采购绩效测量与商业分析复习资料.doc

采购绩效测量与商业分析第一章 采购与供应职能部门的绩效测量1.1 给出组织战略目标的三个例子市场份额的增加、运营成本的降低、建立联盟1.2 通过对某一特定产品或服务的支出进行数据分析，可能会识别出什么机会？降低成本、降低价格和管理成本，降低不能按需供应的供应障碍1.3 术语“增值”是什么意思？不是靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益1.4 采购部门执行的三个主要任务是什么？(A) 为组织获取利润作贡献(B) 管理基本的采购工作(C) 发展采购的系统和能力1.5 什么指标可用来测量一个简单的独立服务协议的绩效最初采购成本和正在执行服务的绩效水平：(A)质量 (B)售后服务 (C) 价格 (D) 服务的连续性1.6 从经济的观点考虑，为了监控和控制库存需要建立哪三种绩效测量指标？ (A)存货 (B) 订单处理和供应 (C) 商店、堆料场和配送1.7 可以采用什么样的技术来衡量持有库存的效率？帕累托法则与ABC分析法1.8 采购绩效测量的步骤？ 确定需要评估的绩效类型；具体绩效测量指标设定；建立绩效测量标准；选定绩效评估人员；确定绩效测量时间和测量频率；实施测量并将结果反馈。1.9 采购绩效测量流程：1.10 实现采购增值的方法：消除或改变最终用户指定的初始需求；改变规格；用成本低的品项替代；延长付款期；延长保证期；使用价格保障条款；使用寄销库存设施；供应商管理库存技术VMI；提高运营绩效；降低管理成本；集中采购。1.11 采购目标：组织的战略目标-采购战略目标-多个战术层子目标-多个操作层子目标。1.12 组织的采购职能有三个基本任务：为获得利润作贡献（节约，服务，库存）；基本工作量控制；开发采购职能的系统和能力。1.13 采购职能绩效考核指标体系：采购职能绩效考核指标体系利润贡献指标节约指标价格与成本指标营业性支出：价格避免、价格节约、价格增加、增值节约资本性支出：采购成本节约率综合财务指标采购金额占销售收入百分比、采购部门费用占销售收入百分比、采购部门费用占采购金额百分比客户服务指标交货绩效指标正面值标：准时交货百分比负面指标：紧急采购费用、缺料停工损失质量绩效指标正面指标：合格交货百分比（质量合格率、数量准确率）负面指标：物料抽检缺陷率、物料在线报废率库存指标经济性指标存货成本、订货和供应成本、仓库运营成本效率指标库存金额（财务价值）、库存周转率效力指标客户服务水平工作量指标订单或合同数量、人均完成采购单数量、人均完成采购金额采购系统能力指标柔性指标采购柔性、紧急订单完成率效率指标采购计划完成率、订单处理周期、人均采购费用、人均管理供应商数量、错误采购次数第二章 供应商绩效测量2.1 供应商绩效测量要衡量的三个因素是什么？ (A) 制定的标准 (B) 以前订单的绩效 (C) 另一个供应商的绩效2.2 供应商绩效测量和供应商评估有什么区别？供应商评估是衡量供应商执行订单和合同的能力，供应商绩效测量是衡量正在执行订单/合同的供应商的绩效2.3 为了控制和监控一个简单采购，你需要哪四个要素来建立合适的供应商绩效测量指标？ (A) 质量（退货率、物料抽检缺陷率、物料在线缺陷率、用户投诉次数）；(B) 交货（准时交货率、数量准确率）；(C) 售后服务（处理咨询问题的时间长短、发票的准确性、售后服务满意度、配合度）；(D) 价格2.4 如果你正对一个复杂采购进行供应商绩效测量，你要考虑多少因素？它们是什么？ 七个因素：(A)资格 (B)能力 (C)承诺 (D)控制 (E)现金资源 (F)成本 (G)一致性2.5 采购者应该如何决定对供应商绩效测量使用简单的方法还是更综合的方法？ 他应该评定订单价值、可用时间、订单的关键程度、订单是一次性的还是日常进行的以及任何不在供应商控制范围内的因素，然后再作价值判断。2.6 绩效测试可以协助哪五个因素？(A) 识别劣势；(B) 支持评估；(C) 提供控制；(D) 建立默契；(E) 提供客观性2.7 联合绩效测量中采购企业可能获得一些什么好处？ 消除浪费，改进质量和配送，缩短提前期，减少不必要的产品设计成本，提高供应的安全性，采购对组织利润率的贡献增大2.8 联合绩效测量团队代表双方组织的哪些职能部门？为什么？ 例如有设计部门、制造部门、物流部门、配送部门、销售部门和采购部门。他们需要个人的专业知道和技能2.9 供应商如何从联合绩效监控的方法中获益？ 市场优势、改进技术能力、改善财务的稳定性、更好地支付协议和提高管理能力的机会。2.10 供应商绩效评估步骤： 划分考核层次，确定考核主策略；对不同产品供应商建立绩效测量指标和评分标准；划分绩效等级并进行绩效分析；根据供应商绩效矩阵调整采购策略。督促供应商进行改善。第三章 采购人员绩效测量3.1 什么是评估过程？为什么它比年度审查访谈要多？评估过程是指对雇员的绩效组议定的测量指标进行正式的或非正式的检查。简单的年度检查缺少客观性和重点。3.2 评估一般包括哪八个典型要素？ (A) 服务的质量和效力 (B) 内部和外部客户的满意程度 (C) 对照公司里程碑的绩效情况(D) 财务或其他目标已经实现的程度 (E) 对当前目标的影响 (F) 培训和发展需求(G) 员工需求 (H) 目前的发展 3.3 正面评估的内容（评估过程要正常运行，三个必要因素是什么？）： l 明确定义的岗位描述，突出组织的目标，即使命陈述； l 每个职位的明确的目标； l 明确定义的绩效测量指标和目标。3.4 培训评估应当提供些什么？ 提高对潜在的利益的认知度；代表员工发展的一系列的活动；提高对培训活动进行检查的必要性的认识；更愿意充分发挥得到提高的技能；更积极地鼓励员工拓展和发展他们的技能；员工在工作中学习新技能的机会。3.5 组织为什么应当为个人建立培训需求？ 以便他们具有胜任工作的技能和知识，并且如果他们愿意，能够发挥对组织的贡献和提高他们的热情；他们可以完全参与到组织中来；员工受到激励，士气高涨。3.6 制定个人培训计划的步骤是什么？ 建立岗位描述，确定明确的目标和合适的绩效测量指标，在适当的阶段进行评估访谈，记录培训需求，计划培训需求，实施培训计划，检查和监控培训过程，接下来对计划作适当的调整。3.7 评估访谈允许双向比较什么？组织的需求和雇员的理解；问题；绩效；管理者/监控者如何帮助；培训需求的检查。3.8 学习目标； 在个人层面，员工要对他们自己的发展负责； 在小组层面，员工能够共享经验，一起学习； 在组织层面，组织要找到发挥员工技能的方法。第四章 融资渠道4.1 发行股票可以被认为是一种低成本的融资渠道，因为仅需支付股息，全年不用支付其他还款。4.2 债券有固定的利率和固定的还款。4.3 公司运用租赁方式实际上是从租赁公司租用或租借物品。4.4 负债融资增加了公司的融资风险。4.5 透支当银行提出要求时或如果超过限额是可支付的。4.6 代理公司代替公司管理其债务人。4.7 透支利息的计算是基于每日。4.8 短期融资最适合于营运资金和低价值固定资产。4.9 说出为什么人们会选择一种国民储蓄方案进行投资的原因。 免税计划； 安全投资； 方便购买，例如可以在邮局买到； 每月储蓄计划； 针对特殊人群的债券，例如领取养老金的人和儿童。4.10 如果政府想为建造一座收费桥梁融资，请列举出其可能的选择，每种方法的优点和缺点是什么？优点缺点通过发行金边债券筹资政府享有控制权，由于是政府工程，因而可以用更长的时间完成；可以对公众补贴费用或降低费用，对公众负责需支付年息，在到期日须偿付资金筹集来的资金；不能用于其他用途；可能需要将部分工程外包存在成本超出预算的风险一种PPP的类型：设计一建造交钥匙运作建造一使用私营企业的创新和设计；业务专门知识；工程完工迅速；更低的成本；能在预算内完成项目；最先进的技术失去控制；可能对公众收取；较高的费用；政府失去责任心；质量可能值得怀疑4.11 私营部门融资方式及其优缺点：优点缺点发行股票整年没有固定的还款； 仅发放股息；股息由董事会决定受所核准的资金额及市场（并非经常）限制；发行成本高 没有税收优势；总要付股息 除非回购长期贷款如果利率低则便宜；节税，可降低成本；因而具有税收利益利率利率可能会波动费率高，如果风险高，则需要安全保障需要还款，贷款期间要付利息抵押资金的偿付分散于较长时期内现金流出量少 因为利息支出税收利益利率可能波动 需要财产作抵押需要在整个贷款期还款和偿付利息债券固定的利息 因为利息支付有税收利益由于利息仅在规定日支付，因而支付量小以财产作抵押（动产和不动产）需要取得大量偿还资金租赁税收优势可以包括维护和修理成本事先了解全部的开支 有时可以购买可以签订新协议并替换为新设备（对容易老化过时的资产很理想）可能永远无法拥有资产如果想保留资产，就得不断付租金销售/回租属于租赁形式但是可以提取出依附于资产上的资金需要为原先的次产付款透支利息根据应付账款余额计算因而成本可能更低 满足公司需求有既定费用 要求偿还时必须支付如果超出限额，则有（额外）收款代理能够取代整个信用管理部门因此可以减少管理成本 直接注入资金能够授信 同时可以立即收到资金高额收费 代理公司将更严格控制信贷不能自由授信 可能会造成业务量损失第五章 分析供应商数据5.1 经营损益表（P&L）基本样表： 年末损闪表（日/月/年） A 营业额 减销售成本 毛利 B 减营业费用 营业利润 C 加营业外收入 减非营业支出 税前净利润 D 减所得税 税后净利润 E 加上年损益余额 减股利支付 减一般储备金 盈亏结余5.2 资产负债表典型样表： 资产负债表（日/月/年）A 固定资产B 无形资产C 流动资产（流动负债） 营运资金融资方式：D 所有者权益E 长期负债5.3 预算：是对支出设定一个严格而不能超越的上限。预算是一种财务工具，它可以被用于计划、监督并控制业务活动和现金流。5.4 现金预算需要了解的信息：收入；支出；银行存款余额5.5 改进现金状况主要有两种战略： 增加流入的现金量；减少流出量。第六章 价格与成本6.1 成本：制造或提供一项产品或服务时发生的支出；6.2 价格：由于获得（或提供）一项产品或服务所支付的（或收到的）价钱；价值。6.3 总购置成本的内容： 说明成本、设计成本、谈判成本、收货成本、仓储成本、行政成本、付款发票成本以及签发库存成本。6.4 成本三要素：材料：在企业运营过程中消耗的要素；劳务：员工报酬的成本管理费用（Overhead）：也称“营业费用”，是在企业运营过程中发生的所有其他费用。6.5 控制成本的一种方法体系是标准成本核算。对成本各项要素的标准成本进行预算，计算出具体产品或服务的总标准成本，这可以作为制定价格的基础。6.6 目标成本核算：识别、控制和削减成本的一种新途径。它是一种战略性利润和成本管理过程，可以是价格导向、顾客导向和设计导向，同时可以用于削减整个供应链中发生的成本。6.7 目标成本是建立在三个要素的基础上： 顾客需求；竞争；内部成本核算结构。6.8 盈亏平衡图：由总成本曲线和收益曲线组成，这两条曲线分别反映了在不同产量水平下的总成本和总收益。6.9 盈亏平衡点：是当销售收入等于成本（可变成本+固定成本）时的销售量，即： 销售量*售价=单位可变成本*销售量+固定成本 可以求得： 盈亏平衡点=固定成本/（售价-单位可变成本） 由于： 边际贡献=售价-单位可变成本则盈亏平衡点的计算公式也可写成： 盈亏平衡点= 固定成本/边际贡献计算例：售价 每件6英磅可变成本： 每件4英磅固定成本： 10000英磅盈亏平衡点： 10000/2=5000件 5000*6=30000（销售额）6.10 安全边际：是预期销售额和盈亏平衡点之间的差额。一般用其在销售