高效工作方法课件

,（EffectiveBusinessPractices）,目录,1.什么是“高效工作方法”？2.基本意识3.什么是高效所谓的问题？4.“高效工作方法”的具体顺序步骤STEP1STEP8,1高效工作方法,高效工作方法的整体图,客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化依据现场和事实进行判断彻底的思考和执行速度时机诚实正直实现彻底的沟通全员参与,基本意识,高效工作方法,共通语言,掌握高效工作方法的重要性,2基本意识,高效工作方法的整体图,客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化依据现场和事实进行判断彻底的思考和执行速度时机诚实正直实现彻底的沟通全员参与,基本意识,高效工作方法,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。即后道工序也被看作是“客户”。,可视化,问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。,10个基本意识,依据现场和事实进行判断,摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。,速度时机,彻底的思考和执行,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。,深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。,10个基本意识,诚实正直,实现彻底的沟通,即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。,诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。,全员参与,从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。,10个基本意识,3什么是所谓的问题？,所谓的问题,理想状态,现状,差距问题,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差距,差距,正常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地创造出来的差距,2种问题,追加练习,现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（2分钟）,再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（2分钟）,如何发现问题,要发现问题，需要经常保持高度的问题意识，不断审视自己的工作。要有不满足于现状的精神，常常思考：“这样真的行吗？能不能做得更好？”,明确自己工作的目的；站在客户角度考虑问题；对变化保持敏感度；了解竞争对手水平。,如何保持高度的问题意识,前提：摒弃“有问题不是好事”的意识。,“没有比完全意识不到问题的人更有问题”(没有问题才是最大的问题）by大野耐一,4.“高效工作方法”的具体顺序步骤STEP1STEP8,“高效工作方法”的8个步骤,Step6.贯彻实施对策,Step7.评价结果和过程,Step8.巩固成果,Step5.制定对策,Step4.把握真因,Step3.设定目标,Step2.分解问题,Step1.明确问题,Act,Check,Do,Plan,PDCA,Plan(计划)的重要性：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,Step1:明确问题,8个步骤,具体行动,Step2.分解问题,Step1.明确问题,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.思考工作的“真正目的”2.明确工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1.想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.特定真因,Step3.设定目标,Step4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step5.制定对策,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,Step1:明确问题,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴,购买和使用,中联的产品,生产好产品，,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的经营计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,（1）思考工作的“真正目的”,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.,追溯自己工作的目的的目的,（1）思考工作的“真正目的”,从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑,大而模糊的目的销售汽车起重机更具体的目的保障中心的员工、向来店的客户生动有效地推介汽车起重机的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,Who,Whom,What,How,（1）思考工作的“真正目的”,模糊的“理想状态”向顾客开展汽车起重机的促销活动具体工作的“理想状态”让保障中心的员工配合5月促销时期，使所有经销店来店客户的80%很好地理解QY汽车起重机80T的特征,（2）思考工作的“理想状态”,何时,什么程度,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,何地,whom,when,Howmuch,谁,向谁,什么,what,where,who,怎样做,how,“目的”和“理想状态”的区别,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上“何时”“何地”“什么程度”等要素，才是“理想状态”。,（3）把握现状,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”,“做什么”,“什么程度”,“怎么样”把握具体、客观的事实或数据。,具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如:制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况“可视化”。,（4）使差距“可视化”,例）向零件生产商订货的案例,将理想状态和现状之间的差距可视化,()思考工作的“真正的目的”追溯目的的目的将目的具体到【谁】【向谁】【做什么】【怎么做】()思考工作的“理想状态”将理想状态具体到【何时】【何地】【什么程度】确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献()将现状和理想状态的差距“可视化”,问题解决的“出发点”必须强烈地意识到问题解决的第一步关键在于“具体化”,小结,明确问题,制作问题解决流程图（10分钟）,Ken案例学习,练习2-1,请参考教材第【45】页,理想状态划痕件数0件,现状划痕件数8件,问题划痕件数8件,工作的“真正目的”:及时向客户提供高品质、低价格的汽车,Ken案例学习,Step1.问题明确,Step2:分解问题,8个步骤,具体行动,Step2.分解问题,Step1.明确问题,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.思考工作的“真正目的”2.明确工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1.想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.特定真因,Step3.设定目标,Step4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step5.制定对策,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定性的事实，确定“问题点”,分解问题，依据事实决定要解决的“问题点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,审视流程,Step2:分解问题,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?where?when?who?,再分解,例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What：按车型Where：按地域、经销店、销售渠道When：按月、周、平日或周末Who：按年龄、性别、老客户/新客户etc.,(1)将问题分层次,具体化,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,MPV,不合适的切入点,合适的切入点,例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点）,(1)将问题分层次,具体化,面包车,SUV,针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定要优先着手解决的问题,决定“要优先着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,(3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”,对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将“问题点”确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察过程,小黄是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小黄非常着急。（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,练习3-1,某手机专卖店的内景,找到更多切入点的切入点What内容Where在哪里When时间Who谁通过这些尽量找到更多的切入点,解说(将问题层别化的具体化的要点),解说(将问题层别化的切入点的例子),(What-什么的销售额),(Where-地点),(When-什么时候的销售量),(Who-对象),不同机型不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）不同价格带其他店内没有的/有的不同功能（如带/不带摄像头等）,月星期时间带每小时来店客人数新品上市日期/以外优惠酬宾时期/以外平日/节假日,男性/女性年龄来店頻度老会员/新会员不同职业/不同收入,城市中心店/郊区店省/城市商圈人口大型店/小型店营业时间长的店/短的店附近有竞争对手/没有店长有经验/新任店长,从各个切入点的分析结果看,可以发现比较过去促销期,20,30岁的年轻顾客群，附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重。针对这3个问题，从紧急度重要度扩大倾向方面综合评价、确定了优先顺序.,附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重,小黄是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小黄非常着急。（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,练习3-2,Checklist前一个状态完成后是否能够开始下一个状态例）从“找到了想买的手机”拿到柜台付款”之间应该有更多的过程请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程？有没有遗漏的地方？,提示观察过程(作业观察),这样来写的话很难看出“销售额下降”是在哪里出了问题,来到手机专卖店,看是否有自己喜欢的手机,选出自己最中意的一款手机,拿到付款台,支付金额,购买,提示观察过程(作业观察),这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题,向营业员了解所选手机的性能和功能,支付,了解接受售后服务的内容,请营业员拿出真机比较,权衡性价比，最终选定一款,决定购买,没有手机,看广告,选择在哪买手机,经过比较后，决定去哪家店购买,确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么功能的手机,锁定几款比较中意的手机,入店,手机样式老了,手机坏了,想换手机,想买手机,上网查询,经朋友介绍,看柜台上摆放着的各种手机模型,了解接受优惠活动的内容,解说（观察过程）,考虑怎样才能引起“后道工序”的开始,观察过程的要点,（）将问题分层具体化（）决定要优先着手解决的问题（）现地现物地考察流程，明确“问题点”找到尽可能多的切入点（What、Where、When、Who）在()、()确定明确问题时、必须现地现物地确认,小结,分解问题、确定要优先着手解决的问题、特定问题点,制作问题解决流程图（15分钟）,Ken案例学习,练习2-2,请参考教材第【46】【47】页,Ken案例学习,Step2.分解问题-,Step2.分解问题-,Ken案例学习,Step3:设定目标,8个步骤,具体行动,Step2.分解问题,Step1.明确问题,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.思考工作的“真正目的”2.明确工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1.想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.特定真因,Step3.设定目标,Step4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step5.制定对策,例:“小黄的体重增加了5公斤”是“问题点”。对此，他没有设定目标、就直接进行了“要因分析”。假设这个“问题点”的真因被认定为“饮食不调”,那么为了解决“饮食不调”这个问题而设定了目标。但是,其实真因是“运动不足”,那么为解决“饮食不调”而设定的目标是不能必然解决“小黄的体重增加了5公斤”这个“问题点”的，目标本身也就失去了意义。注：目标设定为维持原来的体重,VS,目标是为解决“问题点”而设定的。如果在“要因分析”后，再设定“目标”，那么“目标”即是为了解决“真因”。这样的话,如果有多个“真因”，那么也要设立多个目标。而且一旦“真因”把握错误的话，针对该真因设定的“目标”也是错误的，也就不可能解决“问题点”。,为什么?,把握了“问题点”后，请不要马上进入“要因分析”！,不要将“手段”与目标混淆手段：解决“饮食不调”；目标：体重增加了5%维持原来体重,如果在把握了“问题点”后设定“目标”，那么之后的要因分析的步骤中寻找到的“真因”是否是根本原因，就可以根据“如果消除了这个真因，是否可以达成这个目标”来进行检查了。,Step3:设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,“问题点”,程度？Howmuch期限？when,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,设定“定量具体具有挑战性的目标”,在“设定目标”时,根据“到何时”“到什么程度”“做什么”“怎么做”的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。,但是，我的工作没有能够衡量的定量的指标怎么办？,包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标!请你认真思考!,设定定量的目标，可以有多种方法。比如：针对“顾客的满意度低”的问题、可以设定“经销店的清洁状况”、“销售人员的态度”、“商品知识量”等KPI(KeyPerformanceIndicator)、指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。针对“培训的效果不好”的问题、可以设定“内容的理解度”、“期待值的达成度”等指标、向听课人进行问卷调查。对“内容的理解度”，还可以通过测试的形式,用测试得分来进行评价。,注意要点：,不要将行动（实施内容）设定为目标,比如“和成员一起团结合作,进行降低成本的活动”。这不过仅仅表明了实施事项,犯了基础性错误,在这个例子中,必须将目标明确为“在今年内,将产品成本降低30%”。,不要将“手段”作为目标,比如“学习管理的技巧”、“收集客户的信息”等,这些都是达到成果的手段,而不是成果本身。,不要把“目标”和“理想状态”相混淆,设定具体的目标的要点,避免抽象的语言表达“努力”、“提高效率”、“彻底”等词汇，虽然体现了一定的力度，但还不够具体、明确，应该注意避免抽象的表达方式。,不要忘记“何时”达成目标,努力众所周知修正协调探讨注意对应改定,提高效率富有成效提高竞争力支援建设充满活力的职场提高力强化适应业务,掌握技巧加深理解提高能力为部门做出贡献为了顾客提高顾客满意度适应顾客需求诚心诚意对应,设定富有挑战性的目标的要点,富有挑战性的意识和目标达成的可行性是并立的，但要避免过度地考虑目标的可行性而忘了挑战的意识，以至最终向现实妥协。另外，制定了目标后，必须和上司进行商谈。,（）下定解决问题的决心（）制定定量、具体、富有挑战性的目标重要的是具有“当事者意识”表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”制定具有挑战性的目标,小结,（3分钟）,Ken案例学习,Step3.设定目标,请写出Ken的目标。,请参考教材第【48】页,到本月末、实现下午第3工位2门车左侧脚踏板部分磕伤件数为0,Ken案例学习,Step3.设定目标,Step4:把握真因,8个步骤,具体行动,Step2.分解问题,Step1.明确问题,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.思考工作的“真正目的”2.明确工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1.想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.特定真因,Step3.设定目标,Step4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step5.制定对策,为抓住真因，深入调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,“问题点”,真因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,Step4:把握真因,(1)摒弃先入为主的观念,多方面思考原因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停止了寻求真因在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。,为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点,公司的资源人、物品、资金、信息产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）生产现场M（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法）,(2)现地现物确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”,某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？,例）比较典型的切入点范例,反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，才停止追问“为什么”。,针对各切入点、反复追问“为什么”,(2)现地现物确认事实，反复追问“为什么”,表达是否简洁（如实地反映事实）所推定的要因中是否包含要因关系因果关系是否逆向也成立,思考要点：,好的例子：发生投诉为什么？新车购买时，有划痕新车购入时有划痕，因此有投诉。不好的例子：发生投诉为什么？顾客太神经质顾客太神经质，因此才会投诉,例）因果关系是否逆向也成立,好的例子：员工推销能力低下为什么？经销店未获得充足的信息不好的例子：员工推销能力低下为什么？因为厂方提供的支援人员太少，所以商品信息不够(比如经销店访问次数不够,只掌握车型规格之类的信息,对客户期待的汽车生活相关信息知之甚少等),而把原因归结于厂方支援人员不够,最终无助于问题的解决。不好的例子：螺丝没有拧紧为什么？因为负责人经验不足，所以没有正确操作,例）所推定的要因中是否包含了因果关系,通过事实确认，将不是真因的排除掉提炼出尽可能少的“真因”真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给的工作没有按时做好”如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（3）明确真因,找出真因,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。对该要因往前按“因为所以”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系是否是引起问题连锁反应的终极原因。（如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散）,(3)明确真因,对STEP2.中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行层次化具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来店客人数虽然有所增加，但实际购买的顾客人数却减少了。于是对没有购买的顾客进行了采访，其中相对集中的意见是“转了半天，没有找到中意的手机”。让我们考虑一下“为什么顾客找不到中意的手机”,练习4-2,首先筛选出“能想到的主要原因”为做到这一点：首先考虑切入点我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。然后参照下张PPT的形式，来总结一下。,提示,没有找到中意的手机,原因是,原因是,原因是,原因是,回答形式,把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来（涵盖对状况起到影响作用的全部要素）,思考切入点的窍门,想象一下你进入一家手机专卖店，看到了一款你中意的手机，并想把他买下来。这之间的过程中，具体可能会发生什么呢？店内的情景怎么样？比如店门前立着减价宣传的牌子，牌子上醒目地写着“手机，减价百元”手机专柜上摆放着促销赠送的礼品，看上去很不错的样子墙上贴着会员优惠的宣传报，上面写着“会员酬宾，积分返点”柜台的情况怎么样？比如在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告，广告上的手机看上去很炫目在柜台上摆放着各种机型的模型,其中有一款手机的别致的颜色和小巧的外观一下子映入了你的眼帘销售员怎样对手机进行销售？对各品牌的各机型进行比较说明,从专业的角度给你推荐了一款手机销售员说手机是现在销的最好的等等,思考切入点的窍门,从逻辑树的最左边观察是否有重复、遗漏各个层次之间是否有必然的联系例）“没有找到中意的手机是因为”“是因为”而“是因为”比较一下同一序列中的项目，看看抽象和具体是否混杂在一起,提示CheckList,没有找到中意的手机,商品不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。你们店的机型有点老。看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店一看,还没有到货呢。不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差别（顾客）送话费、消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当）很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当）请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方。,练习4-2,没有找到中意的手机,商品不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,从刚才筛选的结果来看，原因是：、新品上货晚,跟不上潮流、畅销机型已经售完这些是真正的原因吗？还有什么需要增加吗？,解说（提炼原因）,练习4-2,练习4-3（反复追问“为什么”）,解说（反复追问“为什么”）,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”对可能成为原因的事实进行推定确认事实反复问“为什么”（3）特定真因将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,小结,请写出Ken是如何分析真因的,绘制问题解决流程图（15分钟）,Ken案例学习,Step4.把握真因,请参考教材第【49-51】页,Ken案例学习,Step4.把握真因,不了解标准作业流程,双手拿的话会来不及,安装错了防护垫,将气动扳手放置在工具箱上进出,没有用双手拿安全带单品,下午第3工位2门车左侧脚踏板部位磕伤,发现磕伤原因,Ken案例学习,Step4.把握真因,摆放在零件架的最下面一层,双手拿的话会来不及,需要弯腰操作,真因,Step5:制定对策,8个步骤,具体行动,Step2.分解问题,Step1.明确问题,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.思考工作的“真正目的”2.明确工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1.想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.特定真因,Step3.设定目标,Step4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step5.制定对策,临时措施vs对策,固有观念的框架本职工作的框架,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者？,对策,真因,对策,如何解决？,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,Step5:制定对策,思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,对策a,对策b,对策c,对策d,对策e,A,B,是否有遗漏或者重复？还有其他吗？,为解决真因,c.将对策具体化,how,how,how,制定对策的步骤,筛选出附加价值高的对策效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标”成本：对策执行运营上“投入的成本是否合适”风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险.不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认,制定对策的步骤,取得共识为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划仅仅考虑方案是不能改变现状的重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件的回信一般却会滞后2-3天。于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。那么对此我们可以想出什么样的对策呢？,练习5,回信,思考如何说明,对应询问的情况不好,对产品P的对应不好,产品L,产品M,操作法的询问,价格,交货期,邮件,電話,速度慢,内容不易懂,态度差,看邮件,解说(分解问题),了解产品P的操作方法的只有Q,制定对策,在24小时内能回复对产品P询问的邮件,目标,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,对策案,效果,成本,风险,综合评价,对策检讨,一般的想法：“负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了”总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑是否要给Q增加人手但是我们需要考虑包含运营巩固阶段在内的整个对应的机制。单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决问题的。,解说(制定对策),请开始检讨对策,在24小时内能回复对产品P询问的邮件,在不改变回信内容的前提下提高回信速度,增加能够在24小时之内回信的工作人数,由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔,增加商品负责人,让其他负责人掌握商品P的操作,增加正式员工/借调员工,学习会等形式进行交流,事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进行不同的修改在手册中写清具体对应方式,减少回信手续,事前定下一天当中的回复mail优先时间,提前制作回信文案可以通过电话进行回答,手机邮件联系通过加班对应,减少Q的其他工作,不减少其他工作,解答例:,目标,了解产品P的操作方法的只有Q,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,对策案,效果,成本,风险,综合评价,增员,用电话回复,决定邮件回复的优先顺序,加班,制作业务手册,解答例,在HP上添附Q&A,对策实施计划,(4日)取得产品的设计图照片,制作手册草案,(20日)报告,修正,印刷,(13日)说明会,总结经常出现的问题,针对这些问题制作标准答案,(7日)拜托系统部,录入,维护更新,()思考尽可能多的对策考虑对策整理对策确认没有遗漏和重复，将对策具体化()筛选出附加值较高的对策方案把握对策的相关者筛选对策决定实施对策()寻求共识()制定明确具体的实施计划通过逻辑树整理出对策从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案(不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及Compliance的视点)带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,小结,Ken案例学习,Step5.对策,请记述Ken采取的对策和临时措施。,绘制问题解决流程图（2分钟）,请参考教材第【52】页,Ken案例学习,Step5.对策,对策改变安全带单件在零件架的放置高度,临时措施在改变安全带单件在零件架的放置高度之前，Ken协助技能员进行操作,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时地汇报联络商谈共享进展信息3.决不放弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户TOYOTA自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,1.将成果制度化并巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善,Step8.巩固成果,Step6.贯彻实施对策,Step7.评价结果和过程,Step6:贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻！,永不言败，直到最后！,切实检查,及时报告联络商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进