018麦肯锡_企业战略规划模板

竞争对手调查,公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分开），教育结构产品和服务构成，市场定位主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪）政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合）形象推广（投入，方式）售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价）财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平）薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励人员流动率技术合作核心优势（为保持核心优势而采取的政策）,2,问题树分析示意图,整体战略规划面向客户的“全面客户满意”,市场,消费者分析,销售,经销商管理,销售队伍管理,提高销售额提高市场份额提高综合竞争力,售后服务,经销商支持,服务执行,内部管理,消费者服务,投诉反馈,竞争对手分析,广告宣传,目的,产品研发,生产成本控制,以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的调整，如此才能做到中心的转移,在人力资源上有三大资源，这是进行人力资源变革的基础,有做好本职工作的愿望，对xxx有较深的感情和忠诚度,希望变革,三大资源,人力资源管理模型的运用,外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验,社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识,规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选,培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,绩效考评和激励绩效考评激励,薪资福利工资奖金福利,人力资源管理过程,以人为本, 注重结果,第一部分：关注结果的经营思维,当我们研究和分析一个企业是否成功时，通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新等方面，因此，也通常会得出一些“必要但不充分”的结论。如果把对一个企业的评价和分析放入一个较长的时间背景中，一层层剥掉其外在显现的表皮，你很容易发现一个简单的“核心”成功的企业内部，所有掌握着资源的人，也就是经理人们，高度一致地追求一个共同的目标，并且为了达到这个目标，谨慎地分配有限的资源；一旦发现资源被错误使用，能够果断地修正错误。通过“经理人的飞行模拟舱”课程，你一定已经充分意识到，企业生存和发展的根本，或者说是经营的首要原则：关注底线利润。,第二部分：战略决策,当每个经理人都知道眼睛该盯住哪里后，他所面临的最大挑战就是是否掌握足够必需的方法，保障有限的资源被充分使用。正是因为市场的变化越来越快，竞争越来越激烈，每一个看似“不太重要”的举动都可能对企业整体和长期的生存、发展造成“重大影响”，所以战略决策对企业的经营才变得越来越重要。战略决策虽然重要，但不必要被复杂化。相对于企业的经营过程来说，战略决策有其清晰的脉络、基本的原则和简明的方法。,这是令你吃惊的结果吗？,盈利分析基于经营活动的成本计算,利润是关键，无论投资还是日常经营活动。 在日常经营活动中，利润通常反映了企业经营的总体状况经营是否带来利润？这个问题可以通过审核损益表很快得出答案：在当年的底线利润为多少。 然而，这样可能没有揭示出全貌：可能企业总体而言经营状况良好，但是它是否在每个方面都良好？是否每一项经营活动都对结果产生积极的影响。或许有些方面比其他更加收益显著？ 做一次利润分析，给上述问题找出答案。,盈利分析： 厂房A 所有生产线都投入使用+ 销售直接成本毛利生产线13：BASIS (每年4个)16M 8M 8M生产线4：AVANCE（每年2个）10M 6M4M总数：26M14M12M_必要的成本：市场费用分摊3.0M设备维护费用4.0M（租金如果有）0.0M投入在建筑上的资本的利息（32M的15）4.8M用于投资的资本的利息（20M的15）3.0M没有实现的残值（5M的15）0.5M 大约15M来自经营活动的全部利润-3M,经济价值增量（EVA）,经济价值增量EVA，目前还不为大多数人所知，但是很快就要被广泛应用。 使用EVA目的在于判别企业是否真正为其所得投资带来回报。 计算的根本在于究竟有多少资本实际投入于企业，其计算过程表明了针对管理层就投资回报能力的期望值，在底部比较了期望值与实际经营结果。如果出现负值，说明管理层经营失败。 目前已有公司采用以EVA作为业绩评估和激励标准。,计算依据：资产负债表中的资产100 上一年的“价值”9 今年的研发费用0 市场进入/ISO资格认证0阶段总数9 “价值”的折旧3实际的价值（留存）6实际的资金投入66106数量利息长期负债4052短期负债000无利息负债200资金及留存58158总数10010,EVA：利息前利润8.0 “税”2.6税后利润5.4 资本的“利息”(E)10.6EVA-5.2,EVA：利息前利润8.0 “税”2.6税后利润5.4 资本的“利息”(E)10.6EVA-5.2,EVA：利息前利润8.0 “税”2.6税后利润5.4 资本的“利息”(E)10.6EVA-5.2,EVA：利息前利润8.0 “税”2.6税后利润5.4 资本的“利息”(E)10.6EVA-5.2,EVA：利息前利润8.0 “税”2.6税后利润5.4 资本的“利息”10.6EVA-5.2,(A),(B),(C),加权平均利率：（C/B100) 10 / 100 100 = 10 %资本的“利息”（A加权平均利率） 106 10 10.6 M,XX的销售人员的状况,人际关系,销售人员间关系良好，合作精神强销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难,人员士气,多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力销售人员感受不到企业的发展目标销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态销售人员的归属感不强,思维方式,销售管理人员缺乏成本管理的意识多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引导,XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求,XX的发展目标是什么?各BU销售特点是什么?各BU销售人员的条件怎样?销售人员的个人发展道路怎样?,XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合,XX的销售培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与销售人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排,无培训的总结和评估,培训活动简单,主要是课堂讲授缺乏现代销售意识的引导,在细致的需求分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作,脱产培训,市场环境在变，但员工缺乏培训,经济活动中心 手段 目的,市场营销观念不强,有较强的产品推销观念,销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引,XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感,录用时无明确的在XX内发展方向的指导,销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导,未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导方向,可能的退变,销售人员的工作动力,由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,销售人员所感知的XX发展,A,有强烈的个人发展目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与XX的需要相符,C,无个人的发展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,XX销售人员的几种心态,XX多数销售人员都是积极的,XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情,人力资源的综合激励理论模型,XX只有年终红包形式的激励,年终红包主要与年功相关，无法令销售人员感到公平和满意,年终红包未与销售人员的业绩联系，不能激发销售人员的工作热情和努力,包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评,遵照了合资企业的通行作法,收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样,基本工资,浮动工资,年底双薪,年终红包,薪酬构成,薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要, 体现个人素质,经验和年资,外资，合资企业通行作法,与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩,考虑公司全年表现基础上，综合考虑事业部和个人业绩的表现,满足基本生活需要, 体现个人素质,经验和年资,名义上的“浮动”，事实上是固定工资。,目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允,同级人员,被考评销售人员,相关部门,下级人员,上级：各BU的GM,业务协作,业务配合,评价方法单一，不能全面反映销售人员的业绩凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥,考评,考评,GM在考评中起了决定的作用!,考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点,A产品,B产品,C产品,D产品,销售特点,固定客户和大客户为主；总公司全球网络的支持大,固定客户和大客户; 总公司全球网络的支持大,项目多但分散,阶段性客户多;需要信息共享,做工程为主,阶段性客户多,考评应考虑的主要方面,侧重于销售人员的工作态度,侧重于成本控制,侧重于个人努力,侧重于成本控制和个人努力,指标的分解，并未能体现出控制,公司,各部门总经理,部门主管,一般员工,只有大概的要求并无严格的控制,没有完善的考核基本凭总经理的主管判断,具体,不利于计划控制，也不利于改进提高,随意性大,和为贵,从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在：技术人员、销售人员、中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。,技术人员,销售人员,特殊职能人员,生产管理人员,一般管理人员,经理层人员,流动率,低,流动快且多,工作时间,短,相对稳定,主管层管理人员,营销中心制定营销策略的权限不够完整,营销中心高层,营销中心中层,基层,受总公司制约较大；不能完整地扮演营销中心决策者的 角色；营销策略不够完整；营销决策方面没有支持部门帮助开 发论证；操作和管理意识强于市场竞争意识；,营销战略,给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动销售,0,20,40,60,80,100,8-12%,A公司,大户,二三级,零售商,1-2%,销售渠道,23,对于不同的市场，要以不同的系统去主攻,营销市场系统为主,售后服务系统为主,研发系统为主,销售系统为主,现有,潜在,客户,市场,新(二三级城市),旧(一级城市),24,用户服务中心缺乏系统的激励机制,管理1,管理2,管理3,管理4,部门1,部门2,部门3,部门4,小组1,小组2,小组3,小组4,人员1,人员2,广州上门维修人员,人员4,在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策：即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。,25,管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严重不足,各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上； 根据调查，93的上门服务人员认为：有必要进行 服务规范的培训。,26,问题总结：服务中心定位不当、组织机构和职能设置混 乱；与销售中心和总公司的沟通不顺畅,服务中心的定位于维修而非服务管理服务中心的组织机构和职能设置不合理,与销售中心和总公司的沟通缓慢，效率低沟通的效果也不好,27,全国维修网点达282个，分布在广东等五大区域,华北片27,华东片59,广东片93,西南片60,华中片43,27,圆圈直径表示网点数量大小,28,服务中心的信息管理问题：收集不全面、加工粗糙、利用不充分,电脑系统还很简单，信息的收集和积累工作还不完善,中心无明确的信息 需求目标收集到的 信息未进行综合分 析加工，只是简单 地输入电脑或手工 保存,未充分利用得到的信息作为管理和服务的参考，中雪也不重视中心传递的信息,信息收集,信息加工,信息利用,集团与子公司发展目标各不相同，在原有的薪酬设计下必然产生不同的激励效果,组织目标,组织激励因素,个人因素,分配制度,行为规范,信息沟通,大体相同,个人需要、价值观、能力、素质、潜力有差异,三部分各有差异集团：整体效益A公司：扭转局面B公司：加快发展,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,大众市场认知,产品歧义和市场细分,减少,从产品生命周期理论看，冰箱行业在中国已经进入供大于求的成熟期,营销战略,资料来源：xxx对家电行业经验,生产厂家产量分布,资料来源：全国酿酒行业信息,0%,20%,40%,60%,80%,100%,四川60万吨,山东83万吨,安徽40万吨,河南36万吨,山东泰山,销售量,生产厂家销售额分布,资料来源：全国酿酒行业信息,0%,20%,40%,60%,80%,100%,四川,山东,安徽,河南,种子,古井,高炉,沙河王,明光,其它,仰韶,张弓,赊店,宝丰,豫坡,其它,销售额,生产企业销售趋势分析,高档,中档,低档,年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总额,资料来源：全国酿酒行业信息1996-1999,低档,中档,高档,年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总量,亿元,万吨,1996,1997,1998,1999,1996,1997,1998,1999,年,年,目标消费群细分（酒类）,效用,消费支出,低,高,自得其乐型,自我享受型,例如： 下岗工人 民工 农村消费者,例如： 公司高级雇员 离退休干部 高级技术人员,美满生活型,例如： 企业一般职员 事业单位员工 普通军官,成功人生型,例如： 公司管理人员 私营业主 高干,基本效用,延伸效用,消费群基本特征总结分析,自我享受型,自得其乐型,成功人生型,美满生活型,消费特点,购买标准,媒体接触,诉求点,中高档为主家中个人或群体饮用,低、中档为主家中饮用经常喝酒个人饮用较多,高档为主社交商务应酬饭店、酒楼豪华服务送礼,中高档为主亲朋好友聚会饭店、酒楼或家中优质服务欢庆气氛节假日为主送礼,品牌良好品位高雅价格适当,价廉物美品牌知名,品牌至上不计价格,品牌知名价格适中体面实惠,怡然自得的享受高品味,电视新闻/财经/综合类节目综合类报刊,电视连续剧电视新闻/综合节目地方日报、晚报,豪爽悠闲轻松的生活感受,高品位身份体现,幸福人生欢庆气氛美满家庭,电视新闻/财经/综合类节目综合类报刊,电视连续剧电视新闻/综合节目地方日报、晚报,特定产品在特定市场占有占据率及其变化趋势分析,1999年XXX酒北京市场销售的主要产品,0%,20%,40%,60%,80%,100%,大陶,大陶,乳白家酒,乳白家酒,XXX酒二代,XXX酒二代,其他,其他,销售量,销售额,北京白酒市场各个价位主要品牌竞争态势（示意图）,资料来源：访谈与分析,特定市场竞争态势图,特定区域消费者购买行为分析,特定产品推广渠道分析,0%,20%,40%,60%,80%,100%,10元以下,10-20元,20-50元,50元以上,电视广告,购买点推荐,北京市消费者了解酒的渠道(示意图),口碑传播,电视广告,户外广告,报纸广告,口碑传播,电视广告,购买点推荐,报纸广告,电视广告,口碑传播,购买点推荐,户外广告,报纸广告,口碑传播,特定产品销售者行为分析,10元以下,10-20元,20-50元,50元以上,北京市消费者购买动机(示意图),家庭饮用,家庭饮用,家庭饮用,送礼,朋友聚会,朋友聚会,朋友聚会,朋友聚会,业务招待,业务招待,业务招待,业务招待,送礼,0%,20%,40%,60%,80%,100%,特定产品在某特定区域市场的机会和威胁,北京市场已经成为白酒厂家的必争之地，竞争十分激烈北京市场的地方品牌形象好，地位稳固以川酒为代表的各类名酒促销力度很大，气势凶猛XXX酒主销的1020元价格段的产品竞争最为激烈,XXX酒在北京有良好的品牌基础北京市场包容力强，各个档次酒的潜在消费很大北京作为全国的政治、经济、文化中心，可以辐射全国市场北京消费者受广告宣传的影响大国家机关众多，招待和礼品消费很大,机会,威胁,中国酒类信息网,自94年以来伴随着电信的发展，xx公司取得了自己的成功,管理层的希望,电信公司挂牌,电信每年增长超过过20%,成功上市,信息产业部的组建,市场价值客户满意运作效率市场占有率,国外竞争者,市场开放，起步发展,信息服务种类、业务增加,国内竞争者崛起,业务背景-法规/行业的变化 随着中国电信公司的挂牌成立，电信市场的成长和相关产业政策的改变，中国的电信行业及市场将会发生很大的变化，竞争和服务将成为主导。,信息产业部,行业,经济/公共政策,技术,一致性,完整性,先进性,民营化（国内）,自由化（国外）,国家形象,价格政策,建立国家网络确立技术领先地位促进资源的合理配置在市场对外开放的过程中，保证网络和信息安全,创造公平有序的竞争环境确立国家或产业的竞争优势，为国家经济建设服务进一步开放，保持国际投资者的充分信心，迎接WTO鼓励民营企业的发展，提高中国计算机通信业技术水平,促进电话普及率和信息提供量的提高为社会提供高质量、价格合理的电信信息服务确立有利于中国电信产业和信息服务业发展的公众舆论,市场,法规/行业的变化,但xx公司的技术优势由于种种原因未能充分体现出来,xx公司技术水平本身,客户得到的服务,客户得到的信息,客户认可水平,软性指标,信息散失,对手挤压,技术水平,缩水,认同的缩水过程,系统稳定性新功能要求,电信内部信息交流客户沟通,竞争对手宣传竞争对手品牌效应,销售工作中还存在可发掘的更多的销售机会,初步想法,技术部讨论,制作方案,上报批准,外部协商,招标,提供想法,技术交流,参与,促成,参与,参与竞标,电信业务流程,集成公司参与,xx公司参与程度,深入参与,参与一般,参与极少或没有,主动参与,被动参与,业务流程中各部门参与与责任,总裁室,总裁办,财务