企业战略杨三角理论ppt课件

杨三角理论 杨三角 理论 分享目录 何为 杨三角 组织能力 1 如何打造组织能力 2 企业如何实现世界级跨越 3 一个企业的成功有那些主要因素 讨论 何为 杨三角 组织能力 1 战略调整 寻找差异化改变经营空间 1 何为组织能力 企业持续成功方程式 企业成功 战略 组织能力 组织能力 真正组织能力具备四个特点 指一个团队发挥的整体战斗力 是一个团队竞争力的DNA 是一个团队在某方面能够明显超越竞争对手 为客户创造价值的能力 独特性 深植于组织内部 不依赖个人 可持续性 典型范例 2 杨三角 组织能力的理论模型 1 员工能力 会不会 即公司全体员工 包括中高层管理团队 必须具备能够实施企业战略 打造所需组织能力的知识 技能和素质 也就是说员工会不会 能不能做出与组织能力 如创新 低成本 服务等 匹配的决策和行为 如何培养员工能力 企业需要回答以下几个问题 要打造所需的组织能力 公司具体需要怎样的人才 他们必须具备什么能力和特质 公司目前是否有这样的人才储备 主要差距在哪里 如何引进 培养 保留 借用合适的人才和淘汰不合适的人才 2 杨三角 组织能力的理论模型 2 杨三角 组织能力的理论模型 2 员工思维模式 愿不愿意 员工会做不等于愿意做 因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式 让大家每天在工作中所关心 追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配 公司要考虑的具体问题包括 什么是主管 员工需具备的思维模式和价值观 如何建立和落实这些思维模式和价值观 3 员工治理方式 容不容许 员工具备了所需的能力和思维模式之后 公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长 执行公司战略 在员工治理方面 公司要考虑的具体问题包括 如何设计支持公司战略的组织架构 如何平衡集权与分权以充分整合资源 把握商机 权责 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道 信息 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化 流程 2 杨三角 组织能力的理论模型 两个原则 这3个支柱缺一不可 必须符合两个原则 平衡 balance 3个支柱都要强 而不单是其中一两个强 匹配 alignment 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致 2 杨三角 组织能力的理论模型 3 组织能力应用典型案例 波特曼 丽嘉酒店 如何打造组织能力 2 1 如何打造员工能力 先决条件 找准人核心问题 留住人 企业具体需要怎样的人才 能力 特质 主要差距在哪里 如何引进 培养 保留 借用合适的人才和淘汰不合适的人才 1 如何打造员工能力 方法 外部咨询主持 高层参与 配合已验证的能力模型字典 建立员工能力模型 胜任能力包括 专业能力 核心员工能力落实关键 高层承诺 绩效挂钩 行为标准 提高人才命中率的4S方法 标准 胜任能力 过去成就 未来潜力 寻找 内建 外引 8 2法则 筛选 测试 结构化面试 巩固 激励 尊重 独特价值主张 留人关键因素 现有工作满意度 未来发展空间 离开公司的代价 竞争对手的待遇 淘汰低绩效人员 实现组织平衡 高层的哲学与参与 公平游戏规则 针对性培训系统 干中学 持之以恒的可量化评估体系工具 GE 小房子 人才发展架构 关键点 建立胜任能力模型 赢得人才 保留与淘汰 建立人才培养机制 打造员工能力的方法 步骤 1 如何打造员工能力 打造员工能力的工具选择和设计 员工能力 员工思维 员工治理 领导 员工能力模型人力库存盘点人员调动关键人才抢夺新培训课程EMBA行业评鉴中心360度反馈网络学习观摩学习与大学 伙伴结盟 高阶主管以身作则平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心 成本中心变动性工资激励计划 季奖金股票选择权升迁标准末位淘汰 流程再造六SIGMA跨部门合作项目 项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织职级评鉴岗位职责改变知识管理客户管理系统 配套 聚焦 比亚迪留才方法 组织能力 技术为王 创新为本09年销售394 69亿元 净利润37 94亿元 同比增长了271 46 员工12万人 1万工程师 员工多来自外地 很多一毕业就在BYD 案例 1 如何打造员工能力 2 如何塑造员工思维模式 什么是主管 员工需具备的思维模式和价值观 如何建立和落实 2 如何塑造员工思维模式 三个步骤 三个工具 确定理想员工思维模式 审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略 由上而下 依靠高管通过个人言行 决策 制度 由外而内 依靠外部客户与竞争对手 由下而上 依靠基层员工参与推动 3 建立员工治理模式 改善组织边界 3 1选择合适的组织架构 组织架构理清两个核心问题 如何分工以及如何整合 如何分工 按职能 按产品 按区域 按客户 矩阵式 如何整合 建立规章制度 统一工作流程 建立IT系统 没有十全十美的组织架构 只有从自己战略和组织能力出发 选择最为匹配的组织架构 解决企业的主要问题 而不是全部 3 1选择合适的组织架构 不同管委会 80年代松下组织架构 产品事业部单元架构和总部集权 背景 技术发展需要大规模研发和设施投入 贸易壁垒打破 利于发展出口优点 低成本 新品快速上市 快速夺得行业领先地位 缺点 难以满足全球不同市场需求 本地管理人员缺乏创业精神和主动性过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低 利润中心 案例 3 2如何改善组织边界 通过运用权责 信息 能力 激励4个杠杆 激发员工主人翁精神 使之思维和行动与组织目标协调一致 垂直边界水平边界外部边界 丰田通过治理模式快速整合收购工厂 背景 NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂 1982年由于员工管理出现问题面临倒闭 1984年 由于丰田想进入美国市场 成立合资公司 丰田到底采用了什么秘密武器 改善组织边界 案例 NUMMI员工治理八项措施 案例 无裁员政策 扁平团队组织 6个管理层级减到3层 简化工作类别 81类工种简化为3类 生产工 维修工 模具工 信息共享 看板管理 会议 使员工及时了解整个进度 严格甄选和定岗 甄选 培训 定岗需要7天时间 持续培训 持续双向培训 晋升基层主管时需13周脱产培训 合作的劳资关系 原本1400页责权义手册缩短到100页 平等奖励结构 员工与组长工资差额5角 时 设置小组奖金 提案奖金 出勤奖等激励 连续全勤一年的 参加汽车抽奖 权责 信息 能力 激励 举例 三星电子的关键组织能力 创新 加强设计能力 设计出适合数位时代的创新产品 设计 整合 联网 速度 加速管理流程 缩短各项营运时间 全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长模仿 低价创新 速度 全球化官僚 韩国 企业如何实现世界级跨越 3 如何实现世界级跨越 展望未来10 20年 中国企业实现世界级跨越 需要在经营战略 组织能力和领导能力三个方面突破和跨越 从做大到做强 从低成本到高价值 中国领先到全球领先 机会驱动到战略驱动 技术创新 全球经营管理能力 渠道建设和海外品牌 战略创新思维 从强人到体系