引用源。分承包管理层要纳入项目经理部的管理体系。错误！未找到引用源。项目经理部必须建立核心组，以项目经理为首的核心组对项目经理部实行集体领导。错误！未找到引用源。项目经理部技术副经理、生产副经理由项目经理推荐，公司审核任命。错误！未找到引用源。项目经理部一般管理人员由项目经理从公司人才库选择或按照公司人员招聘办法的要求从社会招聘，经公司相关处室考试合格后报公司备案。3.2 命名项目经理部的名称以该项目工程名称命名。3.3 岗位设置及人员配置3.3.1 岗位设置项目经理部共设十三个岗位：项目经理、技术副经理、生产副经理、施工员、质检员、技术员、安全员、资料员、预算员、试验员、测量员、行管员、物资管理员。3.3.2 项目经理部岗位人员配置项目经理部人员配备原则上由项目经理部自行决定，但项目班子中公司正式员工的人数不得少于以下最低配置。核心班子人员、施工员、质量员、安全员、预算员、技术员、资料员必须由公司正式员工担当，其它人员项目经理部可根据实际情况自行决定。项目经理部人员最低配置建筑面积（）工 程 类 型最低配置人数10000各种类型1010000-20000各种类型1020000-30000各种类型1130000-40000住宅群体/公建11住宅全现浇1140000-50000住宅群体/公建12住宅全现浇1250000-60000住宅群体/公建13住宅全现浇1360000-70000住宅群体/公建14住宅全现浇1470000-80000住宅群体/公建15住宅全现浇1580000-90000住宅群体/公建16住宅全现浇1690000-100000住宅群体/公建17住宅全现浇17100000-110000住宅群体/公建18住宅全现浇18110000-120000住宅群体/公建19住宅全现浇19120000-130000住宅群体/公建20住宅全现浇20130000-140000住宅全现浇21140000-150000住宅全现浇22150000以上住宅全现浇按需要配置项目经理部实际人数可参考下表配置：项目经理部实际人数参考配置表规模岗位3万以下3-6万2个栋号6-9万3-4个栋号9-12万5-6个栋号项 目 经 理1111技术副经理1111生产副经理1111木工施工员111-22-3钢筋工施工员111-22-3砼 施 工 员111-22-3电气施工员111-22-3水暖施工员111-22-3装修施工员可不设11-22质 检 员可兼职11-2（可兼职1人）2-3（可兼职2人）技 术 员可兼职可兼职可兼职可兼职安 全 员111-22资 料 员1111预 算 员可兼职111行 管 员可兼职111试 验 员1111-2测 量 员1111物资管理员111-21-2项目经理部应根据公司的安排，配备1-2名实习生。3.4 岗位职责3.4.1 项目经理错误！未找到引用源。项目经理的基本素质和任职条件：有大专以上工程技术和工程管理专业学历或在本企业独立组织过项目施工。必须取得建筑施工企业项目经理培训合格证书和建筑施工企业项目经理资质证书。具有可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识。具有组织领导才能，事业心强，有责任感，道德品质良好，与企业能够同心同德。具有一定的工程实践经历、经验和业绩。新上岗的项目经理年龄不超过45岁，已在岗的项目经理年龄不超过55岁，身体健康。错