生产计划与库存管理

,一、生产计划体系,物流与信息流,006,工程部,生产管理部,销售部,市场部.,信息部,冲压,机加工,热处理.,质检,发运,金工,装配,装线束,订单,工作令,工作令,工作令,工作令,工作令,工作令,生产计划分类,生产计划指标体系,二、生产计划的编制,生产计划的编制原则,生产计划的编制流程,调查研究广泛收集资料,综合平衡确定生产计划指标,报批,统筹安排初步提出生产计划指标,调查研究收集资料,统筹安排初定指标,Target1,Target2,Target3,Target4,产量指标选优和确定,产品出产进度的合理安排,产品品种的合理搭配,生产指标分解到分厂、车间,综合平衡确定指标,三、生产作业计划的编制,生产作业计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划(调整),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力负荷基准,生产作业计划的特点,期量标准,一次投入或产出的数量和时间间隔,成批生产的期量标准,成批生产期量标准批量、生产间隔期生产周期、生产提前期,批量生产间隔期平均单位时间产量单位时间产量计划期任务计划期时间,批量：相同制品一次投入或出产的数量生产间隔期：相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔,经济生产批量,例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：,生产周期提前期关系图,每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；2、检验时间；3、运输时间；4、等待工作地时间；5、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间,在制品定额法,累计编号法,累计编号法又称提前期法：是根据生产提前期标准，用产品累计号数确定各车间生产任务的一种方法，适用于成批轮番生产。,NoLoToq,NiLoTiq,QoNoNo,QiNiNi,生产周期法,各种产品投入产出综合进度计划表,适用范围：1、多种少量生产型企业；2、预先制定生产周期标准，交货期限；3、沿反工艺顺序绘制生产周期图表；4、依次确定产品或零部件在个生产环节的投入和产出时间，明确各种产品的生产周期。,途程计划的内容,标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。,标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）,标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,途程计划表,各生产相关计划要点,生产计划订立依据,销售别、产品别生产计划表,销售别：内销外销日期：年月日共页第页,说明：1、生产计划周期：36个月；2、编制日期：每月25日提出；3、批量：订单号、计划批量。,月份生产计划表,本月份工作天数：天日期：年月日共页第页,四、生产排程计划,生产载荷运用技巧,加工处理,不可用工作中心（如正在维修）,载荷的两种类型：1、无限载荷不管工作中心的负荷能力；2、有限载荷为每个工作中心计划实际工作的开始与结束时间，不使负荷超载。,甘特负荷图,向工作中心分配载荷的两种方法：1、垂直加载将作业一件一件地加入某个工作中心，根据某种优先标准，不考虑工作中心的负荷能力；2、水平加载将优先级最高的作业加入工作中心，然后再加下一个优先作业，依次类推，基于有限载荷,生产排序4大规则,1、客户分类原则，ABC法对客户进行分类；2、产能平衡原则，各生产线顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度相同,加工时间由短到长进行排序,交货期从早到晚进行排序,1、根据松弛时间长短进行排序2、松弛时间指：当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务加工时间之差,产能影响因素,1、物料:供应情形、物料搬运方式等2、制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等3、设备：维护工作安排、故障频率等4、品质:不良率、报废率等5、其他:准备时间、工作环境、效率等,生产能力计算,M单单台设备生产能力；Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）,1、当工序由N台相同设备组成时：生产能力M单N；2、当工序由N台不同设备组成时：生产能力M1+M2+Mn3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；4、N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N;5、N条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加；6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。,产能负荷分析与管理方式,图表产能负荷管理方式概要表,生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理)(成本管理)(品质管理),(产品管理)(设备管理)(制程管理),生产日程表,部门：月日至月日日期：年月日共页第页,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,日程安排类型,基准日程,加工日程,宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕,基准日程的结构,基准日程表,开始日完工日,紧急订单的类别,紧急订单,可处理内部管理造成,不可处理客户造成,处理方式早期处理,处理方式尽快处理接与不接单,紧急订单7种处理方法,检讨避免组织不协调造成的紧急订单确立“期间内生产计划不变更”之插单原则预留3%-5%的产能以应付急需利用半成品、成品修改利用加班支援等内部协调方式处理利用外包、调货等外部资源采用分批交货、产品修改等客户协调方式,产品外包的四大原则,负荷大于产能自制成本大于外包价格外包可获得较佳品质技术无法解决或无特殊设备,应避免外包的六大规则,所供料极昂贵物品易破损或品质易变化体积、重量均大，运杂费多而加工费少一次发包数量少，且金额不大开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握外包价格与自制成本相近,不应采取外包的五种情形,有泄漏特殊技术或机密之考虑外包品质及交期不能符合要求外包品之作业及品质有重大影响产品检验困难，需作制程管制外包价格大于自制成本,五、生产管制,进度分析坐标图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,日期,产量,50,200,350,500,650,800,950,1100,1250,1400,1550,1700,计划数,实际数,累计数,当日数,进度分析条形图,EF上旬实际完成数；CD本月内装配需要零件数；AB本月计划完成数含储存,日程分析（生产周期分析）,投入累计线,在制品数,交付累计线,某零件某工序生产动态指示图,某工序平均生产周期,某工序计划期的结存累计,某工序计划期的交付累计,本例平均生产周期70174.1天,在制品占用量分析示意图,20,60,100,140,180,220,10,260,300,340,380,20,30,1,月初在制品,全月各工序交付量,全月计划产出量,计划投入量,半成品流转和占有量控制方法,严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报表管理制度,建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存定额,定期清点盘存，保证半成品帐实相符,生产进度异常因应对策表,交期作业及管制重点,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量,工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工,间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人,生产绩效评估分析指标1,1.生产力=产出量投入量原材料生产力=生产量原材料使用量设备生产力=生产量设备运转时间劳动生产力=生产量从业人员数2.作业能率=计划工数实质实际工数计划工数=计划生产量单位产品标准工时实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数,3.有效率=有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作返工、机械修理等.,生产绩效评估分析指标2,4.机械效率=实际生产量标准生产量5.成品制成率=成品重量材料使用量6.良品率=良品数检查数生产数量=预定生产数(1+不良率),生产绩效评估分析指标3,六、库存管理,库存ABC分析表,分类品目累计百分数平均资金占用额累计百分数A5%156080B2030%20%30C60%8